在對(duì)美國最大的幾家公司做了深入全面的研究之后，我們得出一個(gè)革命性的結(jié)論：戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)自下而上發(fā)展而來，而不是自上而下落實(shí)下去。換言之，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)根生于對(duì)實(shí)際營銷戰(zhàn)術(shù)本身深刻理解的基礎(chǔ)上。

　　戰(zhàn)術(shù)應(yīng)當(dāng)支配戰(zhàn)略，即企業(yè)的廣告宣傳等溝通戰(zhàn)術(shù)應(yīng)當(dāng)支配營銷戰(zhàn)略。大多數(shù)市場(chǎng)營銷人員的觀念正好相反，普遍接受的理論是企業(yè)的總體戰(zhàn)略必須首先確立，然后才是選擇相應(yīng)戰(zhàn)術(shù)。

　　經(jīng)理們醉心于“我們打算做什么”而不能自拔。把為公司今后五年十年規(guī)劃發(fā)展藍(lán)圖視為頭等要事。然而，當(dāng)人們過分強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略，執(zhí)迷于今后幾年的打算時(shí)，他們至少犯了如下兩個(gè)主要錯(cuò)誤中的一個(gè)：①拒不承認(rèn)失敗；②不主動(dòng)利用意外的成功機(jī)會(huì)。它們都是自上而下思維的惡果。

　　回顧50年代，通用電氣公司作出進(jìn)入主計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的決定，經(jīng)過14年的努力，耗資4億美元，最終以失敗而告終。那些戰(zhàn)術(shù)上的小調(diào)整導(dǎo)致了資源上的巨大浪費(fèi)。

　　如果通用電氣公司另辟蹊徑，不去追隨IBM、通用電子計(jì)算機(jī)、伯勒斯、NCR、RCA、控制數(shù)據(jù)、漢尼威爾以及其它主機(jī)制造商，而是走自己的路，將又如何呢？

　　通用電氣公司當(dāng)時(shí)有兩種選擇，往高處它可以發(fā)展超大型計(jì)算機(jī)，往低處它可以發(fā)展個(gè)人計(jì)算機(jī)。不錯(cuò)，在當(dāng)時(shí)無論是超大型計(jì)算機(jī)還是個(gè)人計(jì)算機(jī)都沒有市場(chǎng)，但正因?yàn)槿绱耍瑹o論何種戰(zhàn)術(shù)都可能會(huì)使通用電氣公司成為一種新型的計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的先驅(qū)。能否賺錢則另當(dāng)別論，這取決于未來事態(tài)的發(fā)展。（正如后來所發(fā)生的那樣，至少有兩家公司在兩個(gè)方向上各自獲得了巨大的利潤(rùn)——克雷（cray）在超大計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上的成功和蘋果在個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的成功。）

　　市場(chǎng)營銷也不例外，唯一有效的戰(zhàn)術(shù)是尋找途徑率先進(jìn)入某種潛在的市場(chǎng)，但對(duì)于先行者而言，可能并不存在他所提供的產(chǎn)品或勞務(wù)的現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)，他必須通過自己的努力去建立市場(chǎng)。

　　拒不承認(rèn)失敗往往伴隨著不主動(dòng)利潤(rùn)意外的成功機(jī)會(huì)。通用電器公司在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的唯一進(jìn)展是率先創(chuàng)立了“分時(shí)”的概念。這一成功應(yīng)當(dāng)促使該公司把計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的資源集中在分時(shí)類產(chǎn)品方面，但這一觀念不符合通用電器公司通過銷售各類計(jì)算機(jī)成為另一個(gè)IBM的戰(zhàn)略意圖，因此這一機(jī)會(huì)被錯(cuò)過了。

　　在經(jīng)營中，人們傾向于看到他們所愿意看到的，而對(duì)那些無助于實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖的成功機(jī)會(huì)則寧愿視而不見，這正是自上而下思維的危險(xiǎn)所在。

　　當(dāng)你換一個(gè)方向思考問題時(shí)，你有時(shí)會(huì)獲得意想不到的重大發(fā)現(xiàn)。

　　維克斯的研究人員發(fā)明了一種治療傷風(fēng)感冒的新藥，不幸的是這種藥會(huì)使人昏昏欲睡，假如你想繼續(xù)工作或要開車，這種藥可能會(huì)幫倒忙。然而他們并沒有將這一成果一筆勾銷，而是想出了一個(gè)絕妙的主意。既然該產(chǎn)品能使人入睡，那么為什么不把它作為一種夜間使用的感冒藥呢？“第一種夜間使用的感冒藥”無疑會(huì)成為一句最為有效的廣告詞。

　　正如預(yù)想的那樣，“奈奎爾”（NyQuil）成為維克斯有史以來最成功的新產(chǎn)品，現(xiàn)在“奈奎爾”在感冒藥品中銷量位居第一。

　　這無疑是戰(zhàn)術(shù)（夜間使用的感冒藥）支配戰(zhàn)略（推出一種名叫“奈奎爾”的感冒新藥）的成功范例之一。

　　1.何謂戰(zhàn)術(shù)

　　戰(zhàn)術(shù)即創(chuàng)意，尋求戰(zhàn)術(shù)即尋求創(chuàng)意。

　　這種說法聽起來有點(diǎn)似是而非，人們不禁要問：什么樣的創(chuàng)意？怎樣尋找？為回答這些問題，我們建議使用下述的特別定義：戰(zhàn)術(shù)是一種競(jìng)爭(zhēng)的心理上的進(jìn)攻角度。

　　戰(zhàn)術(shù)必須具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這并不意味著必須擁有一種更好的產(chǎn)品或服務(wù)，但必須有某種獨(dú)到之處：或體積小，或重量輕，或價(jià)廉物美，或質(zhì)優(yōu)價(jià)高，或有不同的分銷系統(tǒng)。更進(jìn)一步地說，戰(zhàn)術(shù)必須在整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中具有優(yōu)勢(shì)，而不僅僅是在某一兩種產(chǎn)品或服務(wù)上具有競(jìng)爭(zhēng)力。

　　例如，大眾汽車公司的50年代末決定首家推出小型汽車，取名“甲蟲”。這的確是一個(gè)非凡的極具競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)術(shù)，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)通用汽車公司等只是一味生產(chǎn)又大又笨的鍍鉻轎車。“甲蟲”的行情因此而節(jié)節(jié)看漲。

　　當(dāng)然，大眾“甲蟲”并不是市場(chǎng)上最早的小型車，但它是占據(jù)了人們心目中“小”位置的第一種汽車。在其他汽車商大談其汽車具有“寬敞的空間”時(shí)，“甲蟲”以其體積小而獨(dú)樹一幟。

　　因戰(zhàn)術(shù)不當(dāng)而導(dǎo)致失敗的也不乏其例。60年代西格拉姆設(shè)想推出一種與頗受人們喜愛的“吉姆。賓”和“老爺爺”抗?fàn)幍男碌牟ㄅ酝考伞＝Y(jié)果，由于“本奇馬克”波旁威士忌不具獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而無人問津。

　　其次，戰(zhàn)術(shù)必須具有心理上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。換言之，戰(zhàn)斗由于發(fā)生在潛在顧客的心目中，因此，那些沒有在顧客心目中占有一席之地的競(jìng)爭(zhēng)者往往被忽視。與此相反，有些競(jìng)爭(zhēng)者十分注重在顧客心目中占有較重份量，盡管這種份量與事實(shí)不盡相符。戰(zhàn)術(shù)選擇中所應(yīng)考慮的正是這種心理份量而不是實(shí)際情況怎樣。

　　總之，競(jìng)爭(zhēng)性心理攻擊點(diǎn)是指在人們心目中保持一種能使企業(yè)的市場(chǎng)營銷計(jì)劃得以有效實(shí)施的進(jìn)攻位置，這一位置之于企業(yè)營銷恰如支點(diǎn)之于杠桿。

　　但是，僅有戰(zhàn)術(shù)是不夠的，為了保證企業(yè)經(jīng)營的成功；必須把戰(zhàn)術(shù)演變成戰(zhàn)略。如果戰(zhàn)術(shù)是釘子，戰(zhàn)略則是錘子，兩者必須兼有方能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足。

　　2.何謂戰(zhàn)略

　　戰(zhàn)略不是一種目標(biāo)。戰(zhàn)略好比人生，目標(biāo)并不重要，重要的是旅途本身。自上而下思維者是目標(biāo)導(dǎo)向的，他們首先確定想要達(dá)到的目標(biāo)，然后再使出渾身解數(shù)達(dá)到目標(biāo)。

　　然而大多數(shù)目標(biāo)并非一蹴而就，不少洽談是要落空的。市場(chǎng)營銷如同政治一樣，是一門可能性的藝術(shù)。

　　當(dāng)羅杰。史密斯在1981年執(zhí)掌通用汽車公司（GM）時(shí)，他預(yù)言GM在三大國內(nèi)汽車市場(chǎng)中所占份額最終將由1980年的66%上升到70%.為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，GM開始進(jìn)行一項(xiàng)500億美元的現(xiàn)代化項(xiàng)目。然而，時(shí)至今日，通用汽車在三大國內(nèi)市場(chǎng)所占比重為58%并在繼續(xù)下降。GM的北美汽車部每年的赤字額高達(dá)數(shù)億美元。史密斯的目標(biāo)這所以落空是因?yàn)闆]有建立在正確的戰(zhàn)術(shù)基礎(chǔ)上。

　　按照我們的定義，戰(zhàn)略不是一種目標(biāo)，它是一種具有一致性的市場(chǎng)營銷方向。

　　戰(zhàn)略具有一致性的含義是指它提煉工業(yè)已選定的戰(zhàn)術(shù)。大眾依靠小型車獲得了戰(zhàn)術(shù)上的巨大成功，然而卻沒有把這一創(chuàng)意提高到一致性戰(zhàn)略高度，因而在進(jìn)入美國市場(chǎng)時(shí)沒有繼續(xù)實(shí)施“小型車”戰(zhàn)術(shù)，代之以體積大、速度快、價(jià)格昂貴的大眾汽車，其所用戰(zhàn)術(shù)早已被其他汽車商搶先運(yùn)用。這反為日本人運(yùn)用“小型車”戰(zhàn)術(shù)鋪平了道路。

　　其次，戰(zhàn)略貫穿于企業(yè)一切市場(chǎng)營銷活動(dòng)。產(chǎn)品、訂價(jià)、分銷、廣告——所有這些構(gòu)成市場(chǎng)營銷組合的活動(dòng)都必須集中體現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用。

　?。ㄔO(shè)想戰(zhàn)術(shù)是某種特殊波長(zhǎng)的光線，而戰(zhàn)略則是調(diào)諧這一光波的激光器。必須兼有兩者才能穿進(jìn)未來顧客的頭腦中）。

　　最后需要強(qiáng)調(diào)的是：戰(zhàn)略是貫穿企業(yè)經(jīng)營始終的營銷方向，一旦建立，不可輕易改變。

　　戰(zhàn)略的目的在于動(dòng)員企業(yè)資源在戰(zhàn)術(shù)上先聲奪人。把企業(yè)的全部資源納入統(tǒng)一的戰(zhàn)略軌道，有助于企業(yè)戰(zhàn)術(shù)的效能在不受既定目標(biāo)約束的情況下得以最大限度地發(fā)揮。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，捷足者先登，最安全的戰(zhàn)略是戰(zhàn)術(shù)的搶先運(yùn)用，懈怠者只有坐失良機(jī)。

　　3.戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略的對(duì)比

　　戰(zhàn)術(shù)是一種單一的主意或謀略，而戰(zhàn)略則包含很多因素，但焦點(diǎn)在戰(zhàn)術(shù)上。

　　戰(zhàn)術(shù)往往是一種獨(dú)一無二的計(jì)謀，而戰(zhàn)略則很可能平淡無奇。

　　戰(zhàn)術(shù)獨(dú)立于時(shí)間且相對(duì)恒定，戰(zhàn)略則延續(xù)一段時(shí)間。降價(jià)出售是美國大多數(shù)商店間或運(yùn)用的一種戰(zhàn)術(shù)，而折扣商店則每天降價(jià)出售一次，它是把降價(jià)出售作為一種戰(zhàn)略。

　　戰(zhàn)術(shù)相對(duì)于產(chǎn)品、勞務(wù)或企業(yè)具有外在性，它甚至可以不是企業(yè)自己制定的，而戰(zhàn)略是內(nèi)在的，通常需要進(jìn)行大量的內(nèi)部組織工作。

　　戰(zhàn)術(shù)是溝通導(dǎo)向的，戰(zhàn)略則是產(chǎn)品、服務(wù)或企業(yè)導(dǎo)向的。

　　逆向營銷的原理很簡(jiǎn)單：從特殊到一般，從短期到長(zhǎng)期。

　　切記逆向營銷的唯一性內(nèi)涵，即尋找一個(gè)行之有效的戰(zhàn)術(shù)并把它演變成戰(zhàn)略，僅僅是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)，而不是二個(gè)、三個(gè)或四個(gè)。

　　4.一種戰(zhàn)略與多個(gè)戰(zhàn)術(shù)

　　大多數(shù)經(jīng)理在觀念上總是把一種戰(zhàn)略和多種戰(zhàn)術(shù)聯(lián)系在一起，即他們尋找的是一種可以表現(xiàn)為許多個(gè)不同的戰(zhàn)術(shù)的戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的市場(chǎng)營銷也強(qiáng)調(diào)運(yùn)用大量的戰(zhàn)術(shù)拓展不同的市場(chǎng)，公司戰(zhàn)略因而也越來越普遍地包涵著很多的戰(zhàn)術(shù)。

　　據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，當(dāng)約翰。M.斯達(dá)福德成為皮爾斯伯里（Pillsbury）的總經(jīng)理時(shí)，他的第一個(gè)舉措便是成立一個(gè)委員會(huì)就公司的“任務(wù)與價(jià)值”寫出一份冗長(zhǎng)的報(bào)告。看來他在管理上也篤信摩西的方法——先上山取得真經(jīng)，然后下山來恪守十戒。不幸的是這個(gè)方法并不奏效，經(jīng)理們?cè)跐h堡王和皮爾斯伯里的其它一些餐館經(jīng)營中并未能有效地執(zhí)行公司的任務(wù)，而斯達(dá)福德本人也因沒有信守“汝須取得令人滿意的利潤(rùn)率”的戒律而被解聘。

　　大多數(shù)將領(lǐng)，無論是在軍事戰(zhàn)還是在營銷戰(zhàn)中，都不喜歡把注意力放在戰(zhàn)術(shù)上，這令他們感到索然無味。他們喜歡高高在上，泛泛而談，坐在“金字塔”頂層籌劃公司的“任務(wù)與價(jià)值”。

　　當(dāng)一個(gè)人在實(shí)業(yè)界成為“主教”后，他便對(duì)當(dāng)“教皇”產(chǎn)生一種不可遏制的沖動(dòng)。而一旦他到達(dá)權(quán)力頂層，他就喜歡“自由”，自由地?cái)[脫瑣屑的戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)，自由地投身于市場(chǎng)營銷能給人以興趣和滿足的一面——公司重大戰(zhàn)略的發(fā)展。

　　5.戰(zhàn)術(shù)是戰(zhàn)斗勝敗的決定因素

　　然而營銷戰(zhàn)的勝敗與否是在戰(zhàn)術(shù)層次而不是戰(zhàn)略層次上決定的。越戰(zhàn)是在越南失敗的，而不是在華盛頓。在營銷戰(zhàn)中，人們應(yīng)當(dāng)開始認(rèn)清是戰(zhàn)術(shù)決定經(jīng)營的成敗與否。

　　戰(zhàn)術(shù)可以相當(dāng)簡(jiǎn)單，多明諾（Domino‘s）的湯姆。莫納漢采用的戰(zhàn)術(shù)僅僅是把力量集中在比薩餅的送貨上門上。盡管這遠(yuǎn)非什么浩大的激動(dòng)人心的壯舉，但卻是獨(dú)一無二、不同凡響的，因?yàn)闆]有第二家連鎖店這么做。請(qǐng)留意多明諾只運(yùn)用了一種而不是一攬子戰(zhàn)術(shù)，即一切緊緊圍繞送貨上門，而不是送貨上門加顧客帶走食品、加餐廳服務(wù)、加漢堡包、加熱狗等等的大雜燴。

　　多明諾成為飲食業(yè)巨子的關(guān)鍵在于送貨上門戰(zhàn)術(shù)所具有的戰(zhàn)略內(nèi)涵，通過建立遍布全國的比薩餅獨(dú)家送貨上門連鎖小組網(wǎng)絡(luò)，多明諾和以最早實(shí)現(xiàn)“30分鐘內(nèi)比薩餅送貨上門，保您滿意”的服務(wù)宗旨。

　　6.尋找符合戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)

　　習(xí)慣于自上而下思維的人常?；ㄙM(fèi)數(shù)小時(shí)篩選可能的戰(zhàn)術(shù)，他們有時(shí)會(huì)把某種自下而上的工作程序誤認(rèn)為是逆向營銷，事實(shí)上他們尋找的只是符合既定戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)。

　　“送貨上門連鎖店，不符合我們的戰(zhàn)略”，比薩哈特當(dāng)時(shí)很可能做出如是反應(yīng)，“我們經(jīng)營的是餐廳業(yè)務(wù)。”結(jié)果，莫納漢一舉發(fā)財(cái)，而比薩哈特卻坐失良機(jī)。

　　經(jīng)理們?cè)谏虉?chǎng)的角逐中總希望找到有效的戰(zhàn)術(shù)，但對(duì)順向思維者，由于他們事先已打算好做什么，他們尋找的只是做的方法，這種思路的弊病是十分明顯的。

　　7.逆向營銷所強(qiáng)調(diào)的變化

　　逆向營銷強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部的變化。沒有產(chǎn)品、服務(wù)、價(jià)格和分銷渠道任何一方面的變化，所謂戰(zhàn)略只是一紙空文。

　　傳統(tǒng)的自上而下營銷強(qiáng)調(diào)的是環(huán)境的變化，常見的說法這一是“為完成市場(chǎng)占有率提高10%的目標(biāo)，我們必須增強(qiáng)顧客對(duì)我們的產(chǎn)品的品牌偏好。”換言之，企業(yè)自身不改變，卻試圖改變市場(chǎng)，這正是自上而下思維的最大弊端。

　　納粹陸軍元師歐文。隆美爾曾經(jīng)說過：“如果戰(zhàn)略不能被在戰(zhàn)術(shù)上得以貫徹，再好的戰(zhàn)略也沒有用。”不幸的是，隆美爾是在為歷史上最臭名昭著的自上而下思維者效力。隆美爾為此付出了生命的代價(jià)，而在營銷戰(zhàn)中要安全得多，與公司戰(zhàn)略相左最多只會(huì)付出工作上的代價(jià)。

　　8.戰(zhàn)略的目的

　　在市場(chǎng)營銷中，最無意義的做法之一是圍繞著一張會(huì)議桌評(píng)估戰(zhàn)略

　　戰(zhàn)略無所謂好壞之分，只有戰(zhàn)術(shù)上有效的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上無效的戰(zhàn)略之分，從這個(gè)意義上說，究竟什么是戰(zhàn)略的目的呢？

　　戰(zhàn)略的目的是防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)本企業(yè)戰(zhàn)術(shù)的損害。

　　單獨(dú)的多明諾送貨上門小組可能極易被市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者比薩哈特?cái)D垮，但是依靠“發(fā)展成遍布全國的送貨上門連鎖店”戰(zhàn)略，多明諾成功地在市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟。

　　戰(zhàn)術(shù)是產(chǎn)生實(shí)績(jī)的謀略，戰(zhàn)略則是產(chǎn)生最大，戰(zhàn)術(shù)壓力的企業(yè)內(nèi)在機(jī)制。

　　在法國戰(zhàn)場(chǎng)上，德國人的戰(zhàn)術(shù)是利用英國遠(yuǎn)征軍以北和法國軍隊(duì)以南的“縫隙”，戰(zhàn)略是保證其裝甲師兵團(tuán)穿越阿登的攻勢(shì)成功。

　　戰(zhàn)術(shù)支配戰(zhàn)略，然后戰(zhàn)略推動(dòng)戰(zhàn)術(shù)。任何厚此薄彼的說法都是對(duì)逆向營銷本質(zhì)的曲解，兩者之間的關(guān)系才是市場(chǎng)營銷成敗的決定性方面。

　　飛機(jī)設(shè)計(jì)中什么是最重要的；引擎抑或機(jī)翼？都不是，兩者之間的關(guān)系才是決定你所設(shè)計(jì)的飛機(jī)能否離開跑道的關(guān)鍵。

　　戰(zhàn)術(shù)是直接對(duì)經(jīng)營產(chǎn)生影響的創(chuàng)意，而戰(zhàn)略則為戰(zhàn)術(shù)增添雙翼，從而使企業(yè)經(jīng)營展翅翱翔。

　　9. 自上而下營銷與逆向營銷的對(duì)比

　　那種自上而下進(jìn)行籌劃的經(jīng)理是在迫使事情發(fā)生，而那種逆向進(jìn)行籌劃的經(jīng)理是在尋找可資利用的事情。

　　自上而下營銷的經(jīng)理追隨現(xiàn)有的市場(chǎng)，而逆向營銷的經(jīng)理總是在尋覓新的機(jī)會(huì)。

　　自上而下營銷的經(jīng)理是內(nèi)向型的，在逆向營銷的經(jīng)理是外向型的。

　　自上而下營銷的經(jīng)理認(rèn)為為了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益可以犧牲眼前利益，逆向營銷的經(jīng)理則堅(jiān)信只有抓住現(xiàn)在才能把握未來。