據全球的統(tǒng)計數據，80年代和90年代初各行業(yè)的兼并活動中有一半以上最后歸于失敗，初步估計，我國90年代初發(fā)生的大量兼并，失敗比例也不會低于此數。1998年8月，英國石油與阿莫科的跨國合并曾作為當時工業(yè)界最大的兼并案被廣為關注，合并后的新公司成為繼殼牌公司和埃克森公司之后的世界第三大石油集團。截止目前，合并已經兩年。合并后的新公司現(xiàn)在運轉怎樣，哪些因素促使了新公司有效運轉？為此目的，有關人士對公司進行了追蹤研究。

　　新公司1999年經營收入達到835.66億美元，而1998年僅為683.04億美元；稅后利潤由1998年的32.83億美元，上升到51.46億美元；每股盈利則由1998年的16.77美分，增加到25.82美分。同時值得注意的是，1999年公司還發(fā)生了內部重組費用19.43億美元（1998年該項為0）。綜合計算，1999年調整后的資本回報率為13%，比1998年增加了3個百分點。1999年公司經營績效充分反映了合并后重組和一體化所帶來的效益提升。

　　目前就公司公布的經營業(yè)績和資本市場的認同程度兩方面看，英國石油與阿莫科的合并是一次極為成功的資本運作。公司合并成功的原因一方面取決于合并后新公司采取了正確的措施和策略，同時也取決于合并前雙方詳盡的分析及對未來發(fā)展目標及策略達成的一致。

　　合并前的工作

　　1、詳盡分析雙方在資產和市場優(yōu)勢方面的互補性

　　具體來看，在上游，英國石油是美國和北海地區(qū)最大的開發(fā)商，阿莫科是北美最大的私有天然氣開發(fā)商和第二大天然氣儲備商。在下游，英國石油在英國、法國、美國、澳大利亞、南非和新加坡?lián)碛袩捰驮O施，在歐洲具有領導地位，阿莫科則在美國擁有5家煉油企業(yè)，具有一定優(yōu)勢。兩公司管理層均認識到合并會使兩公司的資產和市場地位在全球范圍內得到高度融合，大大加強新公司在國際市場上的戰(zhàn)略地位和競爭能力。雙方董事會正是通過細致的分析才謹慎地確定了對方作為合并對象。

　　2、雙方管理層進行坦率溝通，在重大問題上達成一致

　　合并前，雙方管理層對合并的原因以及合并的時間及具體操作、合并后的財務結構和分配政策進行了充分認真地討論。尤其是在合并后新公司所要達成的目標與如何實現(xiàn)一體化運作并提高經營績效、加強全球競爭優(yōu)勢方面達成了高度一致。與此同時，雙方還確定新公司將采取英國石油公司1997年推出的公司治理規(guī)則。以上工作為合并后公司的一體化運作提供了堅實基礎，同時也建立了一個處理董事會、首席執(zhí)行官（高級管理層）、股東三者之間關系的基本運作平臺，確保了未來公司的高效運作和領導層的基本穩(wěn)定。

　　3、專門設計了對管理層的激勵機制

　　英國石油與阿莫科合并時，董事會專門設計了對高級管理層的激勵機制，將其收入與成本節(jié)約及整合后的效益相掛鉤，并與長期股權激勵相結合。這一激勵機制的設立對合并的順利實施和經濟效益的提高起到了一定的促進作用。公司執(zhí)行董事的收入均比1998年有較大增長。以首席執(zhí)行官John Browne為例，1997年、1998年、1999年三年的基薪加獎金報酬合計分別為：154、151、235萬美元，1999年比1998年大幅增加；根據1996-1998年三年獎勵計劃，1999年潛在的股票期權是8.13萬股，價值約為113萬美元，而根據新的1997-1999年三年獎勵計劃，2000年潛在的股票期權為52.76萬股，價值則高達403萬美元，增長了近3倍。

　　值得指出的是，英美公司文化的一致性也是合并成功的重要因素。如英美公司均推崇個人價值的發(fā)揮，在體制上確保不同業(yè)務單位的獨立運作，同時公司內部對高級管理人員和普通員工間收入的巨大差距普遍認可。盡管英國石油公司長時間內是一個國有企業(yè)，但在80年代私有化大潮中，英國政府將其持有的股票基本售出，僅持有1.1%，從此英國石油公司走上完全市場化道路，接受資本市場監(jiān)督，注重股東權益，創(chuàng)造股東價值成為公司首要經營目標。阿莫科早已是完全私有化的公司。兩者的經營目標和運作體制的一致使兩公司能夠在短時間內實現(xiàn)徹底融合。近些年來，英美公司之間兼并頻繁，而德國、法國與美國公司間兼并較少發(fā)生及兼并后較多的摩擦，公司文化的差異可以提供一個新的理解視角。

　　合并后的工作

　　1、制訂一體化戰(zhàn)略，尋求核心競爭優(yōu)勢

　　英國石油與阿莫科合并后，在分析全球能源市場形勢不斷變化的基礎上，結合新公司業(yè)務的實際狀況，制定了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，即：建立適應于快速變化的動態(tài)定位機制，實施一貫方針，致力于擁有優(yōu)異的資產和市場定位，形成核心競爭優(yōu)勢，建立全球競爭力。并據此制定了三大業(yè)務部門的戰(zhàn)略規(guī)劃，在石化產品方面：根據公司三分之二資產都居全球和地區(qū)領先位置的客觀現(xiàn)實，將阿莫科在芳烴方面及在北美的優(yōu)勢和英國石油在烯烴和在歐洲的優(yōu)勢有機結合起來，重點發(fā)展三個核心領域：芳烴及其衍生物，包括PTA；烯烴及其衍生物，包括聚乙烯和聚丙烯；市場或技術具優(yōu)勢的相關領域；在勘探開發(fā)方面：重點是發(fā)現(xiàn)和開發(fā)成本低、儲量大的石油資源。在石油產品領域：以建立品牌和標準化的服務作為競爭優(yōu)勢的源泉。在上述發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，新公司制定了1999-2001年的業(yè)務策略：原油生產成本降至5-6美元一桶；成立新的天然氣營銷事業(yè)部；開辟理想的化工生產基地；處理100億美元的不良資產；煉油設施進一步集中。

　　2、實施目標管理，兌現(xiàn)最初承諾

　　在國際大型石油石化公司中，英國石油公司目標管理方法別具一格，尤其在成本控制方面最為突出。具體做法是把發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務策略量化為一系列近期、中期內的具體目標，并努力實現(xiàn)。宣布合并時，公司即向投資者公布了期望合并后所帶來的節(jié)約成本的具體目標：作業(yè)線和員工方面組織效益提高帶來的協(xié)作加強，即新公司9.9萬個就業(yè)崗位中，確定要減少6000人，10億美元；勘探目標集中，3億美元；產業(yè)程序得到合理化調整，2億美元；采購業(yè)務改進，2.5億美元；流程作業(yè)合理化，2.5億美元，總額計20億美元。這一目標于1999年已提前經全部實現(xiàn)。今年2月，公司又提出了新的目標，成本節(jié)約：在1999年節(jié)約20億的基礎上，計劃在2000年—2001年再節(jié)約20億美元，其中2000年不低于10億美元；增加利潤：1999—2001年，計劃提高5-6個百分點，1999年已完成3個百分點，2000年計劃2個百分點；資產處理：1999—2001年，目標100億美元，1999年完成24億美元，2000年計劃完成35億美元。

　　3、細化具體目標簽定效績合同

　　目標公布后，公司就直接處于資本市場的壓力下了。在如何完成目標方面，公司的做法是將所有的目標進一步細化，并落實到每一個業(yè)務部門。每個業(yè)務部門的負責人與公司執(zhí)行管理層簽定效績合同。該合同是一個完善的文件，覆蓋了業(yè)務的基本要素，包括所有的關鍵財務和操作數據，同時也包含一些重要的非財務目標，如安全和環(huán)保效績。每個業(yè)務部門負責人負責完成已簽定的效績合同。效績合同要經常接受監(jiān)督、挑戰(zhàn)和評估，以確保合同內容的完成。

　　4、突出重點業(yè)務，轉讓非核心資產

　　合并后，新公司迅速對資產進行了優(yōu)化整合，加強重點業(yè)務。1999年公司采取了一系列措施來調整資產結構，發(fā)展核心業(yè)務，降低成本。繼續(xù)大力加強上游，加大投資力度；對于煉油業(yè)務，則進一步集中生產設施，出售低效益煉油設備，以壓縮煉油能力，減少自供份額，計劃從目前90%降至2001年的60%—70%.目前該公司已同意將其設在美國路易斯安那州的聯(lián)合煉油廠（日煉油能力為25萬桶）出售給托斯科（TOSCO）公司。還打算賣掉在新加坡煉油廠（日煉油能力28.5萬桶）中30%的股票；在石化業(yè)務中，新公司準備剝離約25億美元的非核心資產，已經陸續(xù)出售了電子元件材料、鹽、纖維和紗等非核心業(yè)務。

　　5、實施跨國經營，抓住發(fā)展機遇

　　英國石油阿莫科公司合并后，積極調整發(fā)展戰(zhàn)略，推進跨國經營。在確保歐洲和北美市場領導地位的同時，加快了在新興市場的發(fā)展步伐，尤其是加大了在亞洲的投資和市場開拓力度。今年年初與印度石油公司結成戰(zhàn)略同盟，在印度境內外從事石油和天然氣的勘探、生產等。這兩家公司也正在考慮煉油、銷售、人事、工藝研究開發(fā)和下游部分的合作。今年4月作為策略投資者購買了2%中國石油股份公司初次公開發(fā)行的股票，同時雙方宣布進行多項合作，一是共組合資公司，在長江三角洲進行天然氣銷售，二是成立合資公司在我國東南部建設加油站，發(fā)展終端零售市場。近期該公司又發(fā)表聲明準備購買中國石化股份公司初次公開發(fā)行的股份，并推進雙方在上海大型化工項目的建設。同時還與中國航空油料總公司在17個機場建立了合作業(yè)務，提供航煤燃料。英國石油阿莫科積極在全球范圍內尋找增長機會的努力，為其在未來國際市場競爭格局中奠定了有利位置。

　　6、創(chuàng)建學習型組織，建立動態(tài)反應機制

　　英國石油阿莫科公司認為：機械設備或煉油廠不會產生任何創(chuàng)意，在一個動態(tài)變化的商業(yè)環(huán)境中，員工的創(chuàng)造性和奉獻精神才是競爭優(yōu)勢的源泉。據此公司確立了員工能動性的發(fā)揮是實現(xiàn)和超越戰(zhàn)略目標的關鍵，積極推進學習型組織的建設。在公司內部，制訂每一層次強有力的工作計劃，花費大量時間從事員工培訓和發(fā)展。建立一系列機制，將新觀點和成果在組織內進行迅速傳播。如提出了等組群（Peer Group）的概念，即在面臨著相似技術、操作或挑戰(zhàn)的業(yè)務部門之間，加速知識和信息的共享。學習性組織的建設，不僅有助于吸引和留住保證公司有美好未來的人才，而且有助于公司對可見或不可見的因素作出迅速和創(chuàng)新的反映。公司副總裁Chase稱：“英國石油—阿莫科的學習速度是我們成功的重要因素。我們最終找到了把具有團隊精神、有能力、明確的領導組合在一起的技巧?！辈豢煞裾J，兩家合并的積極效果及順利進展在新領導的質量、員工共同工作和相互學習的熱情中得到了充分反映。這一點對于兩大公司合并的成功發(fā)揮了無形而至關重要的作用。

　　對于兩大公司合并效果的評價，集團首席執(zhí)行官John Browne無疑是最有發(fā)言權的。兩公司在合并僅6個月之后，他即正式宣布已完全實現(xiàn)了一體化經營，并在2000年2月發(fā)布的報告中說：1999年對于英國石油—阿莫科來說是一個激動人心的、動態(tài)的而又十分成功的一年。我們將兩個赫赫有名的大公司合并成一家，統(tǒng)一協(xié)調我們的生產、工藝和員工。結果是我們提前獲得了合并所帶來的最大經濟效益。這次成功經驗必將成為我們未來發(fā)展的一個堅實基礎。

　　正是在這個基礎上，2000年4月18日，英國石油－阿莫科公司以268億美元兼并了阿科（ARCO）石油公司，7月7日又以現(xiàn)金收購了英國最古老的潤滑油公司—嘉實多（CASTROL）石油公司86%的股票，7月24日，在現(xiàn)有英國石油、阿莫科、ARCO、CASTROL等多個知名品牌的基礎上，又推出了新的公司標志—英國石油（BP）。一個更富競爭力的新英國石油公司正大踏步邁入新的世紀。