前段時間一位朋友向筆者抱怨，由于市場經(jīng)營狀況惡化，他所在企業(yè)費用管控面臨巨大挑戰(zhàn)。為實現(xiàn)有效管理，整個財務(wù)團隊卯足了勁，通過兩個月的奮戰(zhàn)，終于形成一套涵蓋預(yù)算管理、審批制度、備用金借款、財務(wù)核算的費用管控體系，他們開始憧憬費用管控的成效和領(lǐng)導(dǎo)的贊賞。然而，半年度經(jīng)營分析報告出爐后，他們失望透頂-- -絕大部分費用指標依然超標！什么原因造成堪稱“完美”的防控體系如此不堪一擊？又怎樣才能真正實現(xiàn)費用的有效管控呢？事實上，很多企業(yè)談到內(nèi)部控制時非常困惑，困惑之處在于企業(yè)投入了大量人力物力并建立健全內(nèi)部控制體系后卻達不到預(yù)期效果。

　　為何內(nèi)控制度建成后卻不能有效執(zhí)行？如何強化費用模塊的內(nèi)部控制？看看朋友的企業(yè)是如何做到的。

　　系統(tǒng)梳理問題

　　痛定思痛后，該公司謀求改革，希望借助外力對公司費用管理現(xiàn)狀進行全面診斷和分析。顧問團隊進駐后，從預(yù)算管理、業(yè)務(wù)流程、風險管理三個方面進行了調(diào)研和剖析，結(jié)果顯示，該集團費用管理存在以下問題。

　　一是預(yù)算管理失效。為強化預(yù)算管理，該公司嚴格按照業(yè)務(wù)計劃進行預(yù)算，公司上下提倡剛性的預(yù)算管理模式并進行預(yù)算預(yù)警，即便如此，預(yù)算管理依然失控。主要原因在于，一方面由于財務(wù)數(shù)據(jù)滯后于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，存在大量實際已經(jīng)發(fā)生但尚未結(jié)算的費用信息，信息不對稱；另一方面由于缺少對預(yù)算使用情況實時反應(yīng)的系統(tǒng)支撐，從而導(dǎo)致管理者在進行業(yè)務(wù)活動審批時不能對預(yù)算整體情況進行有效把握。預(yù)算管理變成管理者筆頭和預(yù)算管理制度之間的博弈。

　　二是業(yè)務(wù)處理效率低下。業(yè)務(wù)處理效率低下主要表現(xiàn)在流程較長，該公司費用報銷需要7個處理環(huán)節(jié)。他們認為：其一，較多的審核人員會減少出錯的可能性；其二，出現(xiàn)問題時，可追究責任的簽字者較多。殊不知責任主體越多，越是無法落實責任，造成這種局面主要原因是“業(yè)務(wù)審批”和“財務(wù)審核”職責的混淆。

　　三是財務(wù)風險管理薄弱?？陀^地評價，該企業(yè)在內(nèi)部管理制度上已非常健全，但由于信息共享程度較低，降低了財務(wù)管理制度的實用價值。比如為減少財務(wù)核算量及資金流轉(zhuǎn)產(chǎn)生的手續(xù)費，對駐外的分支機構(gòu)進行打包的備用金管理，由于系統(tǒng)中僅僅記錄了分支機構(gòu)整體情況，至于資金具體明細流向總部財務(wù)人員無從而知。由于未實現(xiàn)精細化管理使得風險管理薄弱，而財務(wù)價值信息與業(yè)務(wù)信息不同步也影響到信息共享程度。

　　對癥尋找良策

　　通過調(diào)研訪談，顧問團隊發(fā)現(xiàn)了問題同時也獲知了需求，管理咨詢顧問和流程顧問們以“如何實現(xiàn)預(yù)算控制”、“如何強化風險管理”、“如何提高處理效率”、“如何進行業(yè)務(wù)支持”為切入點，設(shè)計藍圖。

　　整個設(shè)計思路以“基于業(yè)務(wù)實際，滿足業(yè)務(wù)需求”、“確保風險受控，有助效率提升”、“模塊設(shè)置靈活，預(yù)留接口可拓”為理念，將“預(yù)算管理模塊”、“人力資源管理模塊”、“銀企互聯(lián)模塊”、“財務(wù)核算模塊”高度集成，最終實現(xiàn)預(yù)算控制事前化、審批流程定向化、財務(wù)核算自動化和費用分析全面化。系統(tǒng)上線后，企業(yè)管控模式發(fā)生了如下變化。

　　預(yù)算管理方面。第一，系統(tǒng)從時間縱向和部門橫向進行多維度管理，時間和部門可大可小、管理可粗可細；第二，業(yè)務(wù)申請通過批準，系統(tǒng)將自動凍結(jié)部分可用額度，預(yù)算不足時，系統(tǒng)將拒絕領(lǐng)導(dǎo)的審批，由此強化預(yù)算管控的事前性和剛性，并把業(yè)務(wù)和財務(wù)之間的矛盾轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)和系統(tǒng)之間的矛盾；第三，系統(tǒng)實時展示某期間的預(yù)算總額、已使用額度、剩余可用額度，領(lǐng)導(dǎo)可對全盤預(yù)算進行把控，強化決策支持功能。

　　財務(wù)核算方面。第一，按照不同的費用類別，系統(tǒng)可配置成不同的業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程同時更可以聚焦資源；第二，費用管理系統(tǒng)與企業(yè)ERP對接后，系統(tǒng)可對員工進行定位，根據(jù)行程和職位自動確定補貼標準；第三，業(yè)務(wù)活動進程驅(qū)動財務(wù)自動記賬，且報銷時系統(tǒng)自動提示經(jīng)辦人的借款信息，減少應(yīng)收款無法收回的風險。

　　風險管理方面。第一，系統(tǒng)內(nèi)嵌了企業(yè)的授權(quán)管理制度，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)減少了出錯的可能性，潛移默化之中強化了風險管理意識；第二，所有的財務(wù)核算由業(yè)務(wù)信息驅(qū)動自動生成，而非手工錄入，自動生成而不落地減少財務(wù)核算出錯的可能性；第三，絕大部分往來單位的收款信息都維護在企業(yè)的ERP系統(tǒng)中，付款憑證審核通過后自動觸發(fā)生成付款指令，系統(tǒng)鎖定了收款人信息減少了付款結(jié)算出錯的可能性。

　　待我們回過頭看待問題時，會發(fā)現(xiàn)內(nèi)控其實是一件非常有趣的事。其一，制度的參與制定者可能會帶頭挑戰(zhàn)制度的權(quán)威；其二，制度的捍衛(wèi)者卻苦于情感的掙扎，因為內(nèi)部控制能否得以成功需要事前、事中、事后堅守，堅守者需要基于客觀公正的立場，由充滿感情的人去做鐵面無私的事本身就是一個諷刺。然而這一切，在信息系統(tǒng)面前將毫無意義。