我國外經(jīng)企業(yè)在國際競爭中是否以具有成建制的施工隊伍和成套施工機(jī)具設(shè)備方具競爭力和競爭優(yōu)勢，目前似乎仍為行業(yè)內(nèi)尚未明確結(jié)構(gòu)的話題，將外經(jīng)企業(yè)簡單劃分為“實體”型與“窗口”型的提法也常見于行業(yè)主管部門和外經(jīng)企業(yè)之中。所謂“實體”型即多指以具成建制施工安裝隊伍及施工機(jī)具設(shè)備的、專業(yè)特點突出的、具外經(jīng)權(quán)的生產(chǎn)性企業(yè)，所謂“窗口”型則多指地方綜合性、以經(jīng)營管理為主的專營外經(jīng)企業(yè)。一種意見認(rèn)為：“實體”型外經(jīng)企業(yè)具有充足的勞動力、設(shè)備資源，參與國際競爭實力雄厚、國際競爭力強(qiáng)，具競爭優(yōu)勢，“實體”型外經(jīng)企業(yè)應(yīng)為我國外經(jīng)企業(yè)主流。而“窗口”型外經(jīng)企業(yè)的典型特征為“三無”（無施工隊伍，無施工機(jī)具設(shè)備、無專業(yè)優(yōu)勢），難以具備，“實體”型外經(jīng)企業(yè)在國際競爭中的優(yōu)勢。而且以近年來多數(shù)“窗口”型外經(jīng)企業(yè)的不景氣，來證明“實體”取代“窗口”的必然趨勢。一種意見則認(rèn)為：綜合性外經(jīng)企業(yè)沒有沉重的人員設(shè)備包袱，參與國際競爭不受專業(yè)限制，項目選擇范圍大，根據(jù)項目性質(zhì)的特別可靈活地優(yōu)化配置資源，降低競爭成本，可實現(xiàn)與國際承包商的同等競爭。同時，也以真正的國際承包商并非是以成建制的施工隊伍和成套施工機(jī)具設(shè)備參與競爭和組織實施項目為例，說明“實體”型外經(jīng)企業(yè)與國際承包商存在的差距和并非成為應(yīng)該鼓勵和發(fā)展的方向。

　　對上述“實體”與“窗口”孰優(yōu)孰劣之爭，筆者不想妄加評論，但中國“實體”型外經(jīng)企業(yè)真正在國際市場上具競爭力并不多見，近年來大量外經(jīng)權(quán)的建筑施工類生產(chǎn)性企業(yè)數(shù)年未在國外市場站住腳跟或?qū)以鈹】兊牟辉谏贁?shù)。究其原因，恰在于其沉重的人員包袱和與國際承包商相距甚大的管理差距使其難具真正競爭實力。而在行業(yè)管理部門易于得到認(rèn)可的擁有“實體”背景的、在二十余年國際競爭中具備一定競爭實力的中央部委的專業(yè)外經(jīng)公司，卻恰恰僅為其行業(yè)的對外“窗口”。其經(jīng)營行為也早已擺脫了成建制、大批量派出國外施工隊伍和從國內(nèi)帶出成套施工機(jī)具設(shè)備的模式。當(dāng)然，如果在一、二十年間僅僅充當(dāng)“窗口”角色，不能形成企業(yè)核心競爭能力的綜合性地方外經(jīng)企業(yè)，卻實實在在屬于要被淘汰的對象。

　　經(jīng)筆者多年從事外經(jīng)工作實踐在國際市場所見，確實未見真正的國際承包商在國際市場上有過從本國帶出成建制施工隊伍和成套施工機(jī)具設(shè)備的。多數(shù)知名國際承包商均以僅有幾人、十余人的管理技術(shù)隊伍，即可組織實施上千萬乃至上億美元合同項目，證明了國內(nèi)尚在強(qiáng)調(diào)的“實體”模式，對華難免具有一定片面性。而掌握和運用不斷發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)管理理論，對上述問題和現(xiàn)象卻可做出相應(yīng)的回答和解釋。筆者擬通過供應(yīng)鏈管理理論在外經(jīng)業(yè)務(wù)實踐中的實用性分析，從實證的角度對外經(jīng)企業(yè)的經(jīng)營模式問題作一探討。

　　供應(yīng)鏈管理理論，始于當(dāng)代美國，是為現(xiàn)代企業(yè)管理理論其中之一。在當(dāng)代的西方發(fā)達(dá)國家，由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論及實踐的成熟，相應(yīng)地出現(xiàn)了跨國公司通過在全球市場占有最大化，從而實現(xiàn)成本最小化和利潤最大化的經(jīng)營行為，隨之也出現(xiàn)了以資源配置最優(yōu)化、管理系統(tǒng)集成化為特征的產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工。這種行為特征，構(gòu)成了國際跨國公司在國際市場上競爭的特點。中國及發(fā)展中國家的多數(shù)企業(yè)在與上述跨國公司的市場競爭中難以望其項背，存在明顯的差距，除資本、技術(shù)實力不如人外，管理方式上的落后也是主要原因之一。而供應(yīng)鏈管理，已是當(dāng)今跨國公司實現(xiàn)其低成本、高效率競爭，以實現(xiàn)高效益的重要管理手段之一。供應(yīng)鏈?zhǔn)侵干婕皩a(chǎn)品或服務(wù)提供給最終消費者的所有環(huán)節(jié)的企業(yè)所構(gòu)成的上、下游產(chǎn)業(yè)一體化體系。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)核心企業(yè)與相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)關(guān)系，通過信息共享、技術(shù)擴(kuò)散（交流與合作）、資源優(yōu)化配置和有效的價值鏈激勵機(jī)制等方法體現(xiàn)經(jīng)營一體化。供應(yīng)鏈從對原材料、半成品和成品的生產(chǎn)、供應(yīng)銷售到最終消費者的整個過程中物流與資金流、信息流的協(xié)調(diào)，以此來滿足最終消費者的需要，所以供應(yīng)鏈?zhǔn)羌苫芾怼Ｓ捎诠?yīng)鏈理論可以實現(xiàn)企業(yè)虛擬化，相應(yīng)通過有效的系統(tǒng)集成實現(xiàn)成本最小化，從而達(dá)到利潤最大化。世界著名的耐克體育用品有限公司，其產(chǎn)品覆蓋全世界、但其核心企業(yè)本身僅200余人，產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、營銷均為遍布世界各地的協(xié)作企業(yè)。以耐克的經(jīng)營模式而論，決非我國外經(jīng)行業(yè)中的“實體”類型，但以其所具有實力、占有的市場份額及年度銷售額及實現(xiàn)利潤水平而論，恐怕我國的“實體”型外經(jīng)企業(yè)無一能與其比肩。而耐克公司的管理模式，恰恰具有典型的供應(yīng)鏈管理的特點。可見供應(yīng)鏈管理與現(xiàn)代企業(yè)在國際市場的競爭中的聯(lián)系是何等的緊密，能否運用現(xiàn)代企業(yè)管理理論和先進(jìn)的管理手段參與國際市場競爭，對直接在國際市場上謀求生存與發(fā)展的我國外經(jīng)企業(yè)而言，已是直接面對如何避免被淘汰出局和取得競爭主動權(quán)和重要課題。

　　我國的外經(jīng)企業(yè)其業(yè)務(wù)性質(zhì)及企業(yè)特點均與國內(nèi)其他行業(yè)有較大區(qū)別。在國際競爭中具備和提高競爭能力，是企業(yè)生存和發(fā)展的重要前提，而企業(yè)競爭能力的提高，同樣在于如何以低的價格和成本、高的質(zhì)量和效率滿足客戶要求并實現(xiàn)自身效益。由于綜合性外經(jīng)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點表現(xiàn)為涉及行業(yè)門類眾多、且項目類型、地點、時間均在不斷變化，企業(yè)不可能集多種能力的生產(chǎn)、施工隊伍于一身，以避免產(chǎn)生過高的管理成本和由于項目類型變化造成的資源閑置和浪費（當(dāng)然，對于以單一建筑施工為業(yè)務(wù)內(nèi)容的“實體”型外經(jīng)企業(yè)另當(dāng)別論），從而失去在國際市場上的靈活機(jī)動性及優(yōu)質(zhì)低價的競爭力?；谝陨显颍栽颇蠂H公司而論，公司作為綜合性地方外經(jīng)企業(yè)并未向企業(yè)規(guī)模大型化方向發(fā)展，僅作扁平型的由公司最高管理層加業(yè)務(wù)、綜合部門（兩類部門為同一管理層級）的機(jī)構(gòu)設(shè)置，員工隊伍也大部以大專以上學(xué)歷、中職以上職稱構(gòu)成，以形成公司的核心專長（對國際市場信息獲得面廣、溝通迅速，反應(yīng)快捷、決策及時、參與國際招投標(biāo)及項目實施管理經(jīng)驗豐富，管理模式國際化）——上述核心專長似無技術(shù)專長，也無裝備專長、但卻具適于國際競爭的管理專長。供應(yīng)鏈管理的特點可充分適用于云南國際公司這類外經(jīng)企業(yè)，也恰恰是國際承包商通行的管理辦法。作為實施國外項目條件的多個要素環(huán)節(jié)，如勘測設(shè)計、施工安裝、設(shè)備成套、倉儲運輸?shù)?，云南國際公司均可依靠供應(yīng)鏈管理補(bǔ)充和實現(xiàn)。而對項目的總體把握和控制，則全部可由公司組成的工程、設(shè)計、物資、進(jìn)出口、人事、財務(wù)等部門人員構(gòu)成的矩陣型項目管理班子完成。以云南國際公司為核心企業(yè)（具體到各個項目時，項目組即可成為一個核心），將與實施項目相關(guān)的國內(nèi)外企業(yè)組成的協(xié)作企業(yè)集成起來，實施以項目（最終產(chǎn)品）為目標(biāo)的供應(yīng)鏈管理，其效果是可以充分體現(xiàn)其低成本、高效率，從而實現(xiàn)高效益及較強(qiáng)競爭力的，而且完全適用于外經(jīng)企業(yè)在國外實施的不同類型項目。現(xiàn)以云南國際公司實施的一個規(guī)模較大（合同額為3億人民幣）、內(nèi)容較復(fù)雜（從設(shè)計、土建、成套設(shè)備供應(yīng)、安裝、技術(shù)服務(wù)、合資經(jīng)營等一條龍完成）的一個國外投資項目的建設(shè)投資期為例，對其供應(yīng)鏈管理作一安全分析如下：

　　1998年，云南國際公司獲得我國政府對老撾國家的優(yōu)惠貸款項目——老撾水泥廠的合資項目批準(zhǔn)，并獲該項目的控股權(quán)。經(jīng)中老雙方形成的董事會決定，由云南國際公司完成項目從設(shè)計、土建、設(shè)備成套、安裝、試生產(chǎn)的全部投資階段工作（因為此前公司已通過貸資承包形式為老撾建成了該國第一座從設(shè)計、勘測、土建、設(shè)備成套、安裝、試生產(chǎn)至三年生產(chǎn)經(jīng)營總承包的水泥廠）。由于新建的這座水泥廠規(guī)模比原來的大，技術(shù)、設(shè)備按老撾國家要求要最先進(jìn)的，且又有還貸時間限制等要求，故對項目的質(zhì)量、成本、工期要求高。公司采用了以下供應(yīng)鏈管理模式，并分三階段推進(jìn)。

　　第一階段：設(shè)計階段。項目組（已被授權(quán)代表合資水泥廠，可視為供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)），進(jìn)行設(shè)計招標(biāo)，邀請全國排名前4名的建材設(shè)計院投標(biāo)，完成全部設(shè)計和項目預(yù)算工作。根據(jù)合理的最低標(biāo)價選定其中一家設(shè)計院。

　　第二階段：設(shè)計及項目預(yù)算審查完畢后進(jìn)行土建及設(shè)備供應(yīng)招標(biāo)。土建經(jīng)投標(biāo)后選擇了合理低價的兩家曾獲全國建筑企業(yè)魯班獎（建筑行業(yè)的最高質(zhì)量獎）、并通過了ISO9002質(zhì)量認(rèn)證的施工企業(yè)；設(shè)備招標(biāo)邀請了按設(shè)備分類的全國各有關(guān)企業(yè)（含合資、外國獨資企業(yè)）投包含設(shè)備制造、運輸在內(nèi)內(nèi)容的供應(yīng)標(biāo)，從中分別選擇了合理低價的最優(yōu)的設(shè)備制造供應(yīng)商。

　　第三階段：完成土建、設(shè)備招投標(biāo)后進(jìn)行安裝招標(biāo)。同樣以合理低價選擇了最好的安裝企業(yè)。

　　為保證上述招投標(biāo)方式形成的供應(yīng)鏈穩(wěn)定，投標(biāo)單位及被授標(biāo)單位均按招標(biāo)要求向公司開出了相應(yīng)的投標(biāo)保函和履約保函。（保函手段固定了協(xié)作企業(yè)在供應(yīng)鏈中的關(guān)系，使供應(yīng)鏈形成的管理集成化形式得以固定，從而能保證管理目標(biāo)得以實現(xiàn)。）

　　供應(yīng)鏈管理在第一階段時，只項目組與設(shè)計院發(fā)生聯(lián)系，設(shè)計院向項目組提供圖紙、預(yù)算造價，由項目組的專家組對其進(jìn)行審查后，項目組向設(shè)計院反饋修改意見，形成雙方間的物流、服務(wù)流與信息流關(guān)系。設(shè)計院物流、服務(wù)流向項目組流動，項目組信息流向設(shè)計院流動。

　　供應(yīng)鏈管理在第二階段時，土建公司進(jìn)入現(xiàn)場施工、設(shè)備供應(yīng)商進(jìn)入制造過程。設(shè)計院對土建公司進(jìn)行技術(shù)交流、設(shè)計代表進(jìn)入現(xiàn)場配合施工；同時設(shè)計院對設(shè)備供應(yīng)商提供圖紙及技術(shù)咨詢，設(shè)備供應(yīng)商組織產(chǎn)品生產(chǎn)。設(shè)計院服務(wù)流向土建公司、設(shè)備供應(yīng)商流動，土建公司及設(shè)備供應(yīng)商物流向現(xiàn)場項目組流動（項目組內(nèi)國外組在此階段已進(jìn)駐國外現(xiàn)場）；項目組信息流向土建公司、設(shè)備供應(yīng)商流動，土建公司、設(shè)備供應(yīng)商信息流向設(shè)計院流動。

　　供應(yīng)鏈管理在第三階段時，土建工作完成，安裝公司進(jìn)場，對設(shè)備進(jìn)行安裝。土建公司的預(yù)埋、隱蔽工程及設(shè)備供應(yīng)商的安裝圖延伸，形成對安裝公司的服務(wù)流，安裝公司對項目現(xiàn)場形成物流。同樣，項目組、安裝公司、土建公司及設(shè)備供應(yīng)商、設(shè)計院各環(huán)節(jié)形成信息流。

　　上述供應(yīng)鏈的形成，一是使項目實施具一定程度JIT（準(zhǔn)時生產(chǎn)）性質(zhì)，各環(huán)節(jié)均形成工作節(jié)奏，按工作階段規(guī)定的時間相互配合和完成工作，節(jié)約了時間，保證工期按期或提前完成；二是使項目全過程均有設(shè)計、土建、設(shè)備、安裝方面的較高質(zhì)量保證；三是通過公開招標(biāo)，大大節(jié)約了各個環(huán)節(jié)的投資，項目通過招標(biāo)投標(biāo)節(jié)約的預(yù)算資金即達(dá)上百萬元。由此例可見供應(yīng)鏈管理在外經(jīng)業(yè)務(wù)中所具有的廣泛性和實用性，作為一個業(yè)務(wù)隨國家、項目不同而具較多不確定性、項目實施過程中的中間環(huán)節(jié)也具較大不確定性的外經(jīng)企業(yè)，供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用使其具備了能充分發(fā)揮和突出自身核心專長參與國際競爭的作用。雖然外經(jīng)企業(yè)在非投資類的國際招投標(biāo)項目中，項目組并不象本例一樣具集生產(chǎn)者和最終用戶于一身的特點（國際承包工程的最終用戶是招標(biāo)者，外經(jīng)企業(yè)則為投標(biāo)者），但外經(jīng)企業(yè)在國際承包工程中同樣可利用供應(yīng)鏈管理組織設(shè)備供應(yīng)商及國外的勞動力成本相對我國低得多、而管理集成程度又比我國建筑施工企業(yè)高得多的土建施工分包商和安裝分包商實施項目。在國際招投標(biāo)的承包工程中，云南國際公司同樣有使用供應(yīng)鏈管理成功實施大型世行項目的案例，但國際招投標(biāo)項目供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜程度比上述案例相對簡單，故不再作例證。

　　從以上案例可見，供應(yīng)鏈管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理理論具有其與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營行為相適應(yīng)的特點，在國際市場上已發(fā)展為成熟的管理行為，我國企業(yè)要參與國際競爭，應(yīng)善于真正做到“吸收和借鑒當(dāng)今世界各國包括資本主義發(fā)達(dá)國家的一切反映現(xiàn)代社會化生產(chǎn)規(guī)律的先進(jìn)經(jīng)營方式，管理方法”，才不至于在激烈的國際競爭中長期處于劣勢地位，也才能夠從根本上作到與國際通行規(guī)則接軌，成為具有國際競爭能力的、名副其實的國際承包商。作為國內(nèi)行業(yè)管理部門也應(yīng)引導(dǎo)外經(jīng)企業(yè)按國際承包商管理模式提高管理水平和競爭能力，而不宜簡單以“實體”或“窗口”劃分外經(jīng)企業(yè)類型，在政策制定方面出現(xiàn)對不同的外經(jīng)企業(yè)參與競爭條件的差別化和不當(dāng)設(shè)限。