當(dāng)Pierre Blayau（皮埃爾）臨危受命，擔(dān)任困境中的法國(guó)企業(yè)巨子Moulinex（編者譯：摩利克斯公司）的行政總裁時(shí)，他深知只有脫胎換骨的變革才能使企業(yè)擺脫困境。他驚嘆道：“我們1995年虧損達(dá)3億美元。這可真是白扔。我們所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手全都業(yè)績(jī)優(yōu)良，與我們真是天淵之別?！?/p>

　　考慮到接手時(shí)公司的現(xiàn)狀，他的目標(biāo)十分明確：“2年后我們的利潤(rùn)率要提高15%，我們要成為世界級(jí)的公司。為此，我們需要徹底的改頭換面?！?/p>

　　在此，多層團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)令人耳目一新，它能將企業(yè)上下凝聚在一起。它精干地將整個(gè)企業(yè)建立在高層團(tuán)隊(duì)、流程團(tuán)隊(duì)及行動(dòng)團(tuán)隊(duì)的三級(jí)架構(gòu)基礎(chǔ)上。每級(jí)團(tuán)隊(duì)都承擔(dān)不同的角色和職責(zé)，相應(yīng)的，針對(duì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)建有不同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

　　多層團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)的設(shè)置遵循一條指導(dǎo)原則：企業(yè)架構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)確保企業(yè)的各個(gè)部門對(duì)全局都能心知肚明，并為企業(yè)的整體目標(biāo)各盡其力。三個(gè)不同層面的團(tuán)隊(duì)在管理上各司其職，分別偏重于高層管理，策略及流程控制，以及具體行動(dòng)的貫徹執(zhí)行。這種劃分旨在將高層的靜態(tài)目標(biāo)，細(xì)化成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中至為關(guān)鍵的業(yè)績(jī)差距，并最終付諸行動(dòng)，以在短期內(nèi)彌補(bǔ)業(yè)績(jī)差距。

　　全新角色

　　要弄清這種多層團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)，可以用國(guó)家奧委會(huì)做個(gè)類比。奧委會(huì)作為行政單位，它的目標(biāo)可以用在預(yù)算范圍內(nèi)運(yùn)動(dòng)員所獲取的獎(jiǎng)牌數(shù)量來衡量。它可被比為高層團(tuán)隊(duì)。

　　國(guó)家奧委會(huì)的下一層是專門負(fù)責(zé)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)，在這里就是流程團(tuán)隊(duì)。他們的工作是管理整個(gè)訓(xùn)練過程，以縮短團(tuán)隊(duì)當(dāng)前水平與可達(dá)水平之間的差距。

　　再下一層就是行動(dòng)團(tuán)隊(duì)。教練每天訓(xùn)練參賽隊(duì)員，使他們縮短與極限水平的差距。他們采用動(dòng)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)來決定熱量的攝入量、訓(xùn)練時(shí)限和耗氧量等。

　　從這一范例可以演繹出一個(gè)多層團(tuán)隊(duì)的框架，其中具有高度專業(yè)化技能的團(tuán)隊(duì)是主角。高層主管確定總體目標(biāo)，指導(dǎo)下屬團(tuán)隊(duì)。他們定期調(diào)整這些目標(biāo)，以適應(yīng)外部因素或內(nèi)部能力的變化。

　　戰(zhàn)略流程團(tuán)隊(duì)由高級(jí)管理層任命，并常常包括高層團(tuán)隊(duì)的成員。他們承擔(dān)跨部門的職責(zé)，負(fù)責(zé)特定流程的有效實(shí)施。流程團(tuán)隊(duì)的成員履行日常職責(zé)，但需花部分時(shí)間監(jiān)督他們所負(fù)責(zé)的流程。

　　行動(dòng)團(tuán)隊(duì)是最后一個(gè)群體。他們的職責(zé)是縮小業(yè)績(jī)差距。這種團(tuán)隊(duì)快捷高效，如今在全球企業(yè)中極為盛行。

　　在Mitel Telecom（U.K.）（編者譯：米特電信英國(guó)公司），開放性是取得高績(jī)效的核心。在其生產(chǎn)電話交換機(jī)的威爾士分廠里，員工可以查詢?cè)敱M的計(jì)劃表。上面具體列明了需要做什么、怎么做、由誰來做及預(yù)期績(jī)效的主要標(biāo)準(zhǔn)。常務(wù)董事Alan Kirkham（艾倫）說道：“我們的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)翻了兩番。毫無疑問，這在很大程度上，是讓每個(gè)員工都看到全局的結(jié)果?！彼貞浧?988年他啟發(fā)自己?jiǎn)T工的一幕。他將一塊寫著“定單”字樣的大牌子掛在脖子上走進(jìn)公司的大門，要求前臺(tái)接待人員把他當(dāng)作顧客的定單來處理。

　　“我之所以這樣做”他說，“是因?yàn)槲伊粢獾皆阡N售人員中存在著某種難以理解的現(xiàn)象。銷售人員拿著定單歡天喜地地回到公司來。但沒過多久，便樂極生悲，因?yàn)樵谔幚矶▎蔚倪^程中，他們會(huì)遇到無盡的煩惱?！?/p>

　　艾倫這種大張旗鼓的做法向整個(gè)公司揭示了兩個(gè)不可辯駁的事實(shí)：第一，整個(gè)流程已被肢解成互不相干的環(huán)節(jié)，有些環(huán)節(jié)已成死角；第二，無人在掌控整個(gè)流程。

　　顯而易見，若米特英國(guó)公司不改變這種等級(jí)森嚴(yán)的管理風(fēng)格，它將無法生存。上述事件僅是其十年變革歷程中的一步。其變革的高潮是1996年公司正式制定了流程驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略，從而使頭銜和坐擁資源成為昨日黃花。

　　目前，米特公司主要通過五種流程開展工作：產(chǎn)品與市場(chǎng)定位、產(chǎn)品開發(fā)、需求創(chuàng)造、變革管理及訂單實(shí)施。每個(gè)流程都有一倡導(dǎo)者，負(fù)責(zé)確保行動(dòng)團(tuán)隊(duì)能成功地實(shí)施相關(guān)流程。

　　更多的互動(dòng)

　　艾倫把米特公司正在施行的模式刻畫成一個(gè)簡(jiǎn)單的倒金字塔。塔底是兩個(gè)運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)有五名成員。每個(gè)成員的職責(zé)是在一半工作時(shí)間內(nèi)尋找新的發(fā)展機(jī)遇，而另一半時(shí)間則用于確保平時(shí)的正常運(yùn)作。

　　兩個(gè)運(yùn)作團(tuán)隊(duì)的上層是“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)”和“支援專家”。最上層是“顧客”。簡(jiǎn)言之，米特公司員工的身份由他們身處哪一層團(tuán)隊(duì)決定。

　　三級(jí)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)層次簡(jiǎn)潔，有助于淡化匯報(bào)機(jī)制的作用，為員工之間更多的互動(dòng)開啟大門。它也使企業(yè)可以通過團(tuán)隊(duì)來解決更為復(fù)雜的問題，而不是把這些問題直接委派給員工個(gè)人。他們盡管近在咫尺，但工作成效遠(yuǎn)不如團(tuán)隊(duì)出色。