新的地區(qū)總裁George面臨著問題。他剛剛得到提升，擔(dān)任公司一個較小地區(qū)的總裁，這是好消息，而壞消息是他剛接手的地區(qū)——在利潤率、收入增長和顧客抱怨度等多方面——長期在所有八個地區(qū)中名列倒數(shù)第一。

　　在接手后的最初幾周，George分析了該地區(qū)的業(yè)績，并按照優(yōu)先級別對存在的問題進(jìn)行了排序。他決定集中精力解決最需要立即解決的問題：改進(jìn)客戶服務(wù)水平。比起其它地區(qū)，他所在地區(qū)的顧客流失率要高得多。盡管銷售人員在增加新顧客方面做了相當(dāng)多的工作，但其中許多顧客在第一年就離開了。他讓財務(wù)主管進(jìn)行了統(tǒng)計，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，如果他能將顧客流失率降低到其它地區(qū)的平均水平，那么該地區(qū)每季度的收入就可以增加大約200萬美元。

　　他同時讓營銷人員調(diào)查顧客流失率如此高的原因。當(dāng)銷售人員向他報告說，據(jù)顧客反映，他們轉(zhuǎn)投其它公司服務(wù)的最主要原因是每月賬單遲遲計算不出來，而且當(dāng)他們打公司的求助電話尋求幫助時，感到非常失望。對此，他一點(diǎn)也不覺得驚奇。

　　然后，他找到顧客服務(wù)主管，想找出在處理顧客請求時，長時間拖延的原因。該主管告訴他，她已經(jīng)意識到這個問題，并且已經(jīng)在上兩次公司制訂財政預(yù)算時請求增加20%的人手，但都遭到拒絕。George承諾，如果這種手段可以解決問題的話，可以增加人手。但他知道要得到總部的同意非常不容易，因此他想確信這種方法是唯一的選擇。

　　這個故事對于我們了解銷售決策過程有什么啟示呢？兩件事：一是它表明向公司推銷可能涉及到許多人，并且由于每個人的職位不同，他們解決問題的方式也不同；二是它為我們利用解決商業(yè)問題的方法去接觸決策過程中不同的權(quán)力級別提供了線索。

　　決策參與者的權(quán)力級別

　　公司采購，尤其是需要大額投資時，通常是一個共同的決策，牽涉到不同級別、不同部門的許多人。涉及人員的數(shù)量、職位、在決策中的重要性以及對決策的影響都將因為具體決策而不同。由于決策過程需要由一群特別的人解決特定的問題，所以它不僅反映企業(yè)內(nèi)形式上的權(quán)力等級和影響力，而且反映非正式的權(quán)力等級和影響力。因此，在決策中，級別較低的人可能比他們的頂頭上司擁有更多的權(quán)力。

　　盡管決策的參與者可能有無數(shù)種組合，但大多數(shù)決策涉及到以下人員：

　　主要決策者在決策中，通常有一個人，或者因為得到授權(quán)，或是因為職位、技術(shù)專長或者個人魅力，擁有最大的影響力。這個人在你的銷售過程中至關(guān)重要，你的絕大部分銷售策略都必須以他為中心，爭取他的影響力。在上例中，George是主要決策者，一方面是因為他所處的職位，另一方面因為他對推動該項目完成有強(qiáng)烈的興趣。

　　然而，不要因此認(rèn)為職位最高的人就是主要決策者。高層經(jīng)理可能將決策的任務(wù)分派給其他人，因為他們既沒有時間、也沒有專門技術(shù)去評估各種推銷方案，以及會見供應(yīng)商。

　　職位較高的經(jīng)理做許多重要的和涉及巨額資金的決定，這是他們的工作。影響深遠(yuǎn)的巨額投資只是他們?nèi)粘Ｖ匾獩Q定之一，因而一旦他們確信有了足夠的信息，就會迅速做出決定。此外，由于他們的決定事后一般不會受到其他人質(zhì)疑，所以你不必與他過多討論細(xì)節(jié)，比如，一旦投資不能解決問題，如何避免他的麻煩。而在較低層，每個決定相對來說都比較重大，所以買方在作決定前需要從賣方獲得更多的信息。

　　因此你必須與公司的其它級別的管理層發(fā)展關(guān)系，并向他們推銷，否則你可能會在銷售戰(zhàn)中失敗。

　　批準(zhǔn)者 批準(zhǔn)者在采購是否通過方面有最后的發(fā)言權(quán)。視具體情況不同，批準(zhǔn)者在采購過程中可能有很少發(fā)言權(quán)，也可能有很大發(fā)言權(quán)。

　　推薦者顯然，另外還有許多人會影響到最后的決定。無論是出于個人興趣、或是因為有技術(shù)或財務(wù)專長，他們會對主要決策者提出建議，或以其它方式影響決定。例如營銷副總裁對經(jīng)營業(yè)績中較低的顧客流失率和較高的市場份額感興趣，而顧客服務(wù)主管則關(guān)心減少顧客打入電話的等待時間，以及培訓(xùn)之類的人事問題。

　　問題負(fù)責(zé)人 問題解決者不一定有解決問題的任務(wù)。但是，如果問題解決，他將是最大的受益者，反之，若不能解決，他失去的將是最多的。在上例中，誰對問題負(fù)責(zé)呢？問題負(fù)責(zé)人究竟是企業(yè)內(nèi)一個人或是幾個人，這取決于問題是如何定義的。

　　確定處理問題的三方面

　　一般而言，商業(yè)問題有三個方面：財務(wù)、經(jīng)營和技術(shù)。對于這三個方面，試著回答下列三個問題：為什么要做？做什么？以及如何做？

　　為什么要做？如果問題解決了，預(yù)計會出現(xiàn)什么樣的財務(wù)結(jié)果？

　　必須做什么？要想達(dá)到這樣的財務(wù)結(jié)果，必須對經(jīng)營或流程做什么改變？

　　如何做？對于能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績的解決方案，如何在負(fù)面影響和風(fēng)險最小的情況下，盡快而又最有效地實施？

　　由于商業(yè)問題有三個方面，相應(yīng)地，銷售機(jī)會也就存在于這三種不同類型的問題負(fù)責(zé)人之中：財務(wù)、經(jīng)營和技術(shù)。財務(wù)方面的問題負(fù)責(zé)人對凈收益結(jié)果負(fù)責(zé)，經(jīng)營負(fù)責(zé)人希望看到業(yè)務(wù)流程得到可觀的改進(jìn)，而技術(shù)負(fù)責(zé)人面臨的任務(wù)是使新的解決方案迅速而又正確地得以實施。

　　在同等情況下，處理問題的財務(wù)方面具有重大意義，因為理論上講，財務(wù)盈利是任何商業(yè)決策的終極目的。但從戰(zhàn)略上看，最可能贏得生意的方法是發(fā)揮你的長處或者攻擊競爭者的弱點(diǎn)。如果你可以令人信服地論述你的解決方案的財務(wù)細(xì)節(jié)，并表明你的解決方案可以直接解決財務(wù)問題，那么就要想盡一切辦法圍繞財務(wù)負(fù)責(zé)人制定你的推銷方法。如果你的強(qiáng)項是技術(shù)方面，則你應(yīng)該主攻技術(shù)問題，并與技術(shù)方面的負(fù)責(zé)人建立聯(lián)系。當(dāng)然，在尋找問題負(fù)責(zé)人時，你撒網(wǎng)的范圍應(yīng)盡可能廣。在顧客公司里，你有多少朋友都不算過分，尤其是因為你的競爭對手也在嘗試同樣的事情。

　　運(yùn)用三步驟銷售策略

　　在某些情況下，你可能已經(jīng)與職位較低的管理者建立起了關(guān)系，或者已經(jīng)有人聯(lián)系你，邀請你參與競標(biāo)。這時，可能有多種有效的銷售策略，但下列三步基層推銷法是值得你考慮的：搶占先機(jī)、排除障礙和全面出擊。

　　首先從接觸適當(dāng)級別的人員入手。這不僅幫助你維持現(xiàn)有的生意，而且你也有黃金時機(jī)去“培訓(xùn)”你的新客戶，告訴他們應(yīng)該如何購買。

　　通常，你詢問生意和財務(wù)問題的時候，將向你首先聯(lián)系的人表達(dá)出，前景比他或她想象的困難，必須讓其他人參與評估；做出保證，在以后的生意中將把他或她包括在內(nèi)。必須讓你的第一個聯(lián)系的人相信，與其他人的接觸不會對他或她個人造成威脅，而是為了幫助你設(shè)計出最佳的解決方案。

　　如果你在技術(shù)層面沒有取得什么進(jìn)展，就應(yīng)該介紹財務(wù)和經(jīng)營專家與問題負(fù)責(zé)人見面。

　　上述事例同時給我們另一個啟迪：在顧客企業(yè)內(nèi)部有一個支持者，在你不在場的時候，為你說話，會有很大幫助。在此例中，機(jī)會似乎相當(dāng)清楚，但在實際生活中，銷售人員可能很難發(fā)現(xiàn)問題、內(nèi)部權(quán)力斗爭以及不同決策者的需要。收集信息最簡捷、最確定的方法是在該公司內(nèi)有一個擁護(hù)者，你的成功與他的既得利益密切相關(guān)，而且他在公司內(nèi)的職位要足夠高，在關(guān)鍵時刻能夠發(fā)揮作用。

　　一般來說，人們不會因為喜歡你就成為你的支持者。他們與你結(jié)盟的原因在于，他們將你看作是解決他們本人或他們公司面臨的業(yè)務(wù)問題的一條途徑。通常，發(fā)掘擁護(hù)者的最好辦法是找到公司內(nèi)問題的主要負(fù)責(zé)人，然后向他證明你具備解決問題的能力。

　　在你忙于尋找擁護(hù)者時，千萬不要忘記防守。記住，你的競爭對手可能也有支持者或者潛在的支持者。要時常想到，如果你的解決方案成功，該公司內(nèi)誰會損失最大。