【摘要】對于現(xiàn)代企業(yè)在實施JIT與ERP在企業(yè)中的關(guān)鍵問題，本文從企業(yè)成本管理、JIT生產(chǎn)制度的內(nèi)涵、風險防范對策研究 及ERP系統(tǒng)的風險分析等4個方面展開論述作出比較。企業(yè)需要從戰(zhàn)略層次上認識實施ERP、JIT。最后,對JIT與ERP，本文給出了分析及比較。

　　【關(guān)鍵詞】ＪＩＴ生產(chǎn)制度內(nèi)涵及成本管理；ERP 系統(tǒng)的風險分析及風險防范對策研究

　　一、JIT分析

　　1、JIT生產(chǎn)制度的內(nèi)涵

　　即時生產(chǎn)制度（Just-In-Time，簡稱JIT）國內(nèi)又有人譯為準時生產(chǎn)制度或適時生產(chǎn)制度。即時生產(chǎn)制度產(chǎn)生于20世紀70年代，最先是由日本豐田汽車公司推行的一種生產(chǎn)管理制度，隨后在西方經(jīng)濟發(fā)達國家如美國、加拿大、西歐各國等也得到了廣泛的應用。即時生產(chǎn)制度的要點是企業(yè)生產(chǎn)以顧客需求（如定單）為起點，由后向前進行逐步推移來全面安排生產(chǎn)任務。上一生產(chǎn)步驟生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、質(zhì)量要求和交貨時間只能根據(jù)下一生產(chǎn)步驟提出的具體要求而定。這與傳統(tǒng)的由前向后推動的生產(chǎn)制度正好相反。至于材料及零部件，只有當某一步驟需要時企業(yè)才予以購進。即時生產(chǎn)制度的主要目的是要消除各種沒有附加價值的作業(yè)，以便更具彈性地去適應顧客定單的需求變化。這種方式提出了生產(chǎn)過程零缺陷，經(jīng)營過程零庫存的口號。要采用理想的即時生產(chǎn)制度，應不斷地實施一系列的改善活動，以消除生產(chǎn)活動中沒有價值的工作。即時生產(chǎn)制度的特點就是能迅速地大幅度地降低成本，使交貨期準確，從而增加企業(yè)的獲利能力。即時生產(chǎn)制度的本質(zhì)是要求企業(yè)在供產(chǎn)銷等各個環(huán)節(jié)，盡可能實現(xiàn)零庫存。

　　即時生產(chǎn)制度能節(jié)約廠房的占用、減少存貨的庫存量、增加流動資金的周轉(zhuǎn)量、提高生產(chǎn)能力、縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種作業(yè),有的可能增加顧客的價值,有的不一定能增加顧客的價值。不增加顧客價值的作業(yè)可視為一種浪費,例如與存貨相關(guān)的一些作業(yè)(存貨的存儲、維護、分類、整理等)因質(zhì)量不合格而進行的加工、改造，原材料、在產(chǎn)品、半成品、產(chǎn)成品質(zhì)量上的損失，供產(chǎn)銷各個環(huán)節(jié)各種形式的等待和延誤造成的損失等。這些都屬于不增加價值的作業(yè)。是一種浪費。通過即時生產(chǎn)制度,應盡量消除或減少不增加價值的作業(yè),提高增加價值的作業(yè)，即通過排除工作中的無效勞動,來提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率,進而降低成本。

　　2、ＪＩＴ環(huán)境下的產(chǎn)品成本管理

　　與傳統(tǒng)制造系統(tǒng)相比,在ＪＩＴ環(huán)境中,某些以往為多種產(chǎn)品共有的制造費用,已能直接歸屬于特定的產(chǎn)品,單元式的制造、對員工進行綜合訓練以及分權(quán)式的服務作業(yè),不僅是ＪＩＴ的主要特征,而且也是使成本的歸屬性發(fā)生轉(zhuǎn)變的原因。以往分散存放于各個部門的用以生產(chǎn)某一產(chǎn)品的設備,如今則被重新安排在各個單元內(nèi),每一單元僅生產(chǎn)一種產(chǎn)品或零件,這樣,設備折舊就變成了可直接歸屬的成本。具備多種技能的工人和服務的分權(quán)化,也增加了成本的歸屬性,在單元內(nèi)的工人經(jīng)過全面的培訓后,不僅能夠從事設備的準備、維護及操作,而且,也可以擔任兩部機器間在制品的搬運工作和以往由其他工人擔任的后勤服務,由于這些單元內(nèi)的工人都直接從事了該產(chǎn)品的生產(chǎn),因此該單元內(nèi)發(fā)生的人工成本就是直接人工。所以,在ＪＩＴ環(huán)境中,許多以前的間接人工,如今都可以直接歸屬在某項產(chǎn)品下。

　?、?ＪＩＴ對產(chǎn)品成本的正確性的影響。間接成本減少而直接成本增加促進了產(chǎn)品成本的正確性。某種產(chǎn)品所發(fā)生的直接制造成本可以直接歸屬于該產(chǎn)品;然后間接成本則與多種產(chǎn)品有關(guān),因此要以成本動因和制造費用率分攤在各種產(chǎn)品上,但是在計算分配率和各種產(chǎn)品應分攤數(shù)額時難免會出現(xiàn)誤差。為了成本計算的準確和方便起見,企業(yè)或許會選擇與制造費用作業(yè)的耗用相關(guān)較少的成本動因,而ＪＩＴ制造不僅減少間接成本,而且還將大部分制造費用轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯映杀?從而減少了分攤,提高了產(chǎn)品成本計算的正確程度。需要注意的是,ＪＩＴ并未將所有的間接成本轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯映杀?事實上,即使實施了ＪＩＴ,許多制造費用作業(yè)仍然是為各制造單元所共有的,只有當ＪＩＴ與作業(yè)成本制相結(jié)合時,才能對產(chǎn)品成本計算的正確性產(chǎn)生巨大的改進。

　　②.ＪＩＴ對服務部門的成本分配的影響。在傳統(tǒng)制造中,服務部門和生產(chǎn)部門的經(jīng)理是由不同的人擔任,服務部門采用集權(quán)式來為生產(chǎn)部門提供后勤服務,服務成本的發(fā)生由服務部門的經(jīng)理負責,而生產(chǎn)部門的經(jīng)理盡管對服務成本的發(fā)生也有關(guān)系,但其只能對服務成本施加間接控制;而在ＪＩＴ環(huán)境中,許多服務則采取了分權(quán)式,即將技術(shù)工人(例如工程師和生產(chǎn)計劃人員)直接分配到產(chǎn)品制造單元內(nèi),并對工人進行訓練使其能夠從事以往由間接人工(如維護人員)擔任的工作,這樣,許多服務成本便可直接歸屬于制造單元,而最后也能歸屬于特定產(chǎn)品中,從而可以使得經(jīng)理人更加了解產(chǎn)品的真實成本,同時由于其必須對服務成本負直接控制責任,因此就能對服務成本作出更適當?shù)目刂啤?

　?、?ＪＩＴ對直接人工成本的影響。當廠商采用ＪＩＴ和自動化之后,會引起直接人工成本的數(shù)量和性質(zhì)發(fā)生變化。例如制造單元內(nèi)的工人,可以在產(chǎn)品生產(chǎn)的空檔期間從事預防性的維護工作,這種行動會產(chǎn)生兩項結(jié)果:其一是數(shù)量上,直接人工占總制造成本的比例下跌了;其二是在性質(zhì)上,直接人工由變動成本轉(zhuǎn)化為固定成本。而這兩項結(jié)果都將導致直接人工成本收集和報道的重要性比以往降低。

　?、?ＪＩＴ對存貨計價的影響。ＪＩＴ消除的第一項會計問題就是產(chǎn)品成本的計算和存貨的計價問題,當存在存貨時,為了編制財務報表,就需要依照一般公認的會計原則以存貨予以計價,然而,當存在著零庫存或僅有少量存貨時,則存貨的計價對財務報表而言已無關(guān)緊要,實際上,在ＪＩＴ環(huán)境中,計算產(chǎn)品成本的目的僅僅是為了管理上的需要,而經(jīng)理人需要正確的成本資料是為了決策的需要。

　?、?ＪＩＴ對分批成本法的影響。采用分批成本法計算產(chǎn)品成本企業(yè)在實施ＪＩＴ時,應該首先將重復性的生產(chǎn)業(yè)務與特殊性的定購劃分開,然后可以設置制造單元以處理重復性的業(yè)務,對于那些需求量低,因而沒有必要設置其制造單元的產(chǎn)品,可以將不同的機器組合在一個制造單元之內(nèi),用以生產(chǎn)需要相同制造工序的產(chǎn)品或零件族。由于制造布置的改變和生產(chǎn)批量的縮小(由于降低在制品及制成品庫存量的結(jié)果),為每批產(chǎn)品設置成本單就已顯得不切合實際,成本可以按照制造單元匯集,從而簡化了分批成本法的計算工作;同時由于ＪＩＴ的基本思想是以需求帶動生產(chǎn),這就使得產(chǎn)品的前置時間大為縮短,而且對通過制造單元的每件產(chǎn)品都進行追蹤并非易事,因此實際上,ＪＩＴ環(huán)境中的分批成本法還具有分步的性質(zhì)。

　?、?ＪＩＴ對分步成本法的影響。在傳統(tǒng)的分步成本法下,生產(chǎn)過程劃分為相對獨立的若干步驟,以某一期間各步驟生產(chǎn)的半成品和產(chǎn)成品為成本計算對象,并將同一期間的制造成本按照生產(chǎn)步驟進行匯集,然后以該期間的總成本除以當期的產(chǎn)量,即為單位成本。單位成本在半成品及產(chǎn)成品存貨計價中有很大作用。

　　單位成本的計算雖然簡單,但是由于存在期初和期末半成品,從而涉及到了制造費用在半成品和產(chǎn)成品之間的分配,所以在計算中產(chǎn)量一詞通常包括某一期間的產(chǎn)成品產(chǎn)量和約當產(chǎn)量,即半成品按期完工程度折合成產(chǎn)成品的產(chǎn)量。由于約當產(chǎn)量的計算視加權(quán)平均法或先進先出法而定,因此單位成本的計算相當繁瑣,尤其是在先進先出法下。

　　由于在ＪＩＴ制造中實施了零庫存,因此單位成本的計算也較為簡單,只要將某一工序在某一期間內(nèi)的總成本除以產(chǎn)量,而不必計算約當產(chǎn)量,也毋需考慮期初成本,所以ＪＩＴ使得會計工作大為簡化。

　　二、ERP在企業(yè)中風險防范對策研究和ERP系統(tǒng)的風險分析

　　ERP系統(tǒng)是英文Enterprise Resource Planning(企業(yè)資源計劃)的簡寫,它是由美國著名計算機技術(shù)咨詢集團企業(yè)加特納(Gartner Group)于1990年提出的概念,它是基于計算機技術(shù)和管理科學的最新發(fā)展,從理論和實踐兩個方面,以管理會計為核心,同時識別和規(guī)劃企業(yè)資源,將企業(yè)內(nèi)部所有資源整合在一起,對采購、生產(chǎn)、成本、庫存、分銷、運輸、財務、人力資源進行規(guī)劃,從而達到最佳資源組合,取得最佳效益,實現(xiàn)企業(yè)(以制造業(yè)為代表)整體經(jīng)營管理的解決方案。

　　1、實施ERP系統(tǒng)的風險分析

　?、?目標過高。在制定ERP系統(tǒng)項目的目標時,中小企業(yè)制定的目標過高,無形中夸大了ERP系統(tǒng)的功能。中小企業(yè)的ERP系統(tǒng)實施范圍過大,脫離企業(yè)的實際業(yè)務情況和現(xiàn)有資源,對企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)有資源缺乏客觀的評價,沒有做到實事求是,未認清ERP系統(tǒng)與企業(yè)目標的真正結(jié)合處,盲目上馬,在實施后難免產(chǎn)生一種失落感,影響到ERP系統(tǒng)的后期實施工作。

　?、?設計與業(yè)務脫節(jié)。整個選型過程由IT技術(shù)部門負責,以計算機技術(shù)人員為主導,業(yè)務部門不參與選型。在實際環(huán)境中,各個部門的業(yè)務都很繁雜,ERP系統(tǒng)的應用本身就是與各個部門密切相關(guān)的工作,別人不了解你的業(yè)務,也無法替你發(fā)表意見,只有親自參加選型過程,才能充分理解所要選擇的ERP系統(tǒng),使本部門的業(yè)務需求得到滿足。

　?、?過于相信承諾。決不能把承諾作為系統(tǒng)建設的一部分,也就是說不能把系統(tǒng)建立在任何承諾之上,謹慎的做法,就是把承諾當作不存在來進行系統(tǒng)的選型和實施,只有真正的成功實施,才是不變的真理。

　?、?過于追求新技術(shù)。ERP系統(tǒng)是基于軟件技術(shù)的商品,但它的目標是進行業(yè)務管理,不是為了實現(xiàn)某項技術(shù),中小企業(yè)并未真正領(lǐng)會到這一點。ERP系統(tǒng)不只是一個軟件系統(tǒng),而是一個集組織模型、業(yè)務流程、企業(yè)規(guī)范、信息技術(shù)及實施方法為一體的綜合管理應用體系。過于追求新技術(shù),只會造成南轅北轍,得不償失。

　　實施ERP系統(tǒng)還要因地制宜,因企業(yè)而別,具體問題具體分析。首先,要根據(jù)企業(yè)的具體需求上相應的系統(tǒng),而不是籠統(tǒng)地都上小型機,或者不顧企業(yè)的規(guī)模上 Windows NT,這樣長期運作,對企業(yè)危害性極大。其次,這種投入不是一勞永逸的,由于技術(shù)的發(fā)展很快,隨著工作的深入,企業(yè)會越來越感到資源的緊缺,因此,每年應有相應的投入,才能保證系統(tǒng)健康地運轉(zhuǎn)。

　　2、風險防范對策研究

　?、?管理班子要取得共識

　　練好內(nèi)功,做好管理的基礎工作,是ERP系統(tǒng)實施的基礎。正如三露案失敗的教訓總結(jié),與其說ERP系統(tǒng)是一個技術(shù)項目,不如說ERP系統(tǒng)更是一次管理變革,只有自身具備了管理變革的適應性,才能在變革面前伸縮自如,進而才能將ERP系統(tǒng)作為工具為自所用。

　　管理班子重視,思想正確,思路清晰是ERP系統(tǒng)成功實施的保障。ERP系統(tǒng)實施被稱為“一把手工程”,這說明了企業(yè)的決策者在ERP系統(tǒng)實施過程中的特殊作用。ERP系統(tǒng)是一個管理系統(tǒng),牽動全局,沒有第一把手的參與和授權(quán),很難調(diào)動全局。

　?、?對ERP系統(tǒng)正確的認知

　　ERP系統(tǒng)是企業(yè)的支柱——無論是企業(yè)內(nèi)部還是外部——從內(nèi)部財務信息和業(yè)務表現(xiàn)數(shù)據(jù)的有效整合,到未來的延伸型企業(yè)和協(xié)同商務平臺,這些是企業(yè)長遠發(fā)展的根基。企業(yè)不但需要了解ERP系統(tǒng)是做什么的,還要了解ERP系統(tǒng)實施會給企業(yè)帶來什么,怎樣才會真正起到ERP系統(tǒng)的作用,怎樣ERP系統(tǒng)才會真正的成功。要做好高級管理人員的觀念轉(zhuǎn)變,重點是一把手的觀念轉(zhuǎn)變。把ERP系統(tǒng)的實施真正做成一把手工程,采用自上而下、潛移默化的方式,首先高層、中層領(lǐng)導先轉(zhuǎn)變觀念,在實施中向基層管理人員和業(yè)務人員灌輸ERP系統(tǒng)的理念,使企業(yè)可能接觸和使用ERP系統(tǒng)的員工對ERP系統(tǒng)的理念、整體流程有相當?shù)恼J識,奠定堅實的思想基礎。

　　③.合適的制度保證

　　要有保證ERP系統(tǒng)實施成功的制度機制。加強管理,調(diào)適各階層利益,設計好的績效考核機制,調(diào)動員工積極性。人員內(nèi)部利益分配不公平,是企業(yè)中常見的問題,所以就要在利益點上有一個平衡,加強績效的考核,用制度來管人而,不是“人管人”,消除員工內(nèi)部的不公平感,提高員工工作的積極性。不論是ERP系統(tǒng)也好,還是其他的一些項目也好,才會更高效和有力度的實施,才能得到廣大員工的理解與支持。

　　④.適合本企業(yè)的產(chǎn)品

　　在做好需求分析和可行性分析的基礎上,選擇適合本企業(yè)的ERP系統(tǒng)產(chǎn)品。要從企業(yè)自身出發(fā),充分考慮企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)線和技術(shù)、經(jīng)濟和社會因素對系統(tǒng)實施可行性分析,避免騎虎難下。選擇適合企業(yè)的ERP系統(tǒng)是該系統(tǒng)能夠在企業(yè)成功運用的前提。企業(yè)要從自身出發(fā),在充分調(diào)研、學習的基礎上,引進高起點的ERP系統(tǒng),并認真做好招標工作,在產(chǎn)品選型上一定做到恰到好處。

　?、?做好系統(tǒng)維護與升級

　　ERP系統(tǒng)的實施完成后,企業(yè)要保留團隊的主要技術(shù)和業(yè)務人員,做好實施后系統(tǒng)的維護和順利升級的工作,為進一步提高企業(yè)生產(chǎn)力做堅實的后盾。ERP系統(tǒng)實施完成并不是終點,而是另一個新起點。一般來說, ERP系統(tǒng)期望的應用生命周期在10~20年左右,在未來的歲月里,企業(yè)還要仰仗ERP系統(tǒng)實施小組的工程師和業(yè)務人員改進系統(tǒng),處理應用中的瓶頸問題,以適應社會的新的變化和進步。企業(yè)在提高管理水平上的探索應是永無止境的。

　　三、結(jié)論

　　綜上討論可得如下結(jié)論：在設計和優(yōu)化集成化供應鏈的信息共享機制時，若考慮了對供應商的及時供貨能力激勵，則委托人（制造商）的風險成本、代理成本都比沒有考慮對供應商的及時供貨能力激勵時要小。因此，為提高集成化供應鏈中各個環(huán)節(jié)的收益水平，降低各 個環(huán)節(jié)的風險成本和代理成本，應積極推動在集成化供應鏈中建立信息共享的激勵機制。目前甚至更長一段時期內(nèi),一些中小企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)的進程中遇到了一些問題,碰到了暫時的阻力,但是有理由相信,在中小企業(yè)ERP系統(tǒng)實施不斷深化的情況下,在認清問題本質(zhì)的前提下,在不斷總結(jié)成功與失敗經(jīng)驗的情況下,我國眾多中小企業(yè)會迎來ERP系統(tǒng)實施的黃金時代,普遍提升企業(yè)核心競爭力,迅速發(fā)展壯大自我,繁榮中國經(jīng)濟。

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