實(shí)施扁平化經(jīng)營(yíng)管理，是提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。近幾年來，扁平化管理在工商銀行系統(tǒng)決策層中的重視程度越來越高，一些分支行也作了許多有益探索，取得了不少較好的效果。然而，由于種種原因，扁平化經(jīng)營(yíng)管理改革的深度還比較淺、寬度還比較小、廣度還比較窄，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)最大限度地提高經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)作效率和應(yīng)變決策水平以增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的客觀需要，很有必要深入探討。

　　一、扁平化經(jīng)營(yíng)管理的主要特征和基本原則

　　所謂扁平化經(jīng)營(yíng)管理，是指通過縮短經(jīng)營(yíng)管理通道和路徑，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)管理的寬度和幅度，進(jìn)而提高經(jīng)營(yíng)管理效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　扁平化經(jīng)營(yíng)管理的主要特征，是精煉了經(jīng)營(yíng)管理層次，縮短經(jīng)營(yíng)管理通道和路徑，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)管理的寬度和幅度。主要有：一是扁平化管理思想倡導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部溝通不再受限于各層次之間的上下區(qū)分，每一個(gè)人都可以毫無阻礙地同其他人進(jìn)行交流。二是扁平化管理市場(chǎng)反應(yīng)較快；也避免因?yàn)閷蛹?jí)過多，員工發(fā)揮余地較小、成長(zhǎng)速度慢。三是這一切旨在快速響應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)需求；減少政策執(zhí)行中效能傳遞流失。三是扁平化管理打破了傳統(tǒng)等級(jí)森嚴(yán)的組織結(jié)構(gòu)，代之以運(yùn)營(yíng)靈活、操作獨(dú)立、實(shí)效解決問題的精英團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)模式�？s短業(yè)務(wù)管理路徑和通道，實(shí)際上它是對(duì)“層級(jí)”管理體制下的業(yè)務(wù)流程的再造，直接關(guān)系到商業(yè)銀行的內(nèi)部組織架構(gòu)等諸多生產(chǎn)關(guān)系范疇。

　　扁平化經(jīng)營(yíng)管理的基本原則，主要有：

　　（一）適當(dāng)性原則。一是扁平化經(jīng)營(yíng)管理的內(nèi)容要適當(dāng)。從國有商業(yè)銀行的角度考察，在一些內(nèi)部資料和決策層傳遞的關(guān)于“扁平化”管理的信息中可以看出，目前實(shí)施“扁平化”管理一般對(duì)基層支行的車輛、維修、財(cái)務(wù)、人員管理等二線和基礎(chǔ)性管理方面要求的較多。這種要求肯定是“扁平化”管理方面的重要內(nèi)容，從可操作角度看，也比較容易。但這也肯定不是“扁平化”管理的核心內(nèi)容。作為金融企業(yè)，國有商業(yè)銀行實(shí)行扁平化經(jīng)營(yíng)管理的主要內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是以產(chǎn)品營(yíng)銷通路縮短和加寬為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程管理。只有在業(yè)務(wù)流程管理的路徑和管理的寬度上進(jìn)行全方位的重組，才能增強(qiáng)整體競(jìng)爭(zhēng)力，才能實(shí)現(xiàn)效益最大化目標(biāo)。二是扁平化經(jīng)營(yíng)管理的幅度和寬度要適當(dāng)。從商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理組織、協(xié)調(diào)和指揮的效能上考察，一般來講，在組織、協(xié)調(diào)和指揮能力足以勝任的前提下，營(yíng)銷路徑越短和通道越寬，管理幅度和寬度越大，其營(yíng)銷和管理效率也將越高，效果也將越好。但是，行長(zhǎng)們的精力和時(shí)間是有限的，營(yíng)銷、管理的能力大小不同，各個(gè)區(qū)域的高端客戶也有多少之分。只有因地制宜、因人制宜制定適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷路徑長(zhǎng)度和通道寬度、管理幅度和寬度，才能確保扁平化經(jīng)營(yíng)管理效用的最大化。三是扁平化經(jīng)營(yíng)管理的后臺(tái)業(yè)務(wù)處理和各項(xiàng)管理職能集中的程度要適當(dāng)。應(yīng)當(dāng)根據(jù)后臺(tái)業(yè)務(wù)處理和各項(xiàng)管理運(yùn)作手段的科技化、智能化水平，以及上級(jí)行所設(shè)置的部門數(shù)量，需要本行完成管理工作的高度和深度、上報(bào)報(bào)表和調(diào)查材料的數(shù)量與質(zhì)量，來確定本行后臺(tái)業(yè)務(wù)處理和各項(xiàng)管理職能的集中程度，以確保扁平化經(jīng)營(yíng)管理的高效安全運(yùn)行。

　�。ǘ�）效益性原則。現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就是追求利潤(rùn)最大化。這就要正確把握業(yè)務(wù)發(fā)展與經(jīng)營(yíng)成本的辯證關(guān)系。加強(qiáng)管理成本控制，既是提高效益的重要途徑，也是衡量經(jīng)營(yíng)管理水平的重要標(biāo)志。實(shí)行扁平化管理，就是要減少管理層次、管理環(huán)節(jié)和管理人員，調(diào)整優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理人員結(jié)構(gòu)比重，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)職能，降低管理費(fèi)用，有利于擴(kuò)大盈利。但是，商業(yè)銀行盈利的決定性因素是業(yè)務(wù)發(fā)展�，F(xiàn)在，客戶對(duì)銀行服務(wù)效率的要求越來越高，哪家銀行信息靈、反應(yīng)快、效率高，贏得的客戶就多，帶來的效益自然就多。實(shí)行扁平化經(jīng)營(yíng)管理，其著重點(diǎn)是對(duì)優(yōu)良客戶的營(yíng)銷縮短路徑和擴(kuò)大通道，著力點(diǎn)是根除職能重疊、效率低下的弊端，建立上下聯(lián)動(dòng)、靈活高效的運(yùn)行機(jī)制，提高工作效率，提升銀行形象，贏得更多客戶，贏得更多業(yè)務(wù)，贏得更高效益。

　　（三）安全性原則。追求盈利性與安全性的有機(jī)統(tǒng)一，是商業(yè)銀行開展經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的永恒主題。實(shí)行扁平化經(jīng)營(yíng)管理，有利于提高經(jīng)營(yíng)管理效率，有利于增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，有利于擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)效益，這是毫無疑問的。但是，隨著管理控制職能的上移和管理控制層次的提升，也擴(kuò)大了管理控制的距離和半徑，從而在一定程度上加大了對(duì)基層網(wǎng)點(diǎn)和人員監(jiān)督管理的難度。在實(shí)施扁平化經(jīng)營(yíng)管理中，必須認(rèn)真堅(jiān)持安全性原則，合理確定二級(jí)分行管理控制的距離和半徑，并切實(shí)加強(qiáng)和改善管理控制工作，確保扁平化經(jīng)營(yíng)管理的順利進(jìn)行和各項(xiàng)業(yè)務(wù)的快速健康發(fā)展。

　　二、二級(jí)分行經(jīng)營(yíng)管理扁平化的基本思路和架構(gòu)體系

　　（一）二級(jí)分行經(jīng)營(yíng)管理扁平化的總體目標(biāo)

　　圍繞二級(jí)分行為基本經(jīng)營(yíng)核算單位這一基本點(diǎn)，構(gòu)建新型的市場(chǎng)營(yíng)銷體制、管理運(yùn)作機(jī)制、信息溝通機(jī)制和考核激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)五個(gè)目標(biāo)：一是整合營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)，縮短營(yíng)銷路徑，擴(kuò)大營(yíng)銷渠道，在提高資產(chǎn)質(zhì)量、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范的同時(shí)，加快全市重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)客戶、重點(diǎn)產(chǎn)品的市場(chǎng)擴(kuò)張；二是削減管理層次，縮短管理路徑，擴(kuò)大管理寬度，再造業(yè)務(wù)流程，提升經(jīng)營(yíng)管理效率，增強(qiáng)整體競(jìng)爭(zhēng)力；三是整合業(yè)務(wù)支持資源，縮短業(yè)務(wù)支持鏈條，拓寬業(yè)務(wù)支持通道，提高業(yè)務(wù)支持效率；四是強(qiáng)化內(nèi)部控制，建立人控、機(jī)控、核算控制一體化的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，嚴(yán)防經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和案件風(fēng)險(xiǎn)；五是強(qiáng)化全面成本管理，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)資源配置，提高整體獲利水平。

　�。ǘ�）二級(jí)分行經(jīng)營(yíng)管理扁平化的基本思路

　　二級(jí)分行經(jīng)營(yíng)管理扁平化的基本思路，從營(yíng)銷結(jié)構(gòu)、指揮結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)支持、內(nèi)部控制四個(gè)方面進(jìn)行扁平化重組。

　　1、營(yíng)銷結(jié)構(gòu)扁平化。以營(yíng)銷策略為依據(jù)，改善營(yíng)銷通路結(jié)構(gòu)，縮短自己與客戶之間的距離。批發(fā)性產(chǎn)品的營(yíng)銷扁平化思路，是砍掉第一級(jí)通路成員，提高營(yíng)銷層次，以二級(jí)分行、支行行長(zhǎng)為核心，集聚廣大公司客戶經(jīng)理，與客戶進(jìn)行面對(duì)面營(yíng)銷；零售性產(chǎn)品的營(yíng)銷扁平化思路，是砍掉第二級(jí)通路成員，以營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)為主體，讓柜面人員和個(gè)人客戶經(jīng)理與客戶進(jìn)行面對(duì)面營(yíng)銷。

　　2、組織結(jié)構(gòu)扁平化。把分理處和儲(chǔ)蓄所升格為二級(jí)支行，使組織結(jié)構(gòu)從現(xiàn)行的二級(jí)分行、支行、分理處（儲(chǔ)蓄所）3個(gè)層級(jí)變?yōu)槎��?jí)分行、支行2個(gè)層級(jí)，以縮短營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)到二級(jí)分行的距離，擴(kuò)大二級(jí)分行的經(jīng)營(yíng)和管理半徑。

　　3、業(yè)務(wù)支持扁平化。把城區(qū)的所有業(yè)務(wù)支持性職能上移到二級(jí)分行，由二級(jí)分行集中直接對(duì)城區(qū)支行、營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)開展支持性服務(wù)。

　　4、內(nèi)部控制扁平化。把內(nèi)部管理、監(jiān)督、服務(wù)職能全部上收到二級(jí)分行，使城區(qū)支行成為純經(jīng)營(yíng)型機(jī)構(gòu)。

　�。ㄈ�）二級(jí)分行扁平化經(jīng)營(yíng)管理的架構(gòu)體系

　　1、組織結(jié)構(gòu)扁平化的架構(gòu)

  �。�1）二級(jí)分行的組織結(jié)構(gòu)

　　從大的方面講，劃分為三大塊：市場(chǎng)拓展部門、業(yè)務(wù)管理部門、服務(wù)監(jiān)督部門。

　　市場(chǎng)拓展部門，包括公司信貸、個(gè)人金融、中間業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)、銀行卡、電子銀行、資金營(yíng)運(yùn)、信貸管理等部門。

　　業(yè)務(wù)管理部門，包括辦公室、人力資源管理、計(jì)劃財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)結(jié)算、信息科技等部門。

　　服務(wù)監(jiān)督部門，包括事后監(jiān)督、保衛(wèi)守押、稽核內(nèi)控、監(jiān)察、工會(huì)、后勤保障等部門。

　　上述三大塊部門，在具體機(jī)構(gòu)設(shè)置上，要根據(jù)“精簡(jiǎn)、高效”原則，凸出市場(chǎng)拓展類組織的職能和地位，適當(dāng)凹進(jìn)非市場(chǎng)拓展類組織的職能和地位。沒必要設(shè)的機(jī)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)決不設(shè)；職能相近、內(nèi)容交叉的機(jī)構(gòu)，應(yīng)該堅(jiān)決撤并。市場(chǎng)拓展類機(jī)構(gòu)可以適當(dāng)細(xì)分，后臺(tái)管理部門、服務(wù)部門、監(jiān)督部門應(yīng)當(dāng)適當(dāng)綜合。

　　（2）城區(qū)支行的組織結(jié)構(gòu)

　　二級(jí)分行在直接管理到網(wǎng)點(diǎn)，砍掉城區(qū)支行所有管理部門，實(shí)現(xiàn)指揮前移和服務(wù)前移。

　　二級(jí)分行在其所在城區(qū)可以設(shè)立若干個(gè)支行（依據(jù)城區(qū)規(guī)模大小及其金融資源規(guī)模而定個(gè)數(shù)），根據(jù)城區(qū)支行業(yè)務(wù)規(guī)模和效益，將其劃分為一級(jí)支行和二級(jí)支行，一級(jí)支行在行政、業(yè)務(wù)管理上分屬二級(jí)分行管理，一級(jí)支行與二級(jí)支行之間不存在管理與被管理的關(guān)系。二級(jí)支行由分理處和儲(chǔ)蓄所升格以及目前規(guī)模過小的支行降格而成。未升格為二級(jí)支行的分理處和儲(chǔ)蓄所，由二級(jí)分行視同二級(jí)支行直接管理。

　�。�3）縣支行的組織結(jié)構(gòu)

　　縣支行的組織結(jié)構(gòu)，由三大塊組成：一是營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)（分理處、儲(chǔ)蓄所）；二是營(yíng)業(yè)部門（市場(chǎng)拓展部、營(yíng)業(yè)部）；三是綜合管理部。

　　營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、市場(chǎng)拓展部、營(yíng)業(yè)部共同構(gòu)成縣支行的市場(chǎng)營(yíng)銷組織體系。

　　2、業(yè)務(wù)管理結(jié)構(gòu)扁平化的架構(gòu)體系

　　為了從根本上解決當(dāng)前本行組織結(jié)構(gòu)存在的管理層次多、操作流程長(zhǎng)、信息反應(yīng)慢、人財(cái)物資源重復(fù)配置、支行（部）各自為戰(zhàn)造成營(yíng)銷費(fèi)用高、基層行班子職責(zé)過多、分行職能部門職責(zé)不清、考核不公平、工作指令傳遞變形、考核分配效能泄漏流失等弊端，使基層支行及網(wǎng)點(diǎn)一心一意搞營(yíng)銷，大幅降低經(jīng)營(yíng)成本，應(yīng)當(dāng)按照現(xiàn)代金融企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)筑“八集中、三歸口、一通道”的扁平化管理架構(gòu)。“八集中”，是指城區(qū)網(wǎng)點(diǎn)管理集中、城區(qū)人力資源管理集中、城區(qū)計(jì)劃財(cái)務(wù)管理集中、城區(qū)檢輔對(duì)帳集中、城區(qū)信貸管理集中、城區(qū)保衛(wèi)守押管理集中、城區(qū)統(tǒng)計(jì)報(bào)表集中、城區(qū)檔案管理集中�！叭龤w口”，是指公司業(yè)務(wù)歸口分行直線經(jīng)營(yíng)管理、城區(qū)個(gè)人金融業(yè)務(wù)歸口分行個(gè)人金融業(yè)務(wù)部直線經(jīng)營(yíng)管理、城區(qū)安全保衛(wèi)工作歸口分行保衛(wèi)部直線管理：“一通道”，是指行長(zhǎng)工作指令直達(dá)具體操作員工和員工建議信息直傳行長(zhǎng)的通道。

　�。�1）營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)管理集中。把管理營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的職能從城區(qū)支行剝離出來，由二級(jí)分行直接履行管理職能。二級(jí)分行成立城區(qū)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)管理部，負(fù)責(zé)對(duì)城區(qū)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)、管理、檢查和考核。

　　二級(jí)分行根據(jù)城區(qū)一級(jí)支行與二級(jí)支行（或分理處、儲(chǔ)蓄所）業(yè)務(wù)市場(chǎng)定位的差異性，分別建立城區(qū)一級(jí)支行、二級(jí)支行（或分理處、儲(chǔ)蓄所）的績(jī)效考核和費(fèi)用分配辦法，績(jī)效考核直接到一級(jí)支行、二級(jí)支行（或分理處、儲(chǔ)蓄所），費(fèi)用分配直接到一級(jí)支行、二級(jí)支行（或分理處、儲(chǔ)蓄所）。

　�。�2）人力資源管理集中。二級(jí)分行人力資源管理部門集中統(tǒng)一負(fù)責(zé)城區(qū)支行員工的招收、培訓(xùn)、管理，尤其是要集中負(fù)責(zé)城區(qū)客戶經(jīng)理的調(diào)配、使用和管理工作。

　　（3）會(huì)計(jì)檢輔對(duì)帳集中。二級(jí)分行成立會(huì)計(jì)結(jié)算檢輔對(duì)帳大隊(duì)，集中履行城區(qū)網(wǎng)點(diǎn)的會(huì)計(jì)結(jié)算業(yè)務(wù)檢查輔導(dǎo)和銀企對(duì)帳職能。

　　（4）信貸管理集中。二級(jí)分行成立信貸管理中心，集中履行城區(qū)支行的不良貸款管理和處置、信貸后臺(tái)業(yè)務(wù)處理和管理職能。

　　（5）保衛(wèi)守押集中。二級(jí)分行保衛(wèi)守押部門負(fù)責(zé)履行全部城區(qū)支行、營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)有關(guān)“三防一�！�、守衛(wèi)押運(yùn)等職能。

　　（6）計(jì)劃財(cái)務(wù)管理集中。二級(jí)分行計(jì)劃財(cái)務(wù)部門集中統(tǒng)一負(fù)責(zé)城區(qū)支行的財(cái)務(wù)費(fèi)用審核和帳務(wù)核算、固定資產(chǎn)管理等職能。

　�。�7）統(tǒng)計(jì)報(bào)表集中。大力推進(jìn)統(tǒng)計(jì)改革和發(fā)展，對(duì)行內(nèi)統(tǒng)計(jì)工作崗位進(jìn)行清理整合，取消部室與部室之間的重復(fù)報(bào)表，上收支行大部分報(bào)表，集中由分行計(jì)劃財(cái)務(wù)、信貸管理和其他有關(guān)部門提供數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)上報(bào)。

　　（8）檔案管理集中。二級(jí)分行辦公室集中統(tǒng)一負(fù)責(zé)城區(qū)支行各種業(yè)務(wù)檔案、人事檔案等檔案管理職能。

　�。�9）設(shè)立指令和建議傳遞直通車。在特殊情況下，行長(zhǎng)可以直接向具體操作員工下達(dá)工作指令，以確保指令到位的準(zhǔn)確性、及時(shí)性。各級(jí)行長(zhǎng)都應(yīng)當(dāng)設(shè)立行長(zhǎng)信箱，員工有什么好的意見和建議，可以通過行長(zhǎng)信箱直達(dá)行長(zhǎng)，為各級(jí)行長(zhǎng)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理決策提供更多更真實(shí)的參考資料。

　　3、營(yíng)銷通路結(jié)構(gòu)扁平化的架構(gòu)體系

　　按照凸出二級(jí)分行在城區(qū)的經(jīng)營(yíng)職能的思路，設(shè)計(jì)城區(qū)營(yíng)銷通路結(jié)構(gòu)扁平化的架構(gòu)體系。

　　（1）提升營(yíng)銷層次，高端法人客戶以二級(jí)分行營(yíng)銷為主，特大存貸款客戶和縣處級(jí)優(yōu)良客戶的市場(chǎng)營(yíng)銷，列入二級(jí)分行領(lǐng)導(dǎo)分工負(fù)責(zé)的主要工作職責(zé)范圍。

　　（2）城區(qū)項(xiàng)目貸款集中由二級(jí)分行直接經(jīng)營(yíng)，其存款帳戶可以依舊開在原開戶行。

　�。�3）城區(qū)支行（一級(jí)支行）主要負(fù)責(zé)對(duì)公存款、儲(chǔ)蓄存款（專柜）、各項(xiàng)貸款、中間業(yè)務(wù)的市場(chǎng)營(yíng)銷。城區(qū)二級(jí)支行（或分理處、儲(chǔ)蓄所）主要負(fù)責(zé)儲(chǔ)蓄存款、中間業(yè)務(wù)的市場(chǎng)營(yíng)銷。

　�。�4）城區(qū)客戶經(jīng)理由二級(jí)分行統(tǒng)一調(diào)配使用，委派到城區(qū)支行（公司客戶經(jīng)理）、二級(jí)支行（個(gè)人客戶經(jīng)理）開展?fàn)I銷活動(dòng)。

　�。�5）根據(jù)“支行營(yíng)銷，分行審批”的經(jīng)營(yíng)理念，城區(qū)支行貸款集中由二級(jí)分行貸款審批中心負(fù)責(zé)受理和審批。二級(jí)分行建立貸款審批中心，集中個(gè)人貸款業(yè)務(wù)和公司貸款業(yè)務(wù)審查工作，負(fù)責(zé)全行信貸業(yè)務(wù)的審查和貸款手續(xù)的辦理。

　�。�6）設(shè)立市場(chǎng)信息傳遞直通車。對(duì)于系統(tǒng)大戶的重大需求，客戶經(jīng)理可直接向二級(jí)分行、支行行長(zhǎng)室匯報(bào)，形成系統(tǒng)大戶←→客戶經(jīng)理←→行長(zhǎng)的扁平化信息溝通模式。

　　4、服務(wù)監(jiān)督結(jié)構(gòu)扁平化的架構(gòu)體系

　�。�1）核算監(jiān)督集中。建立或完善二級(jí)分行事后監(jiān)督和會(huì)計(jì)核算中心，集中履行城區(qū)支行的資金清算和全轄網(wǎng)點(diǎn)會(huì)計(jì)結(jié)算、儲(chǔ)蓄、銀行卡等業(yè)務(wù)的事后監(jiān)督職能。

　�。�2）信息科技集中。二級(jí)分行信息科技部門負(fù)責(zé)履行全部城區(qū)支行、營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)有關(guān)信息科技服務(wù)和管理職能。

　　（3）稽核內(nèi)控集中。二級(jí)分行稽核內(nèi)控部門負(fù)責(zé)履行全部城區(qū)支行、營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)有關(guān)內(nèi)部控制的稽核檢查職能。

　�。�4）后勤服務(wù)集中。二級(jí)分行后勤服務(wù)中心負(fù)責(zé)城區(qū)支行的業(yè)務(wù)用車調(diào)配和管理、集團(tuán)大額采購、物品管理等職能。

　　三、二級(jí)分行經(jīng)營(yíng)管理扁平化改革的運(yùn)作思路和政策建議

　�。ㄒ唬┮�重視抓好思想工作，統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)和行動(dòng)步伐。實(shí)施扁平化改革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是國有商業(yè)銀行組織體系的一次革命，涉及方方面面，關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜。對(duì)此，要突出抓住主要矛盾，嚴(yán)格控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在重大問題處理上，努力做到周全、細(xì)致、穩(wěn)妥。關(guān)鍵是思想要統(tǒng)一，步調(diào)要一致。思想是行動(dòng)的先導(dǎo)，如果思想觀念沒有隨著管理體制的改變而轉(zhuǎn)變，改革就無法啟動(dòng)，無法操作，更不可能達(dá)到預(yù)期目的。只有思想統(tǒng)一，步調(diào)一致，改革才能順利進(jìn)行。因此，要把解放思想、更新觀念、統(tǒng)一各個(gè)層面的思想認(rèn)識(shí)放在首位，作為最基本的工作來抓。要通過深入細(xì)致的思想政治工作，要使廣大員工充分認(rèn)識(shí)扁平化改革的重要性和必要性，以平常心來理解和對(duì)待改革，及時(shí)轉(zhuǎn)變觀念，快速進(jìn)入角色，變壓力為動(dòng)力，做改革的促進(jìn)派。

　�。ǘ�）要循序漸進(jìn)，先易后難。事情往往欲速則不達(dá)，扁平化管理的實(shí)施將面臨巨大的困難。我們必須冷靜思考嚴(yán)密分析并從中找到解決辦法后才能謹(jǐn)慎從事。在做好廣大員工思想工作，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，認(rèn)真制定扁平化經(jīng)營(yíng)管理改革的實(shí)施方案，本著先簡(jiǎn)后繁、先易后難的原則，有組織、有計(jì)劃、有步驟地組織實(shí)施，確保推進(jìn)步伐穩(wěn)健、實(shí)踐富有成效。

　�。ㄈ�）要合理確定管理的層次和幅度。管理幅度是指行領(lǐng)導(dǎo)可以直接有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬員工最多人數(shù)。它要受銀行領(lǐng)導(dǎo)的管理能力、管理水平、管理經(jīng)驗(yàn)以及科技水平限制，如果領(lǐng)導(dǎo)直接管理的下級(jí)員工人數(shù)超過一定的限度就會(huì)降低管理效率，加大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。管理層次是指當(dāng)銀行領(lǐng)導(dǎo)不能對(duì)每一位員工直接進(jìn)行指揮管理時(shí)，就必須在管理體系中設(shè)置具有不同責(zé)職與權(quán)限的層次，但是為了實(shí)現(xiàn)提高管理效率的目標(biāo)，管理層次就應(yīng)盡可能地少，達(dá)到管理層次少、傳遞信息速度快的要求。因此，管理層次和幅度要適當(dāng)，否則，將會(huì)降低扁平化經(jīng)營(yíng)管理改革的實(shí)踐效果。

　�。ㄋ模┮�重視扁平化管理的信息溝通方式創(chuàng)新。扁平化經(jīng)營(yíng)管理最大的挑戰(zhàn)在于其信息溝通的頻率非常高、范圍非常廣、傳遞速度快、溝通時(shí)效高。誠然，有部分外部信息在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部已經(jīng)處理，但由于小團(tuán)隊(duì)內(nèi)部產(chǎn)生的信息量以及小團(tuán)隊(duì)之間傳遞的信息量將會(huì)是很大的，因此若在信息溝通方式上仍采用以前普遍的人工手段，發(fā)放紙質(zhì)文件，則是難以勝任的。其最好的解決方案就是實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)銀行的業(yè)務(wù)流及信息流進(jìn)行分析反饋的電子化。

　�。ㄎ澹┱�確處理“三大關(guān)系”，確保改革平穩(wěn)進(jìn)行。

　　1、正確處理改革與發(fā)展的關(guān)系。扁平化改革范圍廣，動(dòng)作大，把握不好就會(huì)影響業(yè)務(wù)發(fā)展。因此，一切改革內(nèi)容都要以有利于加快發(fā)展為核心目標(biāo)；一切改革措施都要為加快發(fā)展服務(wù)。在實(shí)施方案制定、操作上，要緊緊圍繞發(fā)展這一主題，統(tǒng)籌規(guī)劃，合理安排，避免因搞改革而阻礙各項(xiàng)業(yè)務(wù)的正常發(fā)展。

　　2、正確處理改革與穩(wěn)定的關(guān)系。穩(wěn)定是改革順利推進(jìn)的基礎(chǔ)，是集中精力搞發(fā)展的前提。思想穩(wěn)定是人員隊(duì)伍穩(wěn)定的根本。人的問題解決好了，改革就成功了一半。要分層次、有針對(duì)性地做好思想政治工作，確保人心穩(wěn)定，思想不亂；保大局穩(wěn)定，隊(duì)伍不亂。業(yè)務(wù)穩(wěn)定是加快發(fā)展的基礎(chǔ)，要把業(yè)務(wù)穩(wěn)定作為確保改革效果的一件大事來抓，確保業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)前后銜接，穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。內(nèi)控穩(wěn)定是安全經(jīng)營(yíng)的保證，要狠抓內(nèi)控不放松，確保經(jīng)營(yíng)管理秩序穩(wěn)定。

　　3、正確處理改革內(nèi)容與相關(guān)配套辦法的關(guān)系。扁平化改革的實(shí)施，要進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)重組、部門職能轉(zhuǎn)換、營(yíng)銷資源整合，這就需要制定相適應(yīng)的相關(guān)配套辦法來控制和規(guī)范。任何一個(gè)方面和環(huán)節(jié)的失控，都會(huì)影響改革的協(xié)調(diào)發(fā)展和整體效果。利益問題直接關(guān)系各個(gè)層面的工作積極性，只有建立起科學(xué)合理的考核獎(jiǎng)懲機(jī)制，調(diào)整理順好各方面的利益關(guān)系，才能對(duì)新體制的順利運(yùn)行起到激勵(lì)促進(jìn)作用。要從定量與定性相結(jié)合的角度，分別建立科學(xué)有效的分行本部市場(chǎng)拓展部門、業(yè)務(wù)管理部門、服務(wù)監(jiān)督部門，城區(qū)支行、二級(jí)支行（或分理處、儲(chǔ)蓄所），以及客戶經(jīng)理、柜員等不同層面的績(jī)效考核分配辦法。同時(shí)，要研究開發(fā)相關(guān)考核程序，正確計(jì)量和評(píng)價(jià)被考核單位、員工個(gè)人的工作績(jī)效，以充分調(diào)動(dòng)各個(gè)層面的工作積極性，更有效地確保扁平化經(jīng)營(yíng)管理改革的順利推進(jìn)。當(dāng)前，尤其是要按照“區(qū)別對(duì)待、分類指導(dǎo)、業(yè)績(jī)優(yōu)先”的原則，建立《二級(jí)分行對(duì)城區(qū)網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核分配辦法》，充分體現(xiàn)快發(fā)展多收益、貢獻(xiàn)大收入高的要求，優(yōu)化資源配置，深挖經(jīng)營(yíng)潛力，有效地增強(qiáng)市區(qū)網(wǎng)點(diǎn)的動(dòng)力和活力，調(diào)動(dòng)了廣大員工大干快上的自覺性，推動(dòng)了扁平化改革成效的凸現(xiàn)。

　�。�六）創(chuàng)建良好的二級(jí)分行扁平化經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境。二級(jí)分行實(shí)施扁平化經(jīng)營(yíng)管理改革后，二級(jí)分行的市場(chǎng)營(yíng)銷職能將明顯凸現(xiàn)，業(yè)務(wù)管理和服務(wù)監(jiān)督的集中度將大大提高，由此將使二級(jí)分行的市場(chǎng)營(yíng)銷和管理服務(wù)的工作壓力急劇加大。因而，迫切需要上級(jí)行進(jìn)一步加大支持和幫助工作力度，繼續(xù)切實(shí)解決“三多”（會(huì)議多、文件多、報(bào)表多）問題，在精減會(huì)議、精簡(jiǎn)文件、整合報(bào)表上動(dòng)真格，而根本上要精簡(jiǎn)撤并部門部室，根除造事誤事的溫床。從而，確保二級(jí)分行集中精力、一心一意搞市場(chǎng)、抓管理、保安全、促發(fā)展，不斷提高扁平化經(jīng)營(yíng)管理水平和效果。