引言：新經濟時代，技術變化快、市場成熟快、競爭水平高，企業(yè)不再僅需要從事簡單勞動的工人，如何招募和培養(yǎng)具有“5高”素質的專家型員工，以及如何建設專家型組織成為我們人力資源管理者面臨的新挑戰(zhàn)，本文和您一起來探討人力資源如何向專家轉化、組織如何向專家團隊轉化、管理如何以專家為中心、經營如何以專家為主體。

　　專家型組織是新經濟的主導性人力資源戰(zhàn)略。新經濟是以數(shù)字技術、網(wǎng)絡為平臺，以高新技術產業(yè)為體并帶動其它產業(yè)升級的經濟體系。新經濟中，技術變化快、市場成熟快、競爭水平高，企業(yè)趨向同步發(fā)展與同步作業(yè)最大化。因此，企業(yè)大量需要的是高知識、高技能、高自治、高創(chuàng)造力、高責任感的專家型員工，而不是傳統(tǒng)經濟中從事簡單勞動、被監(jiān)控的工人。專家型組織，有著以下優(yōu)勢：人力資源向專家轉化、組織向專家團隊轉化、管理以專家為中心、經營以專家為主體。因此，它比傳統(tǒng)組織擁有更多先進知識、先進技能的來源，擁有適應變化、加速發(fā)展的創(chuàng)新力量，從而獲得更多的競爭優(yōu)勢。

　　一、專家型組織的特點1、職務定位專家化。

　　2、專家職位擴大化。

　　3、通過內部訓練和外部招募組織合格的專家型員工。

　　4、專家隊伍結構合理。

　　5、使專家型員工得到更多的自治、更多的職責、更多的尊嚴、更多的利益。

　　6、建立專家之間交流、溝通、學習、合作、整合的組織機制。

　　二、我們需要什么樣的專家對專家的認識，人們存在一些誤區(qū)。需要澄清的，第一、專家不等于高學歷，碩士生、博士生不一定是專家。從本質上說任何博士生與一年級學生一樣都是學生，只要他尚不具備解決某一專業(yè)領域問題的能力；第二、專家不等于高職稱；第三、專家不等于經驗多的所謂實干家，個人經驗再多，相對專業(yè)領域人類知識積累而言也是十分狹窄的。

　　面臨知識、經濟的挑戰(zhàn)與機遇，我們需要的專家型員工應該具備以下備件：

　　―較高的智力。如記憶力、分析力、決策力、學習力。

　　―較高的情商。如自我評價能力、對他人的評價能力、合作能力等。

　　―較高的逆境商數(shù)。如忍耐力、堅持力、遠大抱負、信仰。

　　―基礎知識與基本技能。如讀、寫、說、電腦與網(wǎng)絡操作能力等。

　　―掌握專業(yè)領域內系統(tǒng)、廣泛、前沿的理論知識與相關應用領域內全面、較高的各項技能。

　　―擁有專業(yè)領域與相關應用領域全面、豐富的經驗。

　　―具備專業(yè)領域及相關應用領域的學習與創(chuàng)造能力。

　　―專業(yè)領域的知識、技能與國際規(guī)范接軌，向國際水準靠攏。

　　―在專業(yè)領域與相關應用領域中，能夠獨當一面，具有設計多種選擇方案、進行優(yōu)化分析、達到精細效果、解決問題、完成職責的綜合能力。

　　―有職業(yè)道德與商業(yè)道德。如恪盡職守、忠于承諾、有責任感、追求完善等。

　　專家的水平，在各自的領域內可分為企業(yè)級、省級、國家級。企業(yè)之間的競爭就是專家型員工水平級別的競爭。只有擁有國家級水平以上的專家團隊才最終會贏。因此，我們需要國家級水平的專家，更需要世界級專家。否則，就會輸?shù)敉瑑?yōu)秀企業(yè)的對抗賽。

　　三、造就專家型員工，擴大企業(yè)中專家型員工的比例要實現(xiàn)這一目標，內部訓練和外部招募是兩種截然不同的有效策略，不過，這兩方面都建立在員工走專家化道路的覺悟和職業(yè)生涯規(guī)劃及實施努力上。員工的職業(yè)生涯規(guī)劃要走好3步棋。第一步是探索與學習階段，這一時期的重點不在賺錢，而在賺取成為某一領域專家的知識資源；第二步是利用知本資源謀求職務升級發(fā)展；第三步是適應形勢變化，做到終生學習，不斷更新知識、技能、經驗。

　?。?）擴大專家化范圍在傳統(tǒng)經濟時代，企業(yè)一般只需工程技術、財會等少數(shù)領域的專家。在今天，需要專家的領域有了擴大趨勢。營銷領域需要眾多門類的專家，如公關、廣告、銷售渠道管理、產品經理、市場調研與分析等。管理領域也需要更多的人力資源管理、信息管理、知識管理、研究與開發(fā)管理等專家。甚至在生產一線，建立在信息技術基礎上的大規(guī)模定制方式，也需要被授予生產現(xiàn)場控制權、責任擴大、能力更高的技術（專家）型工人。

　　（2）專家隊伍必須結構合理專家型組織集合了眾多的專家，這些不同專業(yè)領域的專家，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求，形成完整合理的結構。缺乏某一方面的專家，會拉整體工作的后腿。問題是一些企業(yè)根本就沒有戰(zhàn)略規(guī)劃。因此，他們組織的專家團隊結構肯定是的混亂的。結構完整的專家團隊，需從兩個方面考慮，一是縱向管理層次。企業(yè)需要的專家有3類：集團管理專家，事業(yè)單位（如事業(yè)部、子公司）管理專家、職能部門管理專家。二是從橫向職能分，可分為人事管理、財務、營銷、研究與開發(fā)等方面的專家。不同層次、不同職能的專家，其知識結構、經驗結構、職業(yè)道德結構是不同的。

　　四、使專家型員工得到更多的自治、更多的職責、更多的尊嚴、更多的利益這種做法的目的，一是為了留住專家；二是最大地激發(fā)專家的能力和潛力；三是適應知識經濟對創(chuàng)新與應變的要求。在技術與市場變化快的產業(yè)中，在規(guī)模定制的經營方式中，實際起職能性領導作用的是研究開發(fā)部門和營銷部門及生產部門的管理者、業(yè)務人員。因此，給予他們以上條件才能使他們更好地發(fā)揮積極主動、快速行動、創(chuàng)新應變的作用。貫徹這一原則采取下列措施是必要的：

　　一、改變對專家的領導方式，放棄指導、命令、現(xiàn)場與過程的操縱控制、人治等做法，采取目標管理、組織協(xié)調建立共同價值觀與共同景愿、適當?shù)氖跈嘧灾?、產權制度制衡、平等交流、支持服務等方法。

　　二、承認專家型人才的知識資本價值，通過分紅、參股、股票、期權股等手段，使他們分享剩余價值，從而最大限度地調動專家型員工的努力程度，留住人才。

　　三、幫助每個專家人才設計和實施個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃，使其專業(yè)能力提高、職務提升與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略相吻合。

　　同時，應建立專家之間交流、溝通、學習、合作、整合的組織機制，這是為了提高、發(fā)揮團隊智商優(yōu)勢，提高團隊的整體創(chuàng)新能力。建立該機制的措施有：

　　―建立上下級平等交流、溝通、合作的管理方式。

　　―推行專業(yè)互補的專家合作方式。

　　―推行打破部門隔離的跨部門工作小組和矩陣結構的組織形式。

　　―采取流程規(guī)范、網(wǎng)絡化交流與管理、扁平化組織等做法，減少管理層次。

　　―推行跨邊界、甚至無邊界的學習合作方式，與國內、國際上的機構、顧客、貿易伙伴進行交流、學習、合作。這種方式如能利用網(wǎng)絡平臺將更有效率。

　　―成立知識管理機制。設置知識管理職務和專門部門，負責信息技術的建設、運用，負責知識的收集、整理、保護利用、傳播，實現(xiàn)對知識的控制和最大的發(fā)揮知識的效用。