公司分支機構(gòu)的財務控制方法

來源: 編輯： 2005/01/17 10:48:06　　字體：大小

　　一、分支機構(gòu)的特點

　　嚴格的意義上講，只要是以集團公司下屬的機構(gòu)，都包括在分支機構(gòu)的范圍以內(nèi)。我們這里講的分支機構(gòu)包括：分公司、分店、分廠、配送中心、維修中心、銷售中心、研究發(fā)展中心、倉庫等。而子公司是獨立法人，具有獨立管理的權限，在這里不納入分支機構(gòu)的范圍之內(nèi)。

　　分支機構(gòu)的特點：

　　遠離集團本部。因為業(yè)務的發(fā)展，開拓市場的需要，分支機構(gòu)在地理位置上都遠離集團本部。

　　機構(gòu)設置相對簡單，人員少。

　　控制和監(jiān)督薄弱。少數(shù)分支機構(gòu)的管理者為了管理上的方便，一人獨攬控制和監(jiān)督的權力，導致缺乏有效的監(jiān)控，權力失控。

　　文化多元的沖突。分支機構(gòu)一般從當?shù)卣衅腹ぷ魅藛T，從總部派遣管理人員。來自不同地域的人員，因為文化、習俗上的差異導致管理上的困難。

　　二、財務控制方法

　　1、分支機構(gòu)的類別

　　案例分析：

　　鄭百文1998年取得配股資金后在全國各地迅速鋪點，短時間內(nèi)在全國設立了40多家分公司。公司規(guī)定：分公司完成銷售一億元者，負責人享受總公司副總經(jīng)理待遇，分公司可自行購買小汽車一輛。

　　這種考核方法會造成什么結(jié)果？

　　分析：考核內(nèi)容單一，負責人會為實現(xiàn)銷售而忽視利潤，導致其分公司采取高價進貨低價銷售的策略，使公司蒙受損失。

　　結(jié)論：對分支機構(gòu)的控制，應該采用正確的考核方法和指標。結(jié)合分支的類別，運用相應的財務考核方法和指標，實現(xiàn)有效控制。

　　從財務屬性來講，分支機構(gòu)的類別有：

　　A、成本中心

　　成本中心，只對它的成本和費用承擔責任。不對其他的財務指標承擔責任。比如一個生產(chǎn)線，一個獨立的制造廠，就只對制造產(chǎn)品的成本負責，至于產(chǎn)品的銷售價格是多少，最后創(chuàng)造多少利潤，和它沒有多大的關系。

　　考核指標（以一個制造廠為例）：

　　責任成本，制造車間自己能夠控制的生產(chǎn)成本。

　　標準成本，制造一個產(chǎn)品的成本的標準。而實際制造產(chǎn)品的成本與標準之間的差異，就是它所負責的責任。

　　生產(chǎn)的均衡程度，是否按照生產(chǎn)計劃均衡的生產(chǎn)。

　　產(chǎn)品的質(zhì)量。

　　在財務方面對成本中心最重要的監(jiān)督控制，就是責任成本。那些成本是它自己能夠控制和決定的，這些成本就是它要承擔責任的成本。如果其他方面要求承擔過多的責任，會在管理上帶來負面結(jié)果。

　　另以一個維修服務中心為例，需要考核的方面有這個維修服務中心的工作質(zhì)量、服務水平和費用預算?？己说闹攸c在于在一定的費用的預算下達到的工作質(zhì)量和服務水平。

　　B、收入中心

　　只對銷售的收入承擔責任，不對其他方面承擔責任。比如產(chǎn)一個銷售分公司，它只對銷售的額度負責。

　　考核指標（以銷售公司為例）：

　　銷售額度。對于銷售公司來講，考核的主要標準，就是看其銷售額度完成多少，做出多少銷售業(yè)績。

　　資金回收。銷售款項的及時回收，資金的回籠，也是一個重要的考核標準。銷售的業(yè)績?nèi)绻嵌逊e在大量的賒銷、資金回籠困難的基礎上，那么利潤也只是停留在賬面上，難以轉(zhuǎn)化為實際的效益。與此有關的一個考核標準，就是壞賬的控制。呆、壞賬的比率、額度應該嚴格控制在一個安全的范圍之內(nèi)。

　　銷售費用。

　　C、利潤中心

　　既需要對收入承擔責任，還要對自己的成本和費用承擔責任。

　　考核指標：

　　利潤額。

　　平均資金利潤率，簡而言之，即每100塊錢帶來多少的利潤。

　　剩余利潤，即利潤總額減去資金成本。

　　D、投資中心

　　有投資的決策權，但是這個權限一般被集團集中起來。

　　對不同的中心，根據(jù)責任確定考核指標

　　2、財務收支控制

src= src= src=