“每年都要創(chuàng)下近兩百億元的營收，可下屬子公司向上哭窮的情況卻仍時時發(fā)生”，中外運決定從改造網(wǎng)絡(luò)入手來改變這種狀況實力一直雄踞行業(yè)前列的中外運，在今年初剛剛完成了自己企業(yè)內(nèi)網(wǎng)的改建工程，并將240個財務(wù)點全部成功上線。談及這項耗時一年零四個月才完成的巨大項目，中外運IT總監(jiān)劉閔生由衷地表示：“盡管過程艱難，卻還是物有所值。”現(xiàn)在，中外運十個省公司的全國240個財務(wù)點已完全實現(xiàn)了跟總部的逐級向上透明，并進而衍生出了些許“成本中心”的味道。

　　競爭加速

　　根據(jù)WTO的協(xié)定，從今年12月起，外資物流企業(yè)將可以在中國設(shè)立獨資的物流公司，到2005年12月，國內(nèi)物流快運市場還將對外資獨資企業(yè)正式開放，而外資物流巨頭的進入將對國內(nèi)市場起到催化劑的作用。事實上，面對中國如此巨大的市場，聯(lián)邦快遞（FedEx）、聯(lián)合包裹（UPS）、天地快運（TNT）、DHL（敦豪）等國際物流快遞巨頭早已摩拳擦掌、蓄勢待發(fā)。作為中國最大的國際貨運代理公司，中國外運股份有限公司在日益嚴酷的競爭中體會到了危機感與提升自己實力的重要性。

　　在全球四大快遞巨頭剛進入中國時，由于政策限制，都無一例外地只能選擇外經(jīng)貿(mào)部下屬的中國最大物流企業(yè)—中外運集團作為合資伙伴。如今隨著政策的解禁，F(xiàn)edEx已轉(zhuǎn)投大田公司懷抱，成立了大田-聯(lián)邦快遞公司；而TNT在15年合約期滿后，也離中外運而去，與名不見經(jīng)傳的超馬赫公司合資。

　　可以肯定，2010年市場容量將發(fā)展到11972億元的物流領(lǐng)域，是誰也不會輕言放棄的誘人蛋糕。中外運認為，從現(xiàn)在起到2005年，將是一個機會與挑戰(zhàn)并存的關(guān)鍵時期。而對于物流企業(yè)來說，信息化程度的高低將直接影響到其業(yè)務(wù)開展及資金聚攏?！霸诤w了從生產(chǎn)商、供貨商到消費者之間所有環(huán)節(jié)的物流業(yè)務(wù)中，無論是運輸、倉儲、分檢、包裝、配送這一系列過程中的哪一個步驟，都對信息系統(tǒng)有著相當高的依賴程度。”劉閔生說道。中外運決心從信息化建設(shè)入手，力圖降低運營成本，提高核心競爭力。

　　潛伏的危機

　　早在10年前，中外運就邁開了始于網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的信息化步伐。1995年，中外運自沿海主要港口城市等業(yè)務(wù)量較大的區(qū)域開始，用了大約五、六年的時間在全國各地從南到北陸續(xù)拉起了幾十條專線，建起了一個擁有相當規(guī)模的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)。隨后，通過在此基礎(chǔ)上實施的“中國國際電子商務(wù)網(wǎng)（EDI）”、“互聯(lián)網(wǎng)（Internet）”和“電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)（TBN）”，中外運初步建成了外運系統(tǒng)的信息化網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了集團人、財、物和辦公信息的共享，及全球部分范圍內(nèi)網(wǎng)上貨物的跟蹤、訂艙與信息查詢。

　　但漸漸地，原有基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的設(shè)備、管理，乃至安全性、可靠性上的薄弱缺陷還是逐漸暴露出來。由于總部與下屬公司在搭建網(wǎng)絡(luò)時使用的設(shè)備不盡相同，在建設(shè)標準上也就不可避免地存在著相當大的差異，各個網(wǎng)點上的漏點情況相當普遍。劉閔生坦率地說：“可以說，當時的企業(yè)實際上就是一個四面透風的大網(wǎng)，它沒有什么安全性可言，非但不能滿足我們的應(yīng)用需求及解決內(nèi)部的管理問題，甚至還會增加網(wǎng)絡(luò)資源使用上的不安全因素?！?/P>

　　據(jù)劉閔生介紹，作為一家跨國經(jīng)營的大型綜合物流企業(yè)集團，目前的中外運僅財務(wù)人員就有1000多名，每天要產(chǎn)生大約幾萬個財務(wù)票據(jù)，一個月下來就是至少30多萬張單據(jù)，對網(wǎng)絡(luò)的安全性要求之高可想而之。而業(yè)務(wù)系統(tǒng)對網(wǎng)絡(luò)安全性及承受力的要求則更甚于財務(wù)，每天上午9、10點鐘，都會有大約700家~800家用戶上線，加上中外運自身高達6.4萬人的員工總數(shù)，原有網(wǎng)絡(luò)的負載能力的確令人擔心。而且，直接面對客戶的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)如果不能在客戶下單后將單據(jù)及時傳回，必然會導(dǎo)致業(yè)務(wù)及客戶資源的流失，“因為人家會想：這么差的網(wǎng)絡(luò)！我不在你這兒訂了，我找別的公司去?！?/P>

　　由于種種原因，與國外公司根據(jù)業(yè)務(wù)需求在各地自發(fā)設(shè)點建立下屬分公司不同，中外運的下屬子公司大多是按照國家制定的計劃，由政府布局在當時形成各個獨立的點，并在后來合并入中外運的體系。這自然造成了其下屬子公司不僅規(guī)模不同，而且在業(yè)務(wù)種類和處理方式上也都存在著非常大的差異?！皟H拿并入上市公司的10家專業(yè)子公司來說，他們不但擁有不同的業(yè)務(wù)線，且各公司在經(jīng)營規(guī)模、盈利狀況、業(yè)務(wù)流程和信息化水平等各方面也都千差萬別?！闭驗槿绱?，中外運始終面臨著如何將所有資源從下到上集中緊縮為一個點，共同面對市場競爭的問題，而在2000年末上市以后，這種需求愈發(fā)強烈。

　　一番慎重考慮之后，中外運決定對網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備進行重新規(guī)劃和管理，希望能以此為始建立起集團內(nèi)部集中化、系統(tǒng)化的管理模式。

　　財務(wù)全透明

　　考慮到集團的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略要求及相關(guān)硬件投入成本太高的客觀事實，中外運確立了將信息化工作分階段進行的指導(dǎo)戰(zhàn)略，將上市公司范圍內(nèi)的10個分公司及其下屬公司，作為一期改造重點；而把企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)體系的強化及統(tǒng)一對外窗口的建立放在了二期規(guī)劃中。對此，劉閔生表示：“這不是一個技術(shù)問題，而是應(yīng)用的問題。中外運內(nèi)部系統(tǒng)要完全走向集成化可能還需要三到四年的時間，因為要將所有業(yè)務(wù)整合到一個點去應(yīng)用，確實存在相當難度?！?/P>

　　經(jīng)過多方考量比較，中外運最終選用了華為的一系列網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，在今年1月15日成功搭建起了一條連接十個省公司、245個點的網(wǎng)絡(luò)主干線，從而解決了下屬專門公司全國240個財務(wù)點逐級向上透明的難題。

　　一直以來，中外運總公司對于47家二級公司和一些重點的三級公司所實行的分級管理，都僅限于業(yè)務(wù)層面，也就是說，總公司負責制定出每個年度的任務(wù)，經(jīng)董事會討論通過以后，下達到各個子公司，并在年末對各分公司年度任務(wù)的貫徹落實予以考核，而各子公司的財務(wù)系統(tǒng)則相對獨立，由其自行操作。這種模式雖然簡便，卻造成了總公司對企業(yè)資金流動情況不甚明了。“中外運每年都要創(chuàng)下近兩百億元的營收，可下屬子公司叫喊錢不夠使、向上哭窮的情況卻仍時時發(fā)生?！眲㈤h生無奈地表示。

　　現(xiàn)在，總部的財務(wù)能清晰地看到240個結(jié)算點中每一個點上的資金占用情況及每一個項目運作的財務(wù)規(guī)格?！翱偣究梢詫崟r監(jiān)控下面分公司的帳上哪個地方錢多，哪個地方錢少，并能站在公司的層面上，對多余的被占用資金的用向予以全面考慮，把不合理的占用資金放到更需要的地方去，確保整個集團的利益?！?/P>

　　財務(wù)的全部透明還使中外運在業(yè)務(wù)管理上做到了有的放矢?！氨热?，通過觀察每日業(yè)務(wù)營收和產(chǎn)生利潤的多少，我們發(fā)現(xiàn)在240個財務(wù)點中，有些三四級公司一年也產(chǎn)生不了多少效益，而這個時候我們就可以考慮是否應(yīng)該撤掉這個下級公司。這類想法在以前即使想得到，往往因為沒有事實依據(jù)而難以推行。”劉閔生興奮地說。

　　更令中外運開懷的是，這次網(wǎng)絡(luò)改造還有著一個意想不到的收獲?！坝捎谌A為的設(shè)備與原先準備購買的外資公司的設(shè)備在質(zhì)量沒有明顯的差異，價格卻僅為后者的三分之二，使我們節(jié)省了大約七、八百萬元的投入。同時，在華為幫助下，替換下來的原有設(shè)備又被應(yīng)用于其它地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)，再次省下了大筆投資。”劉閔生深有感觸地說：“目前大多數(shù)集團公司的信息化都進行到了一定程度，而在接下來的擴展中，如何保持原有投入而不是把它們?nèi)縼G棄，將改建付出的昂貴代價降至最低，應(yīng)該是企業(yè)需要仔細考慮的另一個重要因素?！?/P>