隨著我國經(jīng)濟體制改革進入一個新的階段，財務理論研究的內涵與外延正發(fā)生著質的變化：在內涵上，由于受網(wǎng)絡經(jīng)濟的沖擊，傳統(tǒng)財務管理的理論與方法發(fā)生了動搖；在外延上，究分化為三個相對獨立的領域，即資本市場財運作、公司內部財務運作和國有經(jīng)濟財務運作三個層面。企業(yè)集團財務的變化與發(fā)展最能體現(xiàn)上述財務管理的新趨勢。本文擬結合網(wǎng)絡經(jīng)濟的發(fā)展，就集團財務管理的若干問題談些看法。

　　一、企業(yè)集團財務管理的特殊性

　　企業(yè)集團財務管理體制是集團財務制度的基礎或前提，企業(yè)集團財務制度是體制的延伸和具體化，體制和制度成正相關關系。集團財務管理體制是明確集團各財務管理層級的財務權限、責任和利益的制度，其核心問題是如何配置財務管理權限，包括兩方面：一方面是單個成員企業(yè)的權限配置，其中以母公司的財權配置為主；另一方面是以母子公司財權配置為主的成員企業(yè)之間財務管理權限的劃分。以往在財務管理權限上，往往在采用集權形式，還是分權形式，或采用兩種結合的形式上產(chǎn)生不同的意見，并成為集團財務管理中的一個難題。網(wǎng)絡經(jīng)濟的發(fā)展，這個問題變得容易解決，企業(yè)借助于互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內聯(lián)網(wǎng)使信息的傳遞速率加快，集權與分權間的矛盾明顯減少。

　　傳統(tǒng)的財務管理體制體現(xiàn)在企業(yè)集團上，主要包括集團所有者財務管理和集團內部財務管理兩個方面。在網(wǎng)絡經(jīng)濟條件下，隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟、戰(zhàn)略合作伙伴關系的不斷形成，加之虛擬企業(yè)、虛擬經(jīng)營的迅速發(fā)展，財務管理出現(xiàn)了新的變化，內容由兩個方面發(fā)展為三個方面，即集團所有者財務管理、集團內部財務管理，以及虛擬企業(yè)聯(lián)盟間的財務管理。而且在財務管理對象、財務管理手段上面臨新的挑戰(zhàn)。

　　傳統(tǒng)的財務管理模式與企業(yè)集團管理模式相適應，主要以產(chǎn)權為紐帶加以展開，通常分為母公司、子公司、關聯(lián)公司和協(xié)作公司。母子公司的關系可圖示如下：

　　母公司股東

　　母公司資本金母公司負債

　　母公司資產(chǎn)

　　母公司自有資產(chǎn)母公司對子公司投資的資產(chǎn)

　　子公司的資本金子公司的負債

　　子公司的資產(chǎn)

　　關聯(lián)公司分二類：一類是母公司持有較大的股份，但末達到控股地位的公司；另一類是由子公司控股的公司，亦即是母公司的孫公司。協(xié)作公司從產(chǎn)權關系上看，不屬于企業(yè)集團成員，但在企業(yè)集團的經(jīng)營活動中有時具有十分重要的地位。上述這種集團模式是一種金字塔式的管理形式，但在網(wǎng)絡經(jīng)濟條件下，伴隨企業(yè)組織結構的扁平化、企業(yè)經(jīng)營的虛擬化，這種管理模式正面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。

　　二、企業(yè)集團財務管理模式的轉換

　　科學、合理地設計、安排企業(yè)集團的財務管理模式，是集團財務管理有效服務企業(yè)資金籌集、營運，以及利潤形成與分配的一項重要工作。傳統(tǒng)的財務管理模式主要有四種類型：（1）集中管理的模式；（2）集中與分散相結合的模式；（3）財務公司模式；（4）其他模式，如現(xiàn)金流量管理模式、項目資金定額管理模式和內部銀行模式等。為使集團財務管理模式有效運行，有時需要借助于一系列定額來輔助管理，主要有：（1）負債定額。形式比較豐富，如商業(yè)信用、預收貨款，以及充分利用定額負債等。不同負債定額形式的運用都有一定條件，如商業(yè)信用需要企業(yè)以良好的形象為前提，預收貨款只有在貨物供不應求的情況下才會發(fā)生等。（2）零定額。就是“沒有定額也是一種定額”的觀點，主要借助于“零存貨”等先進的管理方法來實現(xiàn)。（3）比例定額。是一種傳統(tǒng)的定額方法，即按成本、利潤等的一定比例確定定額，其方法簡便易行，但比較粗糙。（4）彈性定額。即先制定一個基準數(shù)，同時允許企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)量波動情況，在一個控制的范圍內對資金定額進行調整。（5）剛性定額。即法律、制度有明文規(guī)定的開支標準和限額，如最低工資標準、工會經(jīng)費等。

　　上述財務管理模式的一個重要特點是如何正確處理集權與分權的關系，集團財務管理采取的各種措施從服務于管理權限的需要考慮，目的主要是為了追求低成本擴張和尋求規(guī)模效益。采用集權化管理要優(yōu)于分權管理，在近年的資本經(jīng)營中得到了體現(xiàn)。但企業(yè)環(huán)境與現(xiàn)代管理方式正在發(fā)生迅速轉變，企業(yè)組織結構扁平化已成為未來企業(yè)發(fā)展的一個重要趨勢，而扁平化的核心是分權管理。集團財務管理已面臨如何保證“分而不亂”的重點課題，事實上，網(wǎng)絡經(jīng)濟的發(fā)展已為這一問題（即集權與分權的矛盾，的解決提供了技術條件和前提。通過網(wǎng)絡手段控制整個企業(yè)集團，從理論上講是可行的，企業(yè)分權化促進了凈利潤的增加，通過經(jīng)營自主權的擴大和承擔相應責任的壓力，調動了業(yè)務單位（子公司等）層面的主動性、積極性，從而帶來業(yè)績的不斷提高；但由于實施分權化和減少總部實行的控制，公司運用了“橫向聯(lián)系”（如非正式網(wǎng)絡和公司范圍的項目）來代替總部的控制職能，不僅增加了管理難度，公司總部的“橫向規(guī)劃”也往往被縱向的戰(zhàn)略業(yè)務單位（子公司或各類作業(yè)小組）規(guī)劃所排擠。公司總部建立的協(xié)調機構和網(wǎng)絡機制也難以發(fā)揮應有的作用，并且拘于不同的利益，業(yè)務單位經(jīng)理與集團公司經(jīng)常發(fā)生矛盾。

　　網(wǎng)絡時代的集團財務管理新模式，主要包括以下三個方面內容：

　　l、圍繞組織結構變遷，在網(wǎng)絡手段的協(xié)同下，實現(xiàn)企業(yè)內部財務管理的“分而不亂”。首先，必須優(yōu)化財務管理行為。面對企業(yè)內公司制或部門管理權限擴大的現(xiàn)實，集團財務部門必須借助于網(wǎng)絡經(jīng)濟手段加強對投資決策、成本控制等方面問題的研究，通過各種形式的內部市場化建設，以及內部結算中心（如內部銀行、財務公司）的建設來優(yōu)化財務管理行為。如把企業(yè)集團內的公司或部門確立為利潤中心，允許在企業(yè)內部市場或者直接從外部市場中獲取完成任務所需的各種最經(jīng)濟的資源（包括人、財、物、服務等），也可以在企業(yè)內部市場甚至外部市場采取兼并、收購等方式進行發(fā)展。其次，廣泛應用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡、信息技術。為適應組織結構扁平化的發(fā)展趨勢，集團財務管理應加快信息的集成化速度，如在企業(yè)中實施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP），具體包括財務資源配置系統(tǒng)、供應鏈統(tǒng)籌管理和全面流程管理等內容。通過將企業(yè)流程再造及供應鏈統(tǒng)籌管理納人企業(yè)財務資源規(guī)劃系統(tǒng)，能使企業(yè)有限的資源得到充分的發(fā)揮，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。再次，促進企業(yè)經(jīng)營的虛擬化。網(wǎng)絡業(yè)務組織是與傳統(tǒng)的企業(yè)與市場不同的組織，基于交易費用經(jīng)濟學，網(wǎng)絡業(yè)務組織是將企業(yè)與市場的各種特征有機融合而形成的一種中間性組織，網(wǎng)絡業(yè)務組織是將內部的交易外部化。網(wǎng)絡業(yè)務經(jīng)營組織能夠實現(xiàn)比單個企業(yè)更高的效益，具體表現(xiàn)是：（1）網(wǎng)絡式業(yè)務經(jīng)營具有高效率，性。參加網(wǎng)絡業(yè)務組織的企業(yè)，能夠產(chǎn)生比各自業(yè)務更高的效率，業(yè)務的高效率性聯(lián)結著成本的削減，依據(jù)此削減實現(xiàn)收益性的提高；（2）圍繞網(wǎng)絡業(yè)務組織開展的企業(yè)間交易，能夠實現(xiàn)比通常市場交易更少的交易費用，這也意味著收益性的提高。

　　2、加強企業(yè)集團文化建設。網(wǎng)絡時代的企業(yè)集團財務管理尤其應當重視企業(yè)文化的建設。如在網(wǎng)絡經(jīng)營中，加強激勵機制的建設，真正做到尊重人、關心人、理解人、愛護人，充分調動廣大員工的生產(chǎn)積極性、創(chuàng)造性和主動精神，能顯著增強企業(yè)的凝聚力和向心力。在當前網(wǎng)絡經(jīng)濟條件下，網(wǎng)絡業(yè)務組織之間的會計信息不規(guī)范，短期內無法真正實現(xiàn)財會制度統(tǒng)一化，部分聯(lián)盟企業(yè)發(fā)生“道德風險”的可能性很大。譬如，選擇能提高或降低收益計算的辦法等，侵占其他聯(lián)盟企業(yè)的利益；再如，不同的加盟企業(yè)因性質不同，有的除從網(wǎng)絡經(jīng)營中獲利外，還能從外部市場中獲利，而有的企業(yè)只能從網(wǎng)絡經(jīng)營中獲利。如何公平分配，建立一套有效的轉移價格體系將成為網(wǎng)絡經(jīng)濟下集團財務收益分配的新課題。從現(xiàn)階段看，本著協(xié)調矛盾，通過加強企業(yè)文化建設有時能收到很好的效果，即從“軟硬”兩個方面促進集團財務的監(jiān)督與管理：“硬”的方面是集團財務運用內部價格、內部審計、內部企業(yè)破產(chǎn)、兼并等各種“硬”手段進行有效監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題，及時解決，以有效地調控整個企業(yè)，保證企業(yè)內“分而不亂”：“軟”的一面是通過完善企業(yè)文化（C1S），以企業(yè)文化規(guī)范來引導全體員工的行為（包括網(wǎng)絡加盟企業(yè)）；同時運用戰(zhàn)略計劃等手段引導各內部公司（包括網(wǎng)絡企業(yè)）向符合企業(yè)整體利益的方向發(fā)展。

　　3、培育和提高企業(yè)集團的核心能力。核心能力對于競爭優(yōu)勢很重要，為了取勝于對手，每個公司需要建立一個在市場環(huán)境中獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，如果沒有滿足市場需要的某種優(yōu)勢，公司不可能期望超越競爭對手。集團文化建設可以看作一種對策，但追求分權化的企業(yè)集團沒有必要放松對下屬公司核心能力的管理和控制，首席財務官必須謹慎分析構成核心能力，采取切實有效的方法，通過核心能力來聯(lián)結總部與分權化公司之間的聯(lián)系。管理和建立跨業(yè)務單位組合的“核心能力”是一個不同的過程，需要總部扮演一個不同的角色。在核心能力存在的地方，總部在管理上扮演著“媒體”的角色，參與這些業(yè)務單位的工作，加速核心能力的開發(fā)并確保這些利益被擴展到公司內部的其他業(yè)務單位。

　　三、企業(yè)集團財務管理的重要工具：電子預算和電子預警

　　電子預算（E一budgeting）是由人工智慧結合企業(yè)組織規(guī)則發(fā)展起來的一種網(wǎng)絡式預算編制方法，將企業(yè)各方面局部的信息整合成具有完整框架的預算體系，從而使預算的編制更正確、更富效率。電子預算代表著企業(yè)競爭戰(zhàn)略進入一個革命性的時代，在企業(yè)集團財務管理工作中的應用，具有效率性、合理性、戰(zhàn)略性等基本特征。電子預算是傳統(tǒng)財務預算的發(fā)展，能使規(guī)劃和計劃落到實處，預算的過程是不斷協(xié)調完善的過程，是一種有效的控制手段。如它作為市場經(jīng)濟條件下的計劃管理方式，由企業(yè)內部各方協(xié)商確定并依照執(zhí)行，能有效地解決產(chǎn)供銷之間的矛盾；是企業(yè)競爭戰(zhàn)略有效落實的保證。傳統(tǒng)的預算手段，容易出現(xiàn)編制過程的隨意性，預算目標的偏差過大，規(guī)劃與計劃脫節(jié)現(xiàn)象嚴重等情況，電子預算既能避免這些問題，還能大大提高工作效率。

　　電子預算是基于傳統(tǒng)預算編制方法的不足而產(chǎn)生的：首先，從預算編制的流程來看，傳統(tǒng)的財務預算不論是人工編制或用工作底稿來編，每個參與預算編制的工作人員都必須具備一定的財務知識，否則將會使預算編制工作十分困難，而且也難以形成一份有建設性意見的預算方案。其次，從集團財務部門的角度來看，當有關部門將預算編制出來之后，集團財務部門必須對這些預算工作底稿加以匯總、整理。由于各部門在預算過程中采用的手段和方法不盡相同，加之一些部門預算工作存在的滯后性，致使集團財務部門既要擔負繁重的調整業(yè)務，還要不斷催促有關部門提交預算報表。當某一數(shù)字需要調整時，其整個預算工作又將重新再算，這大大降低了整個預算編制的效率。傳統(tǒng)預算最大的缺點在于，預算編制者在預算編制過程中無法將歷史資料加總、存取和及時運用，無法對企業(yè)現(xiàn)有資金進行整合，相互之間是孤立的，難以融合應用。沒有歷史資料的交互融合，預算編制只能對資金進行交換分配，缺乏建設性和發(fā)展性，使預算失去原有的實質內涵。

　　電子預算從便于企業(yè)其他職能部門和廣大員工積極參與的角度出發(fā)，設置了一系列轉換程序，即應用相同的標準，編制具有共同語言的預算，使不具有財務知識的人也能參與到預算的編制之中來。同時，電子預算系統(tǒng)依據(jù)不同編制者的需要，設置了不同的預算形態(tài)，使各個部門的預算編制既輕松又富有彈性。如財務部門可以直接從系統(tǒng)中刪減支出，并能立即獲知影響情況，而不需要再透過跨部門的溝通找到該部門的主管，等評估回應后方知結果如何，也不用再重新輸入資料，重新核算。同時，電子預算不需要再從各個不同的預計表格中核算、刪減，也不需要不斷地儲存資料，將預測基礎統(tǒng)一等，這些繁瑣的工作都不需要再做。首席財務官只需要考慮企業(yè)投人與產(chǎn)出、現(xiàn)金流人與流出等盈利情況能否與預算保持一致等的競爭戰(zhàn)略問題。電子預算系統(tǒng)作為一種在線管理工具，不再受地點、場所的影響，可以隨時上線運作，并使預算始終保持在最新的狀態(tài)。電子預算的最大價值是將預算轉化為管理具，徹底改變了企業(yè)集團財務工作中的傳統(tǒng)觀念，使他們朝著戰(zhàn)略性的競爭財務方向發(fā)展。

　　與電子預算的發(fā)展相適應，電子預警也是企業(yè)集團財務管理應當著力研究的一個重大問題。財務預警的目的是為了發(fā)現(xiàn)重大問題，集團財務的預警系統(tǒng)是指集團財務管理機構通過專門的方法監(jiān)測、分析集團財務經(jīng)濟活動和理財環(huán)境，預先警示集團現(xiàn)在及將來可能存在的重大財務問題，是整個集團經(jīng)濟預警系統(tǒng)的核心。財務預警活動由母公司財務管理部門組織，視其必要可在子公司及其成員單位設置“監(jiān)測站”，具體承擔實地觀察和收集信息的任務。財務預警的方法多種多樣，如財務失敗預測模型、風險預測模式等。