所謂項(xiàng)目發(fā)展模式，是借用項(xiàng)目管理的思路，對(duì)企業(yè)的新產(chǎn)品、新市場(chǎng)、新業(yè)務(wù)、新定單等進(jìn)行“項(xiàng)目”管理，待時(shí)機(jī)成熟后再“轉(zhuǎn)制”為子公司或者分公司的企業(yè)發(fā)展模式。而對(duì)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的“項(xiàng)目管理”已經(jīng)很普遍了，但是對(duì)于新市場(chǎng)和新定單的“項(xiàng)目管理”卻沒有被引起重視。

　　曾經(jīng)發(fā)生在浙江省源恒潔具有限公司（后文簡(jiǎn)稱“浙江源恒”）的一件事情，很值得多方面、多角度的研究。2002年年初，該企業(yè)收到一筆美國(guó)300萬美圓的定單時(shí)，由于每只利潤(rùn)只有1元錢而公司內(nèi)部激烈爭(zhēng)論，就“接”與“不接”展開討論。本刊第158期曾經(jīng)從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度，討論過該企業(yè)為何總在5000萬規(guī)模上徘徊，而本文則從管理學(xué)角度，具體探討此事的處理技巧，以便企業(yè)界參考。

　　一、背景分析

　　“浙江源恒”當(dāng)前正處于滿負(fù)荷且產(chǎn)品供不應(yīng)求的運(yùn)行狀態(tài)，同時(shí)，300萬美圓的定單對(duì)于產(chǎn)值5000萬的企業(yè)來說，也不是小數(shù)目，需要企業(yè)認(rèn)真思考、謹(jǐn)慎對(duì)待。另外，企業(yè)也不可能總是采用加班加點(diǎn)的生產(chǎn)方式，所以該定單會(huì)對(duì)企業(yè)造成巨大的沖擊，既意味著一個(gè)重大的機(jī)會(huì)，也意味著一個(gè)重大的挑戰(zhàn)。如果弄不好，不但此“單”完不成，也影響其它定單的交貨。

　　眾所周知，中國(guó)特殊的法制環(huán)境使得我們中小企業(yè)的管理模式一直處在“家族管理”、“后家族管理”階段，因此，對(duì)于人才的引進(jìn)和人才的培養(yǎng)問題，企業(yè)家們一直在苦苦思索。也總是在使用職業(yè)經(jīng)理人提高企業(yè)總價(jià)值但增加了風(fēng)險(xiǎn)與使用自己人維持企業(yè)價(jià)值但較少風(fēng)險(xiǎn)上作出權(quán)衡。而顯然的是，這300萬美圓的定單不可能在原有的家族管理方式下完成，對(duì)企業(yè)來說，這也是對(duì)管理方式的一種巨大挑戰(zhàn)，所以企業(yè)才憂心忡忡而又心有不甘：一方面，拒絕了該定單，有可能失去了企業(yè)發(fā)展的重要契機(jī)，有些惋惜；另一方面，接受該定單，又擔(dān)心完不成或者啟用能人能完成，但又潛伏了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

　　不過，如果該定單不接的話，定單將成為對(duì)手的重要發(fā)展契機(jī)，而現(xiàn)實(shí)中，這的確也發(fā)生了，被上海一家同樣生產(chǎn)馬桶蓋的企業(yè)接受了，對(duì)手企業(yè)很快轉(zhuǎn)變了生產(chǎn)方式、管理方式，擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模、提升了企業(yè)的價(jià)值，一躍為該行業(yè)的“老大”了。

　　更重要的是，我們都熟悉的“正反饋效應(yīng)”也發(fā)生了。企業(yè)接了定單后，名聲大振，原來下此定單的企業(yè)又繼續(xù)發(fā)出了源源不斷的定單，他的兄弟、朋友的企業(yè)也都模仿他，對(duì)上海這家馬桶蓋企業(yè)下定單了。而“浙江源恒”從此以后定單也大幅度地減少了。

　　二、項(xiàng)目發(fā)展模式

　　對(duì)于“浙江源恒”來說，該定單的處理技巧已經(jīng)事過境遷，但是這事后討論既是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)也將對(duì)企業(yè)的后續(xù)發(fā)展做一些借鑒。

　　該定單由于數(shù)額巨大，可以單獨(dú)成立一個(gè)項(xiàng)目部，由該項(xiàng)目部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)該定單的生產(chǎn)，既可以由企業(yè)內(nèi)部的“剩余勞動(dòng)力”加工、也可以找效率更高的其他企業(yè)加工，并形成一個(gè)企業(yè)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。同時(shí)，由于項(xiàng)目部不影響該企業(yè)原有定單的完成，所以對(duì)企業(yè)來說，沒有特別大的風(fēng)險(xiǎn)，可以啟用能人甚至職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)項(xiàng)目部。待時(shí)機(jī)成熟后，該項(xiàng)目部就可以“轉(zhuǎn)制”為該企業(yè)的子公司或者分公司，這就是項(xiàng)目發(fā)展模式。項(xiàng)目發(fā)展模式還具有如下的優(yōu)點(diǎn)：

　　第一、項(xiàng)目部的業(yè)務(wù)可以在企業(yè)內(nèi)完成、也可以在企業(yè)外完成，既可以對(duì)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)方式、生產(chǎn)管理等形成壓力，也可以對(duì)合作企業(yè)形成壓力，擁有了一張很好的談判底牌，增強(qiáng)了企業(yè)的談判能力。

　　第二、項(xiàng)目部的內(nèi)外協(xié)調(diào)，可以比較內(nèi)外成本，從而更能夠清楚地知道本企業(yè)的成本函數(shù)，并促使自己去思考、把握本企業(yè)的成本函數(shù)，這是很多企業(yè)都很忽視的問題。

　　第三、項(xiàng)目部的內(nèi)外協(xié)調(diào)，可以將合作企業(yè)的先進(jìn)的管理理念和管理方式帶進(jìn)企業(yè)，增加本企業(yè)的活力，提高本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　第四、項(xiàng)目部的內(nèi)外協(xié)調(diào)，還“打通”了企業(yè)的價(jià)值鏈，就像“氣功”打通了經(jīng)脈，“功力”將跨越式的提高。

　　第五、項(xiàng)目部的企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)，可以增加企業(yè)內(nèi)部的溝通，使得企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間能夠更好的合作，而中小企業(yè)本不該有的企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)問題常常是企業(yè)發(fā)展的巨大障礙，而“浙江源恒”也面臨這相同的問題。

　　第六、項(xiàng)目部的成功，是企業(yè)發(fā)展的重要方式，也是企業(yè)順利拓展的重要手段。既可以屏蔽外部風(fēng)險(xiǎn)，也可以增加企業(yè)的發(fā)展能力。

　　第七、在項(xiàng)目部的發(fā)展過程中，還能夠?yàn)槠髽I(yè)培養(yǎng)源源不斷的人才。企業(yè)“項(xiàng)目”往往具有全新的運(yùn)作機(jī)制，因此，項(xiàng)目部就成為人才的歷練和培養(yǎng)的一個(gè)很好的場(chǎng)所，這樣，項(xiàng)目部也就成為企業(yè)各級(jí)人才的培訓(xùn)學(xué)校。

　　第八、項(xiàng)目部的全新機(jī)制還可能醞釀企業(yè)文化，沖破原有的種種限制，為企業(yè)飛速發(fā)展締造企業(yè)文化、企業(yè)氛圍和企業(yè)環(huán)境等。

　　三、項(xiàng)目發(fā)展模式中應(yīng)警惕的幾種危險(xiǎn)

　　項(xiàng)目發(fā)展模式是企業(yè)發(fā)展的重要手段，有很多優(yōu)點(diǎn)，也有許多重大的缺陷，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面，需要企業(yè)家在采用該種模式時(shí)予以特別的注意。

　　第一、項(xiàng)目部終究是企業(yè)的內(nèi)部機(jī)構(gòu)，在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)中，特別是現(xiàn)代法制社會(huì)里，項(xiàng)目部的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)直接轉(zhuǎn)化為企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。即使可以單獨(dú)注資成立子公司的形式將項(xiàng)目部的風(fēng)險(xiǎn)“獨(dú)立”，但是，信譽(yù)的作用機(jī)制往往與法律的要求相背離。很多的浙江民營(yíng)企業(yè)，為了自己的信譽(yù)，即使是自己可以不用償還的具有獨(dú)立法人資格的下屬子公司的負(fù)債，母公司往往也會(huì)替子公司償還，變“有限責(zé)任”為自己的“無限責(zé)任”。

　　這當(dāng)然是一把“雙刃劍”，有利也有弊，增加了企業(yè)的信譽(yù)資產(chǎn)，但同時(shí)也增加了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，所以，項(xiàng)目部的發(fā)展終究也應(yīng)該納入母公司的發(fā)展戰(zhàn)略之中。

　　第二、項(xiàng)目部管理人員有可能真正“獨(dú)立”，脫離企業(yè)，另起爐灶。項(xiàng)目部人員具有內(nèi)外的協(xié)調(diào)能力，業(yè)務(wù)逐漸熟悉并運(yùn)用自如，這時(shí)，項(xiàng)目部人員有可能脫離企業(yè)，成立新公司與自己競(jìng)爭(zhēng)。這也成為許多企業(yè)成立項(xiàng)目部的一大心病，盡管可以多加防范，比如財(cái)務(wù)部統(tǒng)一核算、資源統(tǒng)一調(diào)配、人才統(tǒng)一使用等，但是，項(xiàng)目部依然有可能獨(dú)立出來，所以，人事選擇和考評(píng)，以及人才激勵(lì)等往往也就成為企業(yè)必須考慮的重要議題。

　　第三、項(xiàng)目部人才自身的膨脹和在企業(yè)內(nèi)部的崛起，一方面帶給企業(yè)新鮮血液，但另一方面往往也會(huì)帶來項(xiàng)目部獨(dú)特的不適宜于母公司的工作習(xí)慣，以及項(xiàng)目部的“黨派”傾向。這里，我們不得不提及猴王集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。猴王集團(tuán)在企業(yè)發(fā)展之初，采用了“項(xiàng)目發(fā)展模式”，讓許多有志青年“下海”并以項(xiàng)目的方式自身拓展，使得猴王越做越大。但同時(shí)，這批“能人”也開始從子公司進(jìn)入母公司而且逐漸執(zhí)掌大權(quán)，并將以前在項(xiàng)目部的那些工作經(jīng)驗(yàn)帶進(jìn)母公司，給企業(yè)危機(jī)埋下了伏筆。另外，這些“能人”也逐漸任人唯親，而非任人唯賢，使得企業(yè)漸漸失去活力，漸漸失去企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　最后，項(xiàng)目部的種種特殊地位獲得了種種特殊的“權(quán)力”和種種特殊的“油水”，使得企業(yè)內(nèi)部爭(zhēng)先恐后角逐這些“油水”崗位。如果企業(yè)處理不當(dāng)，小的方面講，會(huì)使企業(yè)矛盾重重，大的方面講，可能導(dǎo)致企業(yè)分崩離析。我們經(jīng)常看到，這些“油水”多的崗位，使得企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)扭曲，也可能導(dǎo)致大量的人才流失。所以，如何公平、公正、公開地在企業(yè)內(nèi)外招聘項(xiàng)目部的人事問題，也將是筆者下期重點(diǎn)談?wù)摰脑掝}。

　　總之，一句話，作為中小企業(yè)繁殖技巧的項(xiàng)目發(fā)展模式，既值得企業(yè)重視，也須在使用中警惕它的風(fēng)險(xiǎn)，并結(jié)合企業(yè)的其他管理方式和管理改革，總結(jié)出適宜于自己的獨(dú)特的項(xiàng)目發(fā)展模式。