從SARS到禽流感，以及特大火災(zāi)、洪災(zāi)、泥石流、礦難等突發(fā)事件頻繁發(fā)生。對(duì)非牽連者來(lái)說(shuō)，似乎也習(xí)慣了，仿佛沒(méi)有突發(fā)的感覺(jué)，而對(duì)受影響的企業(yè)來(lái)說(shuō)，有時(shí)是致命的，產(chǎn)品銷(xiāo)售不出去，存貨顯得過(guò)多，大量資金停滯在生產(chǎn)、銷(xiāo)售領(lǐng)域，資金周轉(zhuǎn)速度緩慢，材料供應(yīng)鏈被切斷，大量應(yīng)收賬款收不回來(lái)，經(jīng)銷(xiāo)商、消費(fèi)者紛紛要求退貨，等等。當(dāng)然也有另外一番景象，企業(yè)的產(chǎn)品在突發(fā)事件的影響下，變成稀缺資源，市場(chǎng)需求突增，銷(xiāo)售十分火爆，應(yīng)收賬款大幅度減少，大量現(xiàn)金流入企業(yè)，加班加點(diǎn)也沒(méi)法滿足需求，例如在非典期間生產(chǎn)消毒液、體溫計(jì)、口罩等企業(yè)生產(chǎn)能力幾倍、幾十倍擴(kuò)大。而非典過(guò)后，有一部分企業(yè)因市場(chǎng)需求大幅減少，前期投入資金過(guò)多，又要面臨著財(cái)務(wù)危機(jī)。

　　既然突發(fā)事件發(fā)生了，且企業(yè)財(cái)務(wù)確實(shí)預(yù)計(jì)要受到其影響，那么企業(yè)應(yīng)怎樣進(jìn)行財(cái)務(wù)管理呢？是否應(yīng)該建立一套突發(fā)事件應(yīng)急的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)？又如何去構(gòu)建這樣一個(gè)應(yīng)急系統(tǒng)？怎樣才能將突發(fā)事件造成的損失降到較低水平，值得深入研究和探討。

　　一、突發(fā)事件的分類(lèi)

　　1，企業(yè)內(nèi)部原因引起的突發(fā)事件

　　此類(lèi)突發(fā)事件是由企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部原因造成的，如企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題、管理層嚴(yán)重決策失誤、員工罷工、生產(chǎn)事故等原因引起的突發(fā)事件，從而給企業(yè)財(cái)務(wù)工作帶來(lái)了壓力，引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)，出現(xiàn)的財(cái)務(wù)問(wèn)題也較普遍。

　　2，企業(yè)外部原因引起的突發(fā)事件

　　這部分突發(fā)事件是因企業(yè)外部原因造成的。如“口蹄疫”、SARS、自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭(zhēng)、市場(chǎng)突變、國(guó)家政策法規(guī)的調(diào)整、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的起落、外匯的變化、技術(shù)的變革、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的巨變、政治文化的變化、合作伙伴的突變等原因引起的突發(fā)事件給企業(yè)財(cái)務(wù)帶來(lái)危機(jī)。

　　面對(duì)突如其來(lái)的財(cái)務(wù)危機(jī)，有些企業(yè)往往不知所措、無(wú)從下手，不能及時(shí)主動(dòng)進(jìn)行資產(chǎn)管理、資金運(yùn)作，只會(huì)逆來(lái)順受地堅(jiān)持，最終可能導(dǎo)致資不抵債，財(cái)務(wù)問(wèn)題十分嚴(yán)重，走向破產(chǎn)。下面這兩個(gè)例子大家很熟悉：

　　案例1：2003年春，突如其來(lái)的 SARS把大家折騰得疲憊不堪，也把一些企業(yè)“折騰”破產(chǎn)了，但也“造就”一批企業(yè)，如生產(chǎn)消毒液、體溫計(jì)、口罩等產(chǎn)品的企業(yè)，抓住關(guān)鍵時(shí)期，擴(kuò)大生產(chǎn)，“一夜暴富”。成都地奧生產(chǎn)的兩種胸腺免疫制劑可提高機(jī)體的防病抗病能力，縮短感染性疾病的治療周期，成為抗非典的良藥，而國(guó)內(nèi)只有地奧等少數(shù)企業(yè)能生產(chǎn)此藥劑。各方面對(duì)藥品的需求猛增，每天接到數(shù)百個(gè)購(gòu)藥電話，而來(lái)自四面八方的客戶帶著現(xiàn)金前來(lái)購(gòu)藥。成都市防治非典小組協(xié)調(diào)辦公室甚至動(dòng)用協(xié)調(diào)令調(diào)集6萬(wàn)只胸腺肽，而當(dāng)時(shí)地奧加班加點(diǎn)也無(wú)法滿足市場(chǎng)需求。于是4月中旬地奧決定擴(kuò)產(chǎn)，把生產(chǎn)能力提高到原來(lái)的10倍以上，為此舉資千余萬(wàn)元。

　　案例2：2001年9月3日，央視《新聞30分》報(bào)道了“年年出爐新月餅，周而復(fù)始陳餡料”的節(jié)目，將南京冠生園生產(chǎn)的陳餡月餅進(jìn)行曝光。各地冠以“冠生園”的企業(yè)深受牽連，銷(xiāo)售量銳減。當(dāng)日下午，南京衛(wèi)生監(jiān)督所到冠生園進(jìn)行采樣，采集了10多種月餅進(jìn)行化驗(yàn)。該廠的成品庫(kù)，餡料庫(kù)全部被衛(wèi)生監(jiān)督部門(mén)查封，各種月餅2.6萬(wàn)個(gè)及餡料500多桶被查封。當(dāng)?shù)厣痰陱?月4日清晨開(kāi)始，緊急將冠生園的各類(lèi)月餅產(chǎn)品撤下柜臺(tái)。央視曝光后，冠生園食品廠向所有經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)了一份申訴材料，聲聲含冤。但出于對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)，各商家決定暫停銷(xiāo)售。許多商家向消費(fèi)者承諾：已經(jīng)售出的冠生園月餅無(wú)條件退貨。購(gòu)進(jìn)冠生園月餅的商家也紛紛向廠家要求退貨。2002年2月4日，南京冠生園以經(jīng)營(yíng)不善，管理混亂，資不抵債向南京市中級(jí)人民法院提出破產(chǎn)申請(qǐng)。這是一個(gè)因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題而引起的“致命”突發(fā)事件。從公司財(cái)務(wù)角度來(lái)看，用陳餡做月餅引起客戶退貨，成品庫(kù)、餡料庫(kù)被查封，資金無(wú)法回籠，最終資不抵債宣告破產(chǎn)。2004年1月14日，破產(chǎn)資產(chǎn)首次進(jìn)行拍賣(mài)。

　　上面這兩個(gè)例子，分別是由外因、內(nèi)因引起的突發(fā)事件。由于突發(fā)事件的影響結(jié)果不同，面臨的財(cái)務(wù)問(wèn)題也大相徑庭。面對(duì)突發(fā)事件。加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)注意的原則是：財(cái)務(wù)工作更應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮、集中力量；財(cái)務(wù)信息批露要及時(shí)透明；要未雨綢繆，建立應(yīng)急財(cái)務(wù)預(yù)警體系；強(qiáng)化全體員工的財(cái)務(wù)危機(jī)意識(shí)；建立突發(fā)事件管理計(jì)劃。

　　二、突發(fā)事件下的財(cái)務(wù)預(yù)算管理

　�。�1）針對(duì)突發(fā)事件的影響，利用從銷(xiāo)售人員、采購(gòu)人員搜集得來(lái)的信息，全面修改銷(xiāo)售預(yù)算。

　　（2）根據(jù)銷(xiāo)售預(yù)算，編制特殊期的生產(chǎn)預(yù)算，并對(duì)搜集來(lái)的信息進(jìn)行全面及時(shí)的分析。

　�。�3）根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算，編制特殊期的直接人工、直接材料、制造費(fèi)用、成本預(yù)算。在編制過(guò)程中，綜合考慮事件的影響。

　�。�4）編制特別現(xiàn)金收入、支出預(yù)算，對(duì)突發(fā)事件的發(fā)生，預(yù)計(jì)要發(fā)生的支出，要特別加以重視。

　�。�5）由以上預(yù)算編制的預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表，作為特殊期的資料參考。

　　三、突發(fā)事件下的流動(dòng)資產(chǎn)管理

　　1. 特殊期現(xiàn)金管理

　　在特殊期，現(xiàn)金儲(chǔ)備太少，制約著企業(yè)的支付能力，增加了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，若出現(xiàn)了現(xiàn)金短缺情況，可能會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。故要加強(qiáng)現(xiàn)金控制，提高現(xiàn)金利用率，加快現(xiàn)金回籠。同時(shí)，嚴(yán)格控制支出，盡可能在不影響商業(yè)聲譽(yù)、企業(yè)形象的情況下，延緩支出。更要注意以下兩點(diǎn)：

　　（1）通過(guò)編制特殊期的“現(xiàn)金及銀行存款收付日?qǐng)?bào)表”等報(bào)表，及時(shí)掌握資金的占用和周轉(zhuǎn)情況，每天要檢查現(xiàn)金庫(kù)存情況�，F(xiàn)金的結(jié)算情況，做到心中有數(shù)。

　　（2）嚴(yán)格審核各項(xiàng)支出項(xiàng)目，特別重大支出項(xiàng)目，需要嚴(yán)格審查，規(guī)范支出的審批制度。

　　此外，要做到日清月結(jié)，確保庫(kù)存現(xiàn)金的賬面余額與實(shí)際庫(kù)存額相符，銀行存款賬余額與銀行對(duì)賬單余額相符，確保現(xiàn)金、銀行存款日記賬數(shù)額分別與現(xiàn)金、銀行存款總賬相符。總之，對(duì)于不利情況下的企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)采取較穩(wěn)健的現(xiàn)金管理方式，及時(shí)反映現(xiàn)金使用、周轉(zhuǎn)情況，防止大量非必要的需求現(xiàn)金停滯在生產(chǎn)、銷(xiāo)售領(lǐng)域，以應(yīng)對(duì)突發(fā)事件急需現(xiàn)金的需求。

　　2. 特殊期應(yīng)收賬款管理

　　應(yīng)收賬款是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物，它能轉(zhuǎn)化為資金，也可能變成壞賬呆賬。對(duì)受突發(fā)事件不利因素影響的企業(yè)來(lái)說(shuō)，能否及時(shí)收到貨款更加重要，在這種情況下，應(yīng)收賬款問(wèn)題更加突出，若應(yīng)收賬款占銷(xiāo)售收入的比重過(guò)大，且長(zhǎng)期不能收回，必然使企業(yè)資金周轉(zhuǎn)發(fā)生困難，資產(chǎn)的流動(dòng)性下降，很有可能因?qū)Ψ讲荒芗皶r(shí)歸還貨款，而陷入全面危機(jī)之中。如何管理應(yīng)收賬款，當(dāng)然不只是在突發(fā)事件發(fā)生后才這樣做，應(yīng)該做好這方面的基礎(chǔ)工作，長(zhǎng)期加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，應(yīng)該加強(qiáng)以下幾方面工作：

　�。�1）劃清楚應(yīng)收賬款的部門(mén)界限，即要明確應(yīng)收賬款的管理部門(mén)�，F(xiàn)在，很多企業(yè)的應(yīng)收賬款由銷(xiāo)售部管理。這樣做是方便些，可是這樣做存在著管理漏洞，由于缺少必要的控制環(huán)節(jié)或控制力不足，銷(xiāo)售人員的舞弊現(xiàn)象自然就多了起來(lái)，要讓一個(gè)銷(xiāo)售人員自己對(duì)自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行公平客觀的評(píng)價(jià)，這樣的評(píng)價(jià)結(jié)果有多大可靠性？在發(fā)生突發(fā)事件的情況下，混水摸魚(yú)的人更多了，這就更加危險(xiǎn)了。顯然僅由銷(xiāo)售部門(mén)自己來(lái)管理的方式并不合理，這樣往往容易造成舞弊的后果。也有多數(shù)人認(rèn)為應(yīng)該由企業(yè)財(cái)會(huì)人員來(lái)進(jìn)行管理，因?yàn)樗麄儗?duì)這方面業(yè)務(wù)較熟悉。但財(cái)務(wù)人員縱然對(duì)賬務(wù)處理比較清楚，可對(duì)客戶的具體情況并不是十分了解，盲目地全權(quán)交由財(cái)務(wù)人員來(lái)管理也并不科學(xué)合理。在實(shí)際工作中，應(yīng)收賬款管理是現(xiàn)代企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理中的重要組成部分，是企業(yè)全程信用管理的核心所在。若一個(gè)企業(yè)對(duì)自己的客戶不了解，他能做出賒銷(xiāo)的決定嗎？什么樣的客戶可以賒銷(xiāo)？應(yīng)選取多大的賒銷(xiāo)額較適中？什么樣的客戶寧可降價(jià)也不能賒銷(xiāo)？一切都得有個(gè)科學(xué)的分析，不能僅考慮關(guān)系，特別在這個(gè)危急時(shí)刻，靈活利用賒銷(xiāo)手段，合理確定現(xiàn)金折扣與折扣比例，是在生死關(guān)頭下企業(yè)快速反應(yīng)，應(yīng)對(duì)危機(jī)的良策。因而，在日常管理活動(dòng)中，企業(yè)內(nèi)部組織管理中就應(yīng)該有這樣一個(gè)專(zhuān)門(mén)研究營(yíng)銷(xiāo)策略、客戶資信的機(jī)構(gòu)來(lái)管理應(yīng)收賬款，即建立專(zhuān)門(mén)的收款部門(mén)，建立起適合自身特點(diǎn)的信用管理制度，不能直到發(fā)生了危機(jī)時(shí)，才知道去加強(qiáng)信用評(píng)估。

　�。�2）在會(huì)計(jì)核算上，應(yīng)對(duì)應(yīng)收賬款實(shí)行輔助核算，建立應(yīng)收賬款核銷(xiāo)制度。按照應(yīng)收賬款發(fā)生時(shí)間的先后次序，以及貨款回收的先后次序逐筆核銷(xiāo)，以準(zhǔn)確確認(rèn)應(yīng)收賬款的賬齡；對(duì)于因質(zhì)量、數(shù)量合同糾紛等沒(méi)有得到處理的應(yīng)收賬款單獨(dú)設(shè)賬管理，進(jìn)行特殊管理。

　�。�3）在財(cái)務(wù)制度上，要建立切實(shí)可行的對(duì)賬制度。在突發(fā)事件的影響下，企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)量大小及時(shí)間等因素對(duì)應(yīng)收賬款定期進(jìn)行核對(duì)，有必要每天都核對(duì)，特殊情況并由雙方當(dāng)事人簽章，作為有效的對(duì)賬依據(jù)；若發(fā)現(xiàn)差錯(cuò)應(yīng)及時(shí)處理。

　�。�4）要對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行信用管理。企業(yè)應(yīng)成立客戶服務(wù)中心或者類(lèi)似機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)對(duì)客戶進(jìn)行信用評(píng)價(jià)，對(duì)每一個(gè)客戶進(jìn)行分析，區(qū)分不同客戶的信譽(yù)差別，結(jié)合產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)需求狀況及趨勢(shì)變化等，合理確定每一個(gè)客戶的賒銷(xiāo)額和賒銷(xiāo)期，多考慮突發(fā)事件的影響，由銷(xiāo)售人員負(fù)責(zé)推銷(xiāo)產(chǎn)品，由專(zhuān)門(mén)的收款部負(fù)責(zé)貨款回收，并制定相應(yīng)的考核辦法，由單位財(cái)務(wù)部門(mén)監(jiān)督貨款回收情況，以達(dá)到內(nèi)部控制的目的，減少舞弊行為的發(fā)生。

　　3. 特殊期存貨管理

　　在突發(fā)事件影響下，特別是在滿足緊急生產(chǎn)需要的情況下，更應(yīng)盡可能降低庫(kù)存成本，針對(duì)不同情形，相應(yīng)采取適當(dāng)?shù)膸?kù)存計(jì)價(jià)方法，將不利因素影響降到最低。隨時(shí)了解庫(kù)存實(shí)時(shí)信息，對(duì)市場(chǎng)需求作相應(yīng)分析，確保庫(kù)存物資既能滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，又不會(huì)發(fā)生短缺。

　�。�1）加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)必須的關(guān)鍵存貨的管理，實(shí)時(shí)掌握各存貨的當(dāng)前庫(kù)存量與控制限度的比例情況，判斷當(dāng)前庫(kù)存是否超過(guò)限度。

　�。�2）在必要的情況下對(duì)一些庫(kù)存商品及時(shí)清理，不要讓這部分庫(kù)存商品占用過(guò)多資金。只有徹底盤(pán)活沉淀在庫(kù)存商品上的資金，企業(yè)才有可能把庫(kù)存成本降下來(lái)，渡過(guò)難關(guān)。

　　四、突發(fā)事件下的投資管理

　　突發(fā)事件有可能給企業(yè)帶來(lái)銷(xiāo)售劇增，產(chǎn)品供不應(yīng)求，大量現(xiàn)金流入，應(yīng)收賬款大幅度減少，出現(xiàn)良好的財(cái)務(wù)狀況。而此時(shí)面臨機(jī)遇，要進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)，增加生產(chǎn)設(shè)備、人員、廠房等資源，這時(shí)風(fēng)險(xiǎn)隨之而來(lái)，在突發(fā)事件的影響下，市場(chǎng)投資處于不確定狀態(tài)之中，企業(yè)應(yīng)怎樣投資才能獲得收益是一個(gè)財(cái)務(wù)難題。此時(shí)投資問(wèn)題，應(yīng)按投資運(yùn)作程序來(lái)進(jìn)行。

　�。�1）分析當(dāng)前環(huán)境、形勢(shì)與突發(fā)事件影響期長(zhǎng)短，投資風(fēng)險(xiǎn)的大小，考慮企業(yè)的承受力，確立投資目標(biāo)。

　�。�2）在目標(biāo)明確的情況下考慮企業(yè)的技術(shù)、人力、經(jīng)濟(jì)等因素，提出多個(gè)備選方案。

　�。�3）通過(guò)搜集相關(guān)信息，對(duì)提出的備選方案，進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，充分考慮其確定因素和不確定因素的影響。

　�。�4）從備選方案中選出一個(gè)符合當(dāng)前、未來(lái)情況的最優(yōu)方案。在市場(chǎng)不確定因素的影響下，必須了解、平衡、限定各方面的風(fēng)險(xiǎn)，將各種投資方案詳盡地提供給決策領(lǐng)導(dǎo)。

　　由于突發(fā)事件的影響期不確定性，在投資方案的執(zhí)行過(guò)程中，要及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化，調(diào)整修正投資方案，而不能盲目死板地執(zhí)行。

　　五、突發(fā)事件下的財(cái)務(wù)關(guān)系協(xié)調(diào)

　　突發(fā)事件的發(fā)生，往往引起財(cái)務(wù)關(guān)系緊張，這是由財(cái)務(wù)關(guān)系的社會(huì)屬性所決定的。風(fēng)平浪靜時(shí)，看似融洽和諧的財(cái)務(wù)關(guān)系在此時(shí)往往變得劍拔弩張，這也符合市場(chǎng)規(guī)律，因各關(guān)系方所扮演的角色不同，總要盡力去維護(hù)各自的利益，難免要在此刻顯得更赤裸些罷了。例如，默多克是世界著名的報(bào)業(yè)巨子，創(chuàng)建之初其債務(wù)遍于全球，共有146家債主，債務(wù)共有24億美元�？稍�1990年，默多克向美國(guó)匹茲堡一家銀行貸了1000萬(wàn)美元，默多克起初以為這筆短期貸款，到期可以付息轉(zhuǎn)長(zhǎng)期，延長(zhǎng)貸款期限，因而在到期未加防范銀行催款。但該行因所信傳言，以為默多克的支付能力不佳，通知默多克到期必須全額償付本息。默多克在澳洲資金市場(chǎng)上享有短期融資的特權(quán)，期限一周到一個(gè)月，全額可以高到上億美元。但由于日本大銀行在澳大利亞資金市場(chǎng)上投入的資金抽走，頭寸收緊，無(wú)法貸到款。于是默多克回到美國(guó)�？纱藭r(shí)美國(guó)的銀行家都拒絕。商業(yè)信用將決定一個(gè)企業(yè)的生死存亡。若這1000萬(wàn)美元到期不能償還，將引起多米諾骨牌效應(yīng)，到時(shí)145家銀行同時(shí)討債，報(bào)業(yè)王國(guó)可就完了。默多克此時(shí)找到其最大債主花旗銀行，花旗銀行投入資金達(dá)14億美元之多，顯然若清算其受損最多。最后由花旗銀行牽頭對(duì)匹茲堡那家小銀行施加壓力，要它到期續(xù)貸，不得收回貸款。默多克有了充分時(shí)間調(diào)整與改善報(bào)業(yè)集團(tuán)的支付能力，最終脫離困境。

　　發(fā)生突發(fā)事件應(yīng)盡快梳理自己的財(cái)務(wù)關(guān)系，搞清楚自己與債權(quán)人、股東、投資人、銀行、稅務(wù)部門(mén)、客戶等之間的關(guān)系，多考慮自己的退路，怎樣合理地利用這些關(guān)系，讓他方能幫助企業(yè)擺脫困境。就像默多克通過(guò)與大投資人（花旗銀行等）協(xié)商，使企業(yè)置于死地而后生。面對(duì)突發(fā)事件不要驚慌失措，不要因突發(fā)事件而疏遠(yuǎn)財(cái)務(wù)關(guān)系人，僵化財(cái)務(wù)關(guān)系，要與債權(quán)人洽談融資，維持或延期、暫緩支付利息、資產(chǎn)所有權(quán)之轉(zhuǎn)讓及短期借款轉(zhuǎn)為長(zhǎng)期的可能性。爭(zhēng)取供應(yīng)商繼續(xù)信用融資，以銷(xiāo)貨的某一百分比償還應(yīng)付賬款，或以退抵消部分應(yīng)付賬款。與股東洽商增資的可能性，共渡難關(guān)。及時(shí)處理與銀行、稅務(wù)及債權(quán)人的關(guān)系，向他們反映企業(yè)所面臨的困境及財(cái)務(wù)問(wèn)題，以取得理解和支持，并要求他們進(jìn)行債務(wù)的展期。延期納稅或提供短期周轉(zhuǎn)性借款。同時(shí)，與債務(wù)人交涉，加速回收賬款，清算個(gè)人欠款�？傊�，要爭(zhēng)取維持生存的環(huán)境，將財(cái)務(wù)關(guān)系梳理清楚。做好后防線。

　　發(fā)生突發(fā)事件時(shí)，應(yīng)該盡快查明對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不利影響的原因，預(yù)測(cè)出在事件進(jìn)一步惡化的情況下，企業(yè)的資產(chǎn)與負(fù)債等項(xiàng)目的基本情況，弄清楚債權(quán)人，股東與供應(yīng)商等各方面的損失，及早面對(duì)現(xiàn)實(shí)，盡快制定處理方案，配備相應(yīng)的資源，該處理的盡快處理，該收縮的投資盡快收縮，需要節(jié)約的就最大限度地節(jié)約，不能心存僥幸，放任自流。而對(duì)那些由突發(fā)事件帶來(lái)正面影響的企業(yè)，也要認(rèn)真分析當(dāng)前的形勢(shì)，抓住機(jī)遇，合理投資，不能盲目擴(kuò)大投資規(guī)模，應(yīng)制定切實(shí)可行的投資計(jì)劃，然后要盡快確定下一步行動(dòng)方案，在投資上搶得先機(jī)，優(yōu)化財(cái)務(wù)。突發(fā)事件對(duì)企業(yè)不管是正面的還是反面的影響，企業(yè)都應(yīng)該高度重視，采取必要的財(cái)務(wù)行動(dòng)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，使企業(yè)能夠穩(wěn)定、健康發(fā)展。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1]邱玉新。夏鷹：“企業(yè)集團(tuán)推行全面預(yù)算管理的思考《財(cái)政監(jiān)督》，2004年第3期。

　　[2]張陽(yáng)，周海煒：《管理文化視角的企業(yè)戰(zhàn)略》復(fù)旦大學(xué)出版社，2001年版。

　　[3]盧斯。班德，凱斯。沃德：《公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略》，人民郵電出版社，2003年版。

　　[4）游達(dá)明、陳敏：“網(wǎng)絡(luò)時(shí)代集團(tuán)財(cái)務(wù)信息集成化管理淺見(jiàn)”。《財(cái)會(huì)月刊》，2003年第11期。

　　[5]王平：“企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境的理論分析”�！敦�(cái)會(huì)月刊》，2003年第10期。

　　[6]R.M.克朗：《系統(tǒng)分析和政策科學(xué)》，商務(wù)印書(shū)館，1987年版。

　　[7]喬迪。《蘭德決策》。天地出版社，1998年版。

　　[8]劉志遠(yuǎn)：《企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略》，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1997年版