簡介： 九洲電器通過實(shí)踐得出的成本管控模式，讓不等式變?yōu)榈仁健?

　　百年罕見的金融危機(jī)給全球?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)帶來了“資產(chǎn)縮水、現(xiàn)金短流、盈利下滑”的全覆蓋沖擊。有人以企業(yè)資產(chǎn)和負(fù)債“對調(diào)”來調(diào)侃這次全球金融危機(jī)造成的嚴(yán)重后果。在這個(gè)“冰川時(shí)代”，企業(yè)如何通過成本管控——“成本節(jié)約”，來維持競爭先機(jī)，獲得永續(xù)發(fā)展的動力，成為目前財(cái)務(wù)管理乃至企業(yè)管理的重點(diǎn)和時(shí)代主題。

　　降本增效五層級

　　四川九洲電器集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡稱九洲電器）2006年以前實(shí)行部門目標(biāo)節(jié)約責(zé)任制的管理模式，每年以部門為核心下達(dá)強(qiáng)制節(jié)約指標(biāo)。過于剛性的管理制度無法激發(fā)員工自主性和創(chuàng)造性，節(jié)約績效低。2006年，公司領(lǐng)導(dǎo)前瞻性地看到降耗增效是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的時(shí)代主題，把成本控制作為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要指標(biāo)之一。此后，九洲電器采取了一系列的措施，逐步優(yōu)化、深化企業(yè)的成本節(jié)約精細(xì)化管理。

　　2006年，企業(yè)開始進(jìn)行責(zé)任劃分和集中職能的適度分配；2007年，企業(yè)又進(jìn)行了一定的管理改善和嘗試，即以終為始思考，采取成立專業(yè)的督察小組、定期不定期的現(xiàn)場督察等的一系列節(jié)約管理模式；2008年，企業(yè)開始嘗試根據(jù)各部門的特點(diǎn)制定個(gè)性化的節(jié)約降耗管理方法和目標(biāo)，并將部門的年度計(jì)劃指標(biāo)由簡單的數(shù)值絕對額變?yōu)榘俜直鹊南鄬︻~。傳統(tǒng)的節(jié)約建設(shè)已經(jīng)被“清潔型”、“節(jié)能型”、“和諧型”、“安全型”等個(gè)性化的節(jié)約形態(tài)所取代，這無疑是企業(yè)節(jié)約建設(shè)方面的一大創(chuàng)新。然而，在實(shí)踐中，以節(jié)約的結(jié)果為導(dǎo)向，容易引發(fā)部門管理上完全基于管理考核而開展成本節(jié)約工作，為了節(jié)約而節(jié)約，致使節(jié)約工作片面化，人員積極性未被充分調(diào)動，組織內(nèi)部依然沿用傳統(tǒng)的激勵(lì)手段。

　　2009年，我們結(jié)合科學(xué)發(fā)展觀對成本管理工作進(jìn)行了再思考，提出了科學(xué)發(fā)展觀下的“3+5=1”的成本精益管理模式。

　　“3+5=1”內(nèi)涵

　　九洲電器成本精益管理模式的精髓總結(jié)出來就是一個(gè)公式：“3+5=1”。具體而言，即是從三全（全員參與、全方位管理、全過程控制）的視角把握成本管理的要素，實(shí)現(xiàn)成本系統(tǒng)的五化管理（標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、規(guī)范化、科學(xué)化、長效化），構(gòu)建出一個(gè)企業(yè)降耗增效永續(xù)運(yùn)作的“力場”——企業(yè)文化道場體系。

　　將成本管理的理念深植于每個(gè)員工的心中，形成“節(jié)約成本”的潛移默化的大環(huán)境。通過對“人”這個(gè)關(guān)鍵要素的激活，期望打造能夠保障人員發(fā)揮持續(xù)能動性的九洲電器特色化節(jié)約成本管理文化。其顯著特征即為“全員參與、全方位管理、全過程控制”，旨在使企業(yè)員工在潛移默化中，使勝任素質(zhì)能力得以提升，同時(shí)自身的顯著價(jià)值感和被認(rèn)同感得以體現(xiàn)，成為這個(gè)系統(tǒng)中不可或缺的一份子。

　　其內(nèi)涵是：構(gòu)建以節(jié)約為主線，以成本構(gòu)成因素價(jià)值管理為核心，以責(zé)任體系為基礎(chǔ)，以考核體系為動力，以專業(yè)管理為保證的成本管理網(wǎng)絡(luò)，通過人本激活，串起個(gè)性的成本價(jià)值鏈，導(dǎo)入輪值管理、透明化管理、互助管理，發(fā)動全員的力量，激發(fā)全員的參與，激活全員的潛能。

　　“3+5=1”的成本精益管理模式的亮點(diǎn)體現(xiàn)在：其一，不但給企業(yè)提供了大道至簡的工具體系，同時(shí)給予企業(yè)“能動人”以充分的激活和保障。在管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，以精細(xì)化管理為終極目標(biāo)，變個(gè)人績效為班組績效，變班組績效為企業(yè)績效。其二，開拓性地將企業(yè)的成本管理有效導(dǎo)入到全體員工建設(shè)當(dāng)中，將存在于組織內(nèi)部的隱形知識顯性化，將員工的潛能激活提升為顯性的能力，并依靠成本節(jié)約的外化、傳播、擴(kuò)散，帶動全員能力的提升。其三，消除了以往節(jié)約建設(shè)在不同層面上存在的缺失，使企業(yè)的績效目標(biāo)很好地依賴班組建設(shè)與員工潛在動能的激活，得到了最大化實(shí)現(xiàn)，既解決了員工歸屬感匱乏的問題，又解決了基層組織員工勝任素質(zhì)能力不足的問題，同時(shí)還將基層班組變成企業(yè)知識管理系統(tǒng)充滿活力的一個(gè)導(dǎo)入點(diǎn)，并向上傳播復(fù)制。

　　三全視角

　　“三全”分別是指“全員、全過程和全方位的成本控制”。與傳統(tǒng)成本管理相比，在深度、廣度和指導(dǎo)思想等方面有了很大的改進(jìn)。它擴(kuò)大了成本控制的空間范圍；增大了成本控制的時(shí)間跨度；充分發(fā)揮成本控制的效能。通過“三全”的成本管理的嶄新視角，來形成科學(xué)發(fā)展觀下的成本無邊界管理。

　　一、“全員”參與，是指企業(yè)的所有成員都參與內(nèi)部成本管理，它是成本精益管理的基石。成本節(jié)約建設(shè)作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，僅依靠財(cái)務(wù)管理部門的力量是不夠的，必須依靠企業(yè)的全體員工，建立起一個(gè)從上到下，包括各層次、各部門以及每個(gè)人在內(nèi)的龐大的組織體系。

　　九洲電器采取了“軟、硬環(huán)境雙重建設(shè)”，充分激活全員的力量。

　　首先是軟環(huán)境的建設(shè)。以“節(jié)約”為主線，大力塑造企業(yè)的成本管理文化。高度重視企業(yè)成本管理文化的塑造，通過塑造人本特色的成本管理文化，深度拓寬成本管理內(nèi)涵，提出“人人都是成本管理者、人人都是成本監(jiān)督者”，挖掘職工成本管理的潛力，提高全體員工的成本意識，形成“節(jié)約成本”的潛移默化的大環(huán)境。使“降本增效”成為員工行為規(guī)范的內(nèi)在約束和激勵(lì)。

　　其次是硬環(huán)境的建設(shè)。要促使全體員工都參與到成本管理中來，就必須使人人頭上都有指標(biāo)，人人身上都有任務(wù)。九洲電器實(shí)行“三級”成本指標(biāo)問責(zé)管理，以成本為樹根，根據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃在年初制定各部門的成本節(jié)約指標(biāo)，要求各部門采用節(jié)點(diǎn)樹方法，以成本技術(shù)指標(biāo)和成本管理指標(biāo)為兩個(gè)分支，層層分解，一級保一級，確保低成本目標(biāo)管理的實(shí)現(xiàn)，即部門指標(biāo)必須分解到室班組，室班組指標(biāo)必須分解落實(shí)到個(gè)人，成本控制指標(biāo)量化分解、落實(shí)到個(gè)人。公司的成本節(jié)約考核對象分為三級：部門、室班組和崗位（個(gè)人），公司對部門問責(zé)、部門對室班組問責(zé)、室班組對個(gè)人問責(zé)。使成本壓力、動力和活力同在，責(zé)任、權(quán)利和利益共存，充分調(diào)動各部門人員的積極性和創(chuàng)造性。

　　二、“全方位”管理，是指立足于成本價(jià)值鏈，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)環(huán)節(jié)中引起資金進(jìn)出的活動，都納入節(jié)約建設(shè)控制的范圍。財(cái)務(wù)首先將成本指標(biāo)擺在其他各項(xiàng)指標(biāo)的前面，把成本作為開展工作的基礎(chǔ)條件，根據(jù)各部門不同的成本節(jié)約動因，分別制定《成本節(jié)約考評月報(bào)表》。要求各部門根據(jù)自身的節(jié)約成本動因標(biāo)準(zhǔn)，有針對性地?cái)M定符合本部門職責(zé)和權(quán)限的成本管理的新思路和實(shí)施細(xì)則。要求企業(yè)各職能部門在關(guān)注直接工作重點(diǎn)的同時(shí)，優(yōu)先考慮該活動對成本產(chǎn)生的直接、間接以及預(yù)計(jì)影響，實(shí)行成本否決，最大限度地壓縮成本。處理好當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)利益的關(guān)系，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的每一筆開支都進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督和嚴(yán)格的控制，減少成本溢出。

　　三、“全過程”控制，是指對企業(yè)成本產(chǎn)生的各環(huán)節(jié)，實(shí)行定性與定量結(jié)合的考評體系，關(guān)注制度執(zhí)行力，激勵(lì)員工自主成本管理。財(cái)務(wù)通過對影響成本的因素的重新確認(rèn)，確定了定性和定量的考評標(biāo)準(zhǔn)，建立個(gè)人、班組、單位成本節(jié)約成果反映的快速通道，搭建成本管理成果的展示平臺，成立“節(jié)約增收基金”，形成科學(xué)規(guī)范的成本管理責(zé)任體系。通過落實(shí)各部門的成本控制工作，將成本指標(biāo)擺在其他各項(xiàng)指標(biāo)的前面，實(shí)現(xiàn)成本管理從制定、調(diào)整到考核評價(jià)周而復(fù)始的整合。

　　五化管理

　　首先，構(gòu)建以專業(yè)管理為保證的成本管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)公司機(jī)構(gòu)設(shè)置和生產(chǎn)流程的特點(diǎn)，通過分析控制成本支出環(huán)節(jié)和控制重點(diǎn)，按專業(yè)管理分工，九洲電器建立了以財(cái)務(wù)部門為中心、以車間為紐帶、以班組和個(gè)人為基礎(chǔ)的縱向成本責(zé)任實(shí)體和以財(cái)務(wù)管理部門、設(shè)計(jì)部門、供應(yīng)部門、生產(chǎn)技術(shù)部門、管理部門和輔助服務(wù)部門為主導(dǎo)的橫向成本責(zé)任實(shí)體，形成縱橫交錯(cuò)、上下關(guān)聯(lián)的節(jié)約建設(shè)管理網(wǎng)絡(luò)。

　　其次，“標(biāo)準(zhǔn)流程+動態(tài)優(yōu)化”的成本精益管理流程。通過標(biāo)準(zhǔn)的節(jié)約建設(shè)流程，要求各部門、室班組、個(gè)人必須按及時(shí)統(tǒng)計(jì)、整理分類、偏差分析、超限預(yù)警和超預(yù)算控制、工作流轉(zhuǎn)、各種比較的成本精益管理操作流程。財(cái)務(wù)采用節(jié)點(diǎn)樹方法，根據(jù)各部門的基礎(chǔ)成本數(shù)據(jù)去粗取精進(jìn)行專業(yè)成本分析，細(xì)致劃分企業(yè)成本行為中的增值與非增值行為，盡量壓縮無價(jià)值的成本行為，杜絕浪費(fèi)，使節(jié)約管理工作走上“標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、規(guī)范化、科學(xué)化、長效化”的系統(tǒng)建設(shè)道路。

　　“3+5=1”的成本精益管理模式，首先賦予了九洲電器成本管理文化新內(nèi)涵，成本控制的范圍擴(kuò)展到整個(gè)企業(yè)，成本的含義變得更為廣泛，全公司掀起了節(jié)約的高潮。其次，它建立良好的企業(yè)成本生態(tài)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了成本管理從成本節(jié)省到成本避免的高級戰(zhàn)略變革。最后，它帶來了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。2007年成本節(jié)約額達(dá)2219.82萬，2008年成本節(jié)約額達(dá)5901.92萬元。公司的各項(xiàng)成本支出的大大降低，公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力明顯增強(qiáng)。