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當前,操作風險“管控難”已成為基層銀行一致呼聲。為什么難?難在何處?筆者作以下剖析,并提出幾點解難之策。
一、操作風險管理認識上存有誤區(qū)
誤區(qū)之一:認為操作風險是“操作中”或是“操作人員”的風險。銀監(jiān)會去年發(fā)布的《商業(yè)銀行操作風險管理指引》中指出:“操作風險是指由不完善或有問題的內部程序、員工和信息科技系統(tǒng),以及外部事件所造成損失的風險。”它包括法律風險,但不包括策略風險和聲譽風險。
誤區(qū)之二:認為操作風險事件之間是孤立的,毫無聯系的,從而缺乏對操作風險的整體認識、把握和管控。表象上看,員工操作失誤、關鍵崗位人員流失、“跳槽”以及銀行員工敗德、欺詐行為三者之間并無多大聯系,而突發(fā)事件、重大自然災害(如去年春季雪災)更與基層銀行無關,由此,許多人得出“操作風險事件之間并無內在聯系,操作風險屬于突發(fā)事件”的結論。
誤區(qū)之三:思想麻痹,“見險不驚”,以致“小洞不補,大洞吃苦”。許多基層銀行認為操作風險屬于“小毛小病”,對小差錯也不必大驚小怪。在這種指導思想下,平時把操作風險視為小事,更無應急防范預案、災難恢復和業(yè)務連續(xù)機制。
誤區(qū)之四:認為操作風險的產生源于“制度缺失”,從而造成“制度建設是個筐,什么問題都往里裝”。有的認為,操作風險如同“霧里看花”,防范它“關鍵靠制度”,好像制度是醫(yī)治操作風險的“靈丹妙藥”。這實際上是一種形而上學的認識。
誤區(qū)之五:認為操作風險產生與“業(yè)務發(fā)展太快”有關,在基層行既有把“防險與發(fā)展”對立起來的,也有“以控險替代發(fā)展”的。
誤區(qū)之六:把防范操作風險與經營轉型對立起來。經營轉型是基層銀行的當務之急,但不少基層網點跟不上轉型的步伐,有的以防控操作風險為借口,對經營轉型無動于衷,“出了問題怪上級,防范風險壓下級”;業(yè)務轉型“做秀”多,防范風險實招少。
誤區(qū)之七:認為操作風險管理是內部審計部門的事,與其他部門關聯度不大。
二、內部控制機制管理上的缺陷,是導致操作風險“管控難”的根本原因
銀監(jiān)會《操作風險管理指引》指出:商業(yè)銀行應將加強內部控制作為操作風險管理的有效手段,并提出十二條相關內控措施。就農行基層機構內控機制而言,還存有許多缺陷。主要表現在:一是制度空缺風險。隨著農行經營轉型、股改步伐加快,基本規(guī)章制度還不夠健全,在某些地方還存在盲點。二是操作風險管理政策尚未出臺。如操作風險管理組織架構、權限和責任;操作風險的識別、評估、監(jiān)測和控制、緩釋程序;操作風險報告程序;現有的和新推出的重要產品、業(yè)務活動、業(yè)務程序、信息科技系統(tǒng)、人員管理、外部因素及其變動、操作風險評估要求等。這些管理政策要求上級行至今尚未明確,導致基層行無章可循。三是部分制度滯后,業(yè)務轉型中找不到規(guī)矩、版本,審計處罰也找不到依據。如節(jié)能減排的“綠色信貸”政策標準基層行心中無數。再如現行的大額現金支付審批制度規(guī)定與基層行需求不相適應,處理這些業(yè)務隨機性較大,特別是遇到節(jié)假日,為了方便客戶,往往采取事后補簽辦法。四是制度執(zhí)行力差,許多規(guī)章制度流于形式;上級行只發(fā)文件,不抓落實和檢查,下級行遇到具體問題,靈活性講得多,原則性講得少,甚至以種種理由加以變通;也有的基層行視內控制度為“絆腳石”,內控管理失效、失靈,這也是基層行經營風險增加、發(fā)案率反彈的最直接、最根本的原因。五是人力資源配置不能適應內部控制的要求。由于農行面向“三農”,立足縣域經濟,基層網點相對穩(wěn)定,但隨著業(yè)務量增加,人員結構出現了新矛盾,而人力資源配置方式仍按業(yè)務量定編定崗,以致出現增加業(yè)務品種、擴大業(yè)務范圍,卻沒有能按照內控制度要求,在增加的風險環(huán)節(jié)上合理配置相關人員。所以,基層行混崗操作、一人多崗問題難以解決,加之部門自律監(jiān)管不到位、“飛行”檢查走形式,經營風險、操作風險發(fā)生也就不可避免了。
三、提出幾點解難之策及建議
1.堅持以人為本,培育良好的內部控制文化。由于操作風險具有內生性特征,這就決定了防范操作風險應從合規(guī)文化教育、內控文化建設入手。當前,必須有針對性地加強對員工理想信念、思想道德教育,建立良好的企業(yè)文化、合規(guī)文化,要引導員工樹立正確的人生觀、價值觀和榮辱觀,教育員工珍惜現有的工作、生活環(huán)境、愛崗敬業(yè),自覺抵制各種誘惑,遠離違法亂紀。同時,要進一步加強業(yè)務技能培訓,特別是新入行員工的崗位、新業(yè)務、新技能培訓,每個員工都必須熟知相應的業(yè)務流程、內控要求和經辦業(yè)務的主要風險點,弄懂、記清規(guī)章制度、獎懲規(guī)定以及內控的權限責任,打牢思想防線。只有把內控、合規(guī)文化教育抓到位、抓到“心”,操作風險防范才能見實效。
2.端正業(yè)務經營思想,正確處理好業(yè)務發(fā)展與防范風險關系。要堅決摒棄只抓業(yè)務經營,不抓風險防范的思想,既要加快發(fā)展、加快轉型,又要審慎經營,安全運行。當前,要明確導向,健全操作風險管理的激勵約束機制。一方面,要充分發(fā)揮利益導向在防控操作風險中風向標作用,牢固樹立充分揭示風險的內控理念和成本核算的管理理念。利益導向機制要堅持有利于增強總分行對基層分支機構的控制力,有利于充分發(fā)揮基層經營機構的主觀能動性,增強業(yè)務轉型的活力、動力,有利于糾正“重規(guī)模擴張,輕質量安全”的粗放型經營理念和做法。另一方面,要建立科學合理的考核體系,特別是工資分配體系,讓員工共享改革發(fā)展、轉型的成果,為全員重視內控,參與防范風險提供持續(xù)的精神動力。
3.認真貫徹執(zhí)行銀監(jiān)會《商業(yè)銀行操作風險管理指引》,把防范操作風險管理抓到實處。首先,要把合規(guī)文化理念貫穿到每個員工的日常行為之中,使之成為自覺習慣和行為準則,把操作風險作為“重點抓”,使操作風險管理的各項措施細化落實到每個環(huán)節(jié)、每個崗位、每個節(jié)點。其次,建立健全操作風險管理的組織體系和制度體系。要在全系統(tǒng)建立操作風險防控管理委員會,在基層行要有專門班子來抓,分管行長專管,并明確問責機制、承諾機制、考核機制。當務之急,是總行要盡快制定完善操作風險管理政策、方法和程序,明確系統(tǒng)內操作風險計量、計提所需資本。再次,要完善操作風險管理機制?;鶎有幸鶕I(yè)務轉型的實際,按照業(yè)務品種設計標準的業(yè)務流程、手冊,對重要的崗位、要害環(huán)節(jié)、敏感的業(yè)務風險點制定明確的內控規(guī)定,要定期對要害崗位人員進行強制休假制度、定期輪崗和崗位交流制度;要嚴格授權、授信制度;建立完善、有效的事中控制和事后監(jiān)督機制;建立健全監(jiān)督檢查和評價、糾錯機制;完善案件披露、揭露、查處、獎懲機制;建立操作風險信息預警報告制度,構建“人控、制控、機控一條龍”管控體系,從而,杜絕操作風險管理盲區(qū)和“斷層”。
4.整合監(jiān)管資源,構建內控與內審聯動、互動機制。當前,農行正處在股改關鍵時期,隨著經營轉型,原有兩級審計派駐體制將有新的變化,二級分行以下內控“三道防線”體系也面臨新變化、新情況,但不管內審體制怎么改,內審部門為公司治理結構服務、為經營戰(zhàn)略轉型服務、為內控體系建設服務、為企業(yè)創(chuàng)造價值服務的方向不會變。當前首要任務是搞好內控與內審聯動,防止出現“三道防線”斷層,內審部門要以股改大局為重,自覺成為內控管理的中堅力量。各業(yè)務部門要加大條線自律監(jiān)管力度,對重點部門、重點崗位、重點環(huán)節(jié)要進行全方位、全過程的管控。對一些操作風險苗頭性問題,要早發(fā)現、早糾正、早下手。在人少事多的情況下,可以“借力監(jiān)管”、“聯手行動”,實現監(jiān)管信息資源共享。這樣既解決了監(jiān)管人手不足的矛盾,又避免部門之間重復檢查、基層行接待檢查過多的問題。
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