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渠道e化中的分工協(xié)作
商務永遠是商務，商務的核心就是掙錢，掙錢的途徑是效果與效率。不論采取什么樣的手段、工具、載體，不論搭建什么樣的結構、模式、框架，合適與否的唯一衡量標準就是市場業(yè)績。如果把商務行為擴大到一個有機的社會生產整體來看，就是為：了提高生產力水平、合理有效調整社會分工結構；如果具體的IT產業(yè)領域，商務結構的有效調整就是為了決定企業(yè)經營成敗得失的關鍵問題；作為全球知名的高科技產品和服務提供商，英邁一直致力于推動渠道領域的深化變革。
在英邁看來，電子商務不是一種姿態(tài)，也不是一塊招牌，更不是一種簡單的技術挑戰(zhàn)，而是一種產業(yè)結構體制的調整更新，是一個不斷完善的過程。這種完善與調整的核心就是價值體現(xiàn)。在傳統(tǒng)的銷售模式中，銷售層次的劃分一方面考慮地理區(qū)域的全面覆蓋；另一方面，簡單的依據(jù)產品銷售的絕對數(shù)量而決定產品銷售鏈的架構，形成多級分銷體系。人們如果從直銷的角度簡單理解分銷弊端的話，問題主要存在與三個方面。第一，庫存管理的問題，廠商難以有效控制渠道中產品明確的流向性，從而影響市場戰(zhàn)略思想的落實。第二，價格管理的問題，一方面庫存問題帶來不。LT控制的價格保護需求，另一方面分銷帶來額外的價格競爭，或者說是削減了產品價格優(yōu)勢。第三，缺乏有效的增值服務，銷售體系往往片面注重產品本身的利益挖掘。
但如果再從社會分工的角度分析我們會看到除上述問題之外的癥結所在——在渠道流程中，無論銷售數(shù)量級別如何，渠道結構中的所有經銷商都要圍繞產品的銷售、儲運、服務等各方面因素展開工作，形成一個個小而全、大而全的經營結構。這種累贅的經營結構實質上是增加了廠商、渠道、用戶三者之間的額外開支，降低了社會化生產的效率。渠道企業(yè)之間所要競爭的利益點過分的繁雜，一方面造成人員的大量冗余，另一方面造成銷售、儲運、服務各方面內耗劇增：“羊毛出在羊身上”，用戶成了冗余費用的最終承擔者；而廠商所損失的則是將原本可以縮減的生產銷售流程無限制的延長。
Intemet這一特別廉價的通訊方式使廣泛的合作成為可能，多樣化的渠道生意模式會如同雨后春筍般涌現(xiàn)。從渠道結構來看，廠商可以更加；專注于產品研發(fā)、制造，品牌推廣，形象設計，同時也可以通過在線方式與最終用戶取得聯(lián)系與溝通。而圍繞產品所發(fā)生的一切銷售、服務、儲運行為，則應該結合產品具體特性以及特定的客戶關系，通過廠商協(xié)調，由專職代理（銷售代理、服務代理、儲運代理、合同執(zhí)行代理）采取靈活的業(yè)務模式作用于有效客戶。他們只負責產品在經營環(huán)節(jié)中的一個特定生命期，也就是說這種社會分工的核心是圍繞產品價值實現(xiàn)的若干組成部分分割完成。
舉B2B模式而言，她與傳統(tǒng)模式最激烈的沖突在于，B2B模式假定產品采購決策、下單、財務結算由一人獨立完成，這明顯與嚴密的企業(yè)審批流程相悖。問題的關鍵就在于除了解決企業(yè)接口模式，還要改善企業(yè)內部的信息流程。光有寬廣的省際高速路，沒有順暢的鄉(xiāng)間機耕道，業(yè)務流程照樣會出現(xiàn)滯脹。面對這樣一個偉大的“涅磐”工程，過渡的成功與否取決于模式多樣化的合理互補。作為渠道改良的實踐者，英邁談到如下幾點，第一，英邁絕對不會單純追求網(wǎng)絡下單的點擊率，迫使下游廠商認同電子商務模式。第二，英邁不會同廠商爭搶渠道，渠道的存在形式本身具有多樣性，廠商的渠道又何嘗不是英邁的渠道？第三，英邁的電子商務策略強調產品價值鏈中的分工協(xié)作，強調價值滲透。第四，電子商務不是一個簡單的物理步驟的劃分，是一個連續(xù)的、變化的過程。
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