【摘要】煤炭企業(yè)在生存發(fā)展過程中，外有同業(yè)競爭和經(jīng)濟波動等不利因素制約，內(nèi)有采場不斷延伸和改善員工福利待遇的壓力，要在激烈的市場競爭中求得生存并不斷發(fā)展，唯一的出路就是不斷降低成本，而成本的降低離不開健全的成本考核制度。因此，建立健全成本考核制度是煤炭企業(yè)降低成本的有效保障。

　　【關(guān)鍵詞】成本考核；制度；保障

　　一、建立成本考核制度應(yīng)遵循的原則

　　1、成本效益原則。企業(yè)的任何行為都要講求經(jīng)濟效益，建立成本考核制度也不例外，增加一項管理工作就要花費一定的人力或物力，付出一定的代價，這種代價不應(yīng)超過建立這項控制制度所能節(jié)約的成本。成本效益原則在很大程度上決定了進行成本控制與考核只能在成本發(fā)生的重要領(lǐng)域中選擇關(guān)鍵因素來進行控制，而不對所有的成本項目都進行周密的控制與考核。成本效益原則反對那些不計工本和華而不實的煩瑣手續(xù)，其最終經(jīng)濟效果不大，甚至得不償失。不符合成本效益原則的考核制度是沒有生命力的，是不可能持久的。

　　2、因地制宜原則。因地制宜原則要求在制定考核制度時要分別設(shè)計，要適合本企業(yè)的特點和成本項目的實際情況，不能生搬硬套別人的做法。一個企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其管理重點、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、成本控制的方法都不盡相同，所以在制定考核制度時要考慮本企業(yè)所處的發(fā)展階段以及未來的發(fā)展方向。煤炭企業(yè)的成本考核應(yīng)充分考慮煤炭企業(yè)的特點，針對煤炭企業(yè)成本構(gòu)成，如材料費、人工費、制造費用、管理費用等，按適合本企業(yè)特點的原則，在選擇控制和考核方法時區(qū)別對待。

　　3、全員參與原則。企業(yè)的任何活動都會發(fā)生成本，任何成本都是人的某種作業(yè)的結(jié)果，只能由參與這些活動的人來控制，只有企業(yè)的全體員工都參與成本控制，才能取得控制成本的效果。在建立考核制度時要讓全體員工了解企業(yè)的困難和實際情況，廣泛征求員工的意見，鼓勵員工積極參與政策的制定。當(dāng)一個人真正參與了政策的制定，其會在心理上感覺介入了該項工作，并愿意承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，積極性與主動性也會隨之提高。成本的降低是企業(yè)全體員工的共同任務(wù)，只有通過全體員工協(xié)調(diào)一致的努力才能實現(xiàn)。

　　4、領(lǐng)導(dǎo)推動原則。成本的考核涉及企業(yè)的全體員工，嚴(yán)格的考核并不是一件令人愉快的事情，因此必須由企業(yè)的高層來推動?？己酥贫饶芊裾J(rèn)真地執(zhí)行取決于企業(yè)高層是不是全力支持，降低成本的目標(biāo)能否實現(xiàn)取決于企業(yè)的高層是不是有堅定的信心和決心，成本控制能否真正取得效果取決于企業(yè)的高層是不是具有腳踏實地和實事求是的精神。

　　二、成本考核制度體系的建立

　　1、組織系統(tǒng)。設(shè)立相應(yīng)的考核機構(gòu)，負(fù)責(zé)成本考核的各項工作，建立與企業(yè)組織機構(gòu)相適應(yīng)的成本控制系統(tǒng)，按照企業(yè)的組織機構(gòu)合理地劃分責(zé)任中心。目標(biāo)總成本可劃分為若干個子目標(biāo)，分別落實到各部門并為其制定可控成本目標(biāo)，各部門的子目標(biāo)可根據(jù)實際情況劃分更小的目標(biāo)，指定其下一級部門去完成。在劃分責(zé)任中心的同時必須使各責(zé)任中心明確應(yīng)該完成的目標(biāo)、所負(fù)的責(zé)任和控制的范圍。

　　2、信息系統(tǒng)。成本考核離不開企業(yè)的責(zé)任會計系統(tǒng)，責(zé)任會計系統(tǒng)主要包括編制責(zé)任預(yù)算、核算預(yù)算的執(zhí)行情況、分析評價和報告業(yè)績?nèi)齻€部分。責(zé)任預(yù)算要按照各責(zé)任中心來進行編制，并下達給有關(guān)的人員，由他們來控制自己的活動。實際發(fā)生的成本要按照責(zé)任中心來歸集分類，并與預(yù)算的口徑保持一致。在進行核算時，共同費用要按責(zé)任歸屬合理分配，盡量減少責(zé)任轉(zhuǎn)嫁。期末應(yīng)用時編制業(yè)績考核報告，比較預(yù)算和實際的差異，分析差異產(chǎn)生的原因和責(zé)任的歸屬。另外，要實行例外報告制度，對預(yù)算中未考慮到的事項和重大的超支事項應(yīng)及時向上級報告，以便于及時作出決策。

　　3、考核制度。第一，規(guī)定代表責(zé)任中心目標(biāo)的一般尺度，如煤炭產(chǎn)量、可控成本、灰分等；第二，規(guī)定目標(biāo)尺度的唯一解釋方法，作為考核的標(biāo)準(zhǔn)必須作出正式的、唯一的解釋；第三，規(guī)定業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)的計量方法，如共同費用如何進行分配，使用歷史成本還是市場價格計量等，都應(yīng)當(dāng)加以明確規(guī)定；第四，規(guī)定采用的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，如使用固定預(yù)算還是彈性預(yù)算，預(yù)算編制時所使用的系數(shù)等；第五，規(guī)定業(yè)績考核報告的內(nèi)容、時間、詳細(xì)程度等。將以上內(nèi)容以文件的形式規(guī)范下來，形成企業(yè)的考核制度。

　　4、獎勵制度。這是維持考核系統(tǒng)長期有效運行的重要因素。對員工的考核要實事求是，要有客觀、準(zhǔn)確、適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，減少個人偏見及主觀性。規(guī)定明確的獎懲辦法，讓員工了解業(yè)績好壞與獎罰的關(guān)系，可以引導(dǎo)員工自覺地約束自己的行為去取得更好的業(yè)績，這是實現(xiàn)企業(yè)總體控制目標(biāo)強有力的手段。

　　三、成本考核制度的實施

　　1、考核目標(biāo)的制定。首先，由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)企業(yè)長期規(guī)劃與發(fā)展戰(zhàn)略提出考核年度應(yīng)當(dāng)完成的總體目標(biāo)，企業(yè)總體目標(biāo)的提出應(yīng)當(dāng)充分考慮企業(yè)當(dāng)前所處的市場環(huán)境，注意協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系。在兩個部門的目標(biāo)相背離時，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層進行協(xié)調(diào)并作出正確的決策。其次，由企業(yè)的會計部門根據(jù)總體目標(biāo)測算應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)成本。按目標(biāo)成本屬性進一步劃分為可控成本與不可控成本，將可控成本按責(zé)任歸屬分別劃分到各責(zé)任中心。最后，由考核部門會同相關(guān)職能部門提出明確的考核辦法，明確各責(zé)任中心的任務(wù)，做到每個目標(biāo)都要有明確的責(zé)任中心和責(zé)任人。

　　2、考核目標(biāo)的分解落實。責(zé)任成本的分解是一個自上而下、自下而上及各部門之間反復(fù)協(xié)調(diào)的過程。在分解過程中有時會遇到責(zé)任中心認(rèn)為目標(biāo)無法完成的情況，這就要求考核部門及有關(guān)職能部門充分了解責(zé)任中心的情況，幫助責(zé)任中心充分挖掘潛力，提出可行性的建議，并將責(zé)任中心的實際情況及時向上級報告以便于考核目標(biāo)不斷完善，使考核目標(biāo)更加客觀。設(shè)立的目標(biāo)成本在反復(fù)調(diào)研完善后，就可將其自上而下按照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)逐級分解，落實到有關(guān)的責(zé)任中心。

　　3、組織核算編制業(yè)績報告。責(zé)任成本的核算是通過企業(yè)的責(zé)任會計系統(tǒng)來完成的，核算系統(tǒng)要做到結(jié)果真實可靠、反映及時、便于分析。業(yè)績報告的主要內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括以下幾個方面：實際成本的資料，反映“完成了多少”；控制目標(biāo)的資料，反映“應(yīng)該完成多少”，兩者之間的差異和原因，反映“完成得好不好，是誰的責(zé)任”。

　　4、差異分析。差異分析可以根據(jù)責(zé)任會計系統(tǒng)提供的核算資料來進行，在分析時應(yīng)當(dāng)注意價差和量差的區(qū)別，將重大的差異作出詳盡的分析，以此作為例外進行管理。差異的產(chǎn)生有執(zhí)行人的原因，也有目標(biāo)制定不合理的原因，還有可能是實際成本核算的問題。各責(zé)任中心應(yīng)當(dāng)定期或不定期召開成本分析會議，分析差異產(chǎn)生的真正原因，明確責(zé)任，找出解決問題的方法，充分挖掘降低成本的潛力。只有通過調(diào)查研究，才能找出具體原因，并有針對性地采取行動。

　　5、獎懲、糾偏。得到考核結(jié)果不表示考核任務(wù)已經(jīng)完成，還需要通過獎懲的手段達到糾正偏差的目的。實施獎懲是考核制度有效實施的重要手段。獎勵應(yīng)注意以下幾點：第一，獎勵的對象必須是為成本節(jié)支作出貢獻的人；第二，避免獎勵僥幸取得好成績的人；第三，獎勵政策應(yīng)前后一致；第四，要讓員工了解做出怎樣的業(yè)績會得到怎樣的獎勵。懲罰應(yīng)注意幾點：第一，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上確定責(zé)任歸屬，盡快采取行動，拖延會減弱懲罰的效力；第二，進行懲罰事先應(yīng)有警告；第三，懲罰要一視同仁，前后一致。

　　糾正偏差是成本考核的根本目的，也是各責(zé)任中心主管人員的主要職責(zé)。責(zé)任單位的主管人員應(yīng)通過調(diào)查研究找出成本超支的具體原因，并有針對性地采取糾正措施。成本指標(biāo)具有很強的綜合性，無論哪一環(huán)節(jié)或哪一部門工作出了差錯都會引起成本失控，因此，糾正偏差的措施必須與其他管理職能結(jié)合在一起才能發(fā)揮作用，包括計劃、組織、人事等。糾正偏差的重要原則是采取行動。由于管理過程的復(fù)雜性和人們認(rèn)識上的局限性，糾正行動不一定都能達到預(yù)期的效果，有的會出現(xiàn)新的偏差，這要求我們不斷采取行動進行糾偏，達到成本降低的最終目標(biāo)。