2004年10月，胡潤百富排行榜出爐，年僅35歲的國美電器掌門人黃光裕憑借國美電器在香港“借殼”上市成功，以105億元的個人身價躍居中國大陸新首富，其財富增值比2003年增加5倍。在利潤率很低的商品零售業(yè)，黃光裕用什么策略在短時間內(nèi)創(chuàng)造了中國的一個財富神話成為人們關(guān)注的焦點。實際上，長期以來業(yè)界對于國美等家電零售企業(yè)資金狀況、應(yīng)收賬款以及運營模式都不是很了解，因為國美等企業(yè)在這些問題上都是相對保密的。本文試圖從財務(wù)的角度，對國美價值鏈的商品經(jīng)營，貨幣經(jīng)營和資本經(jīng)營作一詳細解析，探究其經(jīng)營成功的奧秘。

　　國美電器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以經(jīng)營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業(yè)。公司最初只是北京珠市口一家面積不足100平方米的電器店，但本著“創(chuàng)新務(wù)實、精益求精”的企業(yè)理念，依靠準確的市場定位和薄利多銷的經(jīng)營策略，得以蓬勃發(fā)展。1992年，國美初步確立了連鎖經(jīng)營策略：1995年，國美電器商城從一家變成了10家；1996年，國美迅速調(diào)整主營結(jié)構(gòu)，由單純經(jīng)營進口商品開始轉(zhuǎn)向以國產(chǎn)與合資品牌為主；1999年開始向全國擴張，至今先后在天津、上海市等40個城市部署了160余家連鎖店；2004年，國美香港連鎖店開張，國美邁開走向國際市場的步伐。目前，國美電器已成為中國馳名商標，中國市場售出的每100臺彩色電視機中，就有15臺出自國美。在國家商務(wù)部公布的2003年中國連鎖經(jīng)營前30強中，國美電器以179.9億元的年銷售額位列第三，同時位列家電連鎖第一名。

　　表面上看，支撐國美迅速擴張是其低價銷售策略，其實是其獨特的價值鏈體系。價值鏈是指企業(yè)提供給顧客的一系列創(chuàng)造價值的作業(yè)集合。從廣義上看，可分為三個層次：（1）在行業(yè)內(nèi)與其上、下游企業(yè)之間的價值鏈聯(lián)系；（2）企業(yè)的內(nèi)部價值鏈體系；（3）企業(yè)集團在各行業(yè)之間價值鏈的關(guān)聯(lián)，它們組成了完整的企業(yè)經(jīng)營價值鏈系統(tǒng)。企業(yè)價值鏈經(jīng)營的核心在于不要過分關(guān)注某個具體環(huán)節(jié)盈利的大小，而是把握企業(yè)整體的創(chuàng)利能力。通過對國美經(jīng)營價值鏈的財務(wù)解析，我們可以看出其隱藏在背后鮮為人知的利潤來源。

　　一、上游價值鏈經(jīng)營的財務(wù)解析

　　作為零售終端的下游企業(yè)，國美的一個主要競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在其強大的上游價值鏈經(jīng)營能力上，具體表現(xiàn)為：

　　（一）低價采購。國美早在創(chuàng)業(yè)初期就首創(chuàng)“包銷”制，形成獨特的供銷模式，擺脫一切中間商，與廠家直接接觸。直接向廠家進貨和規(guī)模采購所支撐的“砍價能力”，可以讓國美贏得相對低得多的進貨價，給國美帶來了強大的競爭力。反映到市場上，就是國美家電產(chǎn)品的價格普通比其他零售商低，從而掌握市場的主動權(quán)，薄利多銷，多銷成厚利。

　?。ǘ┠甑追道?。許多廠家為了鼓勵銷售：往往以年底返利形式定期讓利給進貨量大的連鎖商。連鎖巨頭獲得的年底返利一般在0.5%-1%之間。銷售得越多，得到的讓利越大。像國美這樣的公司已經(jīng)不再靠進貨加價出售的方式賺取利潤了，基本上是按進價出售，有些時候甚至是進銷倒掛。他們一方面靠大的銷量從廠家拿年終返利，更重要的則是靠向廠家收取各種費用來賺錢。對于大多數(shù)非高端家電產(chǎn)品如電視機、空調(diào)、冰箱等來說，國美的盈利完全不是掙差價，他們要求廠家提供當?shù)刈畹偷倪M貨價格，然后以這個價格出售。由于年終要按點數(shù)返利給國美，所以廠家不得不在進價上拾高一點，否則肯定是要賠錢的。但是無論你怎么漲，國美一定是要拿到最低的，如果他們看到區(qū)域內(nèi)出現(xiàn)更低的價格，就會立刻把價格降到那個水平，再要求廠家以這個價格結(jié)算。年底返利是國美利潤的基本來源之一。

　?。ㄈ┡c供應(yīng)商合作推出專供機。國美采購一般向進場廠家提出這樣一個要求，其提供的產(chǎn)品必須包含“特價機”、“常規(guī)機”和“專供機”三種類型?！皩９C”是指國美獲得某個品牌或某個品牌的某些型號產(chǎn)品區(qū)域?qū)Ｙu權(quán)，如說北京國美主推康佳、廈華等家電產(chǎn)品。專賣商品一般能保證15%的毛利，比一般商品高出2%至5%.于是國美運作的方法就是拿出全部人力、物力、財力主推某一品牌或某一品牌的某些型號，迅速提高其銷售，短時間內(nèi)增大廠家的回款額，這樣便形成了良性循環(huán)，銷量越大，廠家給的政策和專賣權(quán)的程度越高。專供機的利潤來源可以分為三個方面：（1）進價。專供機的進價比常規(guī)機一般要低，黑家電如彩電每臺一般可以低30—50元左右，如果以每臺售價2500元計算，相當于至少獲取利潤1.2%（30／2500）；（2）商場銷售利潤。在原來沒有專供機包銷方式之前，商場銷售環(huán)節(jié)基本沒有純利，彩電的進出差價一般不超過50元。但是實行專供機包銷方式后，有效地規(guī)避了不同商場間同種機型的惡性價格競爭，在商場環(huán)節(jié)可以有100元左右的還價余地，如果以平均每臺純利50元、每臺售價依然以2500元計算，那么該環(huán)節(jié)利潤率為2%（50÷2500）。（3）年底返利。在包銷方式下，國美年底返利可以達到3個點左右。順次相加，在專供機包銷方面，國美的利潤率至少可以達到6.2%（1.2%+2%+3%）；一般而言，用于促銷的特價機雖然虧本，但成本由廠家出：常規(guī)機一般與專供機臺數(shù)相當，銷售比例也相差不大，以其利潤率1%計算，國美的利潤率大約在3.6%左右[（6.2%+1%）÷2]，比沃爾瑪?shù)?.2%還要高。

　　二、內(nèi)部價值鏈經(jīng)營的財務(wù)解析

　　國美內(nèi)部價值鏈經(jīng)營的特色主要體現(xiàn)在其經(jīng)營品種的擴展、連鎖店的擴張和擠占貨款獲利方面。

　?。ㄒ唬?、電器配件和白家電銷售。賣黑家電（尤其是彩電）不賺錢，但賺人氣。想賺錢，就得靠賣小配件，象電池、天線、耳機、磁帶、機柜等。因為顧客一般不太去比較這些產(chǎn)品的價格，又是急用，大多愿意一起買。這些小電器的利潤都比較高，銷量一增大，利潤也就可觀了。白家電如冰箱，空調(diào)、微波爐的利潤率也不低，小家電則更是高了，一臺30多元進來的風扇可以賣90多元，利潤率可達200%.

　?。ǘ?shù)碼類產(chǎn)品的銷售。國美以賣家電起家，但是隨著人們消費水平不斷提高以及消費傾向的不斷變化，僅靠賣傳統(tǒng)家電已經(jīng)不能適應(yīng)市場的變化；再加上激烈的市場競爭，傳統(tǒng)家電行業(yè)只有微薄的利潤。從目前的發(fā)展趨勢來看，以手機、電腦為首的數(shù)碼類產(chǎn)品銷售額已經(jīng)大幅度上升，這部分產(chǎn)品利潤率遠大于傳統(tǒng)家電產(chǎn)品，是國美今后寄予厚望的利潤來源，因此國美的經(jīng)營品種也在不斷擴展，從家電產(chǎn)品延伸到PC、手機、數(shù)碼相機等IT產(chǎn)品。

　　（三）連鎖店的迅速擴張。其實開店本身也是一條增加盈利之路。根據(jù)慣例，國美新開門店要向生產(chǎn)企業(yè)收取新店開業(yè)費，每個品牌須繳納的新店開業(yè)費平均為6000元左右。按照現(xiàn)在的實際情況，一家國美的門店至少有200個品牌，僅此一項新開一家門店就有120萬元進賬。而國美為此所需要支出的僅僅是物業(yè)租賃費用以及員工支出費用。即使在這兩個方面，國美也有規(guī)避的余地。由于強勁的市場號召力，國美的物業(yè)租賃費用可以在運營一段時間以后再繳納。而人員費用則可以要求生產(chǎn)企業(yè)派駐促銷員來解決。這樣一方面既可以減少企業(yè)自己的人員開支；另一方面又可以向各家企業(yè)收取一筆不菲的促銷人員管理費用。

　?。ㄋ模D占貨款獲利。有人說，零售業(yè)的真正利潤并非只靠銷售商品，而是靠賺負利率。一般國美以90天為結(jié)款期限，如果3個月的銷售款不用還，1天銷售額為10萬元的話，90天就有900萬元，國美手中就一直有大額的現(xiàn)金在流動，這部分錢存在銀行，不僅不付貸款利息，反而有源源不斷的存款利息。從某種意義上說，國美已經(jīng)將商品經(jīng)營運作成功地轉(zhuǎn)化為一種短期貨幣經(jīng)營。

　　三、公司集團在各行業(yè)之間價值鏈的關(guān)聯(lián)解析

　　國美電器的成功主要表現(xiàn)在零售經(jīng)營層面的相對成熟，但不足以成就一個身家百億的大陸首富。黃光裕領(lǐng)導(dǎo)的公司集團的成熟則體現(xiàn)在行業(yè)發(fā)展方向的把握上。公司集團利用行業(yè)價值鏈上的分工在不同行業(yè)展開經(jīng)營，通過行業(yè)間的優(yōu)勢互補、資源共享，實現(xiàn)規(guī)模擴張和多贏發(fā)展，達到1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)走上橫向聯(lián)系、縱向發(fā)展的道路。

　?。ㄒ唬┓康禺a(chǎn)開發(fā)。黃光裕的鵬潤集團包括國美電器、鵬潤地產(chǎn)和鵬泰投資，在黃光?？磥?，房地產(chǎn)業(yè)與家電零售業(yè)之間具有某種密不可分的聯(lián)系：零售業(yè)短期現(xiàn)金流量大而利潤較薄，房地產(chǎn)長期沉淀資金，但一旦啟動銷售，則可能立即獲得較高利潤。從1996年開始，黃光裕利用國美帶來強大的現(xiàn)金流，開始涉足房地產(chǎn)業(yè)，提高現(xiàn)金的獲得能力和投資報酬率，實現(xiàn)最大的價值增值。黃光裕在接受媒體采訪時曾經(jīng)表示過，對于整個鵬潤集團而言，房地產(chǎn)和資本運營才是高利潤所在，而這兩項業(yè)務(wù)恰恰需要國美電器為之提供一個足夠大的現(xiàn)金流。同時在商業(yè)地產(chǎn)上的擴張也會為國美電器大大降低成本。因為零售業(yè)運營成本中最大的一塊就是店租，以一家年營業(yè)額1億元的店面為例，其年租金成本就高達300萬元。而全球零售巨頭沃爾瑪在處理這部分成本上的成功經(jīng)驗是先掙了錢再花出去，即選址后先買下土地進行一級開發(fā)并售出，而后再租用其作為零售店面。

　　鵬潤地產(chǎn)基本上套用做國美家電的方式來做房地產(chǎn)。1996年開工建造面積達34萬平方米的“鵬潤家園”，銷售收入20余億元；之后是開發(fā)以出租業(yè)務(wù)為主的京城單體面積最大、附帶超五星級豪華酒店、樓頂建有兩個直升機停機坪的寫字樓——國美總部“鵬潤大廈”；2004年投資建造位于北京東四環(huán)以外、面積達100萬平方米的“國美第一城”。國美第一城于2005年1月1日開盤，售價每平方米在5000元到5500元之間，低于周邊房價近千元。很明顯，此地產(chǎn)項目直接借用了“國美”的品牌優(yōu)勢。

　?。ǘ┵Y本運營。2002年2月，黃光裕斥資1.35億港元買殼香港上市公司京華自動化，后將其更名為中國鵬潤集團，主營業(yè)務(wù)為房地產(chǎn)。2004年6月7日中國鵬潤集團斥資88億元人民幣，收購國美電器22個城市里94家國美門店資產(chǎn)的65%的股權(quán)，股權(quán)賬面僅價值2.41億元。這次資本運作盡管在業(yè)內(nèi)留下了“左手倒右手”的說法，但國美電器卻成功借殼中國鵬潤在香港曲線上市，鵬潤的主要業(yè)務(wù)由房地產(chǎn)變?yōu)殡娖髁闶?，并改名為“國美電器控股國美電器?493.hk）”。這項財技運作完成之后，黃光裕同時解決了他的三個大問題：（1）個人財富的迅速增加。（2）財富的套現(xiàn)。2004年9月28日，國美大股東黃光裕配售他掌握的2.4億股，套現(xiàn)近10億港元；2004年12月15日黃光裕實施借殼上市以來的第二次配售，通過荷銀洛希爾配售2.2億股：套現(xiàn)13.75億港元，持股比例將由此前的74.9%下降到65.5%.（3）解決了困擾國美電器多時的資金問題。

　　四、成功背后的提醒

　　對于國美的崛起，有人說它是商業(yè)資本的超常運作，有人說它是“專業(yè)化+連鎖經(jīng)營”的典范，還有人說它的成功是流通企業(yè)對生產(chǎn)企業(yè)的勝利。然而，與國外超級商業(yè)連鎖巨頭沃爾瑪相比。我們認為有必要提醒國美注意以下兩點：

　　（一）與供應(yīng)商之間的緊張關(guān)系。商家與廠家在利益上應(yīng)該是“雙贏”的結(jié)局，這也是沃爾瑪與一些大供貨商建立良好關(guān)系的基礎(chǔ)。沃爾瑪?shù)摹伴L大”是因為它利用經(jīng)營規(guī)模帶來的大量物流、信息流、資金流，通過提高自身效率的前提下獲取的，而國美目前還缺乏對物流、資金流等完整。系統(tǒng)的管理，其成功的核心是擠壓制造業(yè)的利潤從而“讓利”于消費者。但是物極必反，格力、伊萊克斯等廠家的退出就是先兆。

　?。ǘ﹥?nèi)部管理能力問題。沃爾瑪?shù)倪B鎖和規(guī)模只是它成功的表象而不是實質(zhì)，其持續(xù)競爭優(yōu)勢是企業(yè)內(nèi)部管理控制能力。雖然早在1998年國美就總結(jié)十多年的發(fā)展經(jīng)驗，出臺了230頁的《國美經(jīng)營管理手冊》。但從近年的高速擴張看，國美的內(nèi)部管理能力還是有可能跟不上規(guī)模的擴張速度。例如在管理模式上，國美帶有濃厚的家族企業(yè)的影子。黃光裕的夫人、妹妹及妹夫都在國美最高管理層任職。隨著國美網(wǎng)絡(luò)的擴大，以及對二、三級市場的不斷滲透，總部對分部的控制力在不斷減弱，并產(chǎn)生種種諸如資金供應(yīng)與結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào)、組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理與技能短缺、流程與制度不配套等矛盾和問題。2003年5月北京國美中層管理人員全部換血，頻頻的人事調(diào)整就是明證。這很可能上溯并危及企業(yè)的整體發(fā)展。國美目前所取得的勝利，都更多的是相比競爭對手而言的，是企業(yè)家對機會把握與業(yè)務(wù)創(chuàng)新的勝利，并不表明國美具有持續(xù)競爭優(yōu)勢。