1999年，中國民航全行業(yè)虧損1．84億元，廈航實(shí)現(xiàn)利潤2．2億元。 2000年，航油價格漲幅最大時高達(dá)68％，廈航依然實(shí)現(xiàn)利潤1.1億元，名列行業(yè)前茅，引起全行業(yè)的關(guān)注。民航總局發(fā)出了“外學(xué)邯鋼，內(nèi)學(xué)廈航”的號召，廈航成為國內(nèi)航空公司學(xué)習(xí)的楷模。取得這樣驕人的業(yè)績，廈航靠的是什么?

　　1998年底，廈航提出并推行“精細(xì)化財務(wù)管理”，通過優(yōu)化財務(wù)管理手段、深化財務(wù)管理內(nèi)容、拓展財務(wù)管理領(lǐng)域，將財務(wù)管理融合到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，以財務(wù)管理為核心帶動企業(yè)總體管理水平提高，促進(jìn)企業(yè)效益穩(wěn)步增長。

　　精細(xì)化財務(wù)管理是以“細(xì)”為起點(diǎn)，做到細(xì)致入微，對每一崗位、每一項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)，都建立起一套相應(yīng)的工作流程和業(yè)務(wù)規(guī)范，在實(shí)踐中狠抓落實(shí)，并將財務(wù)管理的觸角延伸到公司的各個生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，通過行使財務(wù)監(jiān)督職能，拓展財務(wù)管理與服務(wù)職能，實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理“零”死角，挖掘財務(wù)活動的潛在價值。

　　“天下難事始于易，天下大事始于細(xì)”，精細(xì)化財務(wù)管理并不復(fù)雜，只是細(xì)中求精

　　精細(xì)化財務(wù)管理的主要特征

　　1．以“三個轉(zhuǎn)變”為核心。“企業(yè)的任何一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動都有其財務(wù)意義”，精細(xì)化財務(wù)管理的核心就是通過實(shí)現(xiàn)“三個轉(zhuǎn)變”促進(jìn)財務(wù)管理水平的提高。即財務(wù)工作職能從記賬核算型向經(jīng)營管理型轉(zhuǎn)變；財務(wù)工作領(lǐng)域從事后的靜態(tài)核算向全過程、全方位的動態(tài)控制轉(zhuǎn)變；財務(wù)工作作風(fēng)從機(jī)關(guān)型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變。

　　2．以細(xì)化財務(wù)管理內(nèi)容，拓寬財務(wù)管理領(lǐng)域?yàn)橹攸c(diǎn)。通過對內(nèi)容的細(xì)化、分解和整合，不斷提高財務(wù)管理水平和財務(wù)工作質(zhì)量。通過對財務(wù)管理領(lǐng)域的拓展，在企業(yè)內(nèi)實(shí)施“大財務(wù)”戰(zhàn)略，形成以財務(wù)預(yù)算為指導(dǎo)的“計劃—決策—實(shí)施—控制—調(diào)整—優(yōu)化”的工作程序，使財務(wù)管理與生產(chǎn)經(jīng)營管理融合在一起，各部門圍繞企業(yè)的效益目標(biāo)協(xié)同作戰(zhàn)，提高企業(yè)經(jīng)營的靈活性和戰(zhàn)斗力。

　　3．以科學(xué)的管理手段和制度為平臺。通過建立嚴(yán)格細(xì)致、切實(shí)可行的工作規(guī)范和督察機(jī)制，細(xì)化崗位職責(zé)和健全內(nèi)部管理制度，實(shí)現(xiàn)從人治向法治過渡。

　　4．以提高企業(yè)效益為目標(biāo)。精細(xì)化財務(wù)管理的目標(biāo)是通過不斷拓展財務(wù)工作的廣度和深度，挖掘生產(chǎn)經(jīng)營活動的潛在價值，追求財務(wù)活動的高附加值，最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。

　　樹立“大財務(wù)”觀念，把財務(wù)管理滲透到企業(yè)的每個細(xì)節(jié)

　　從1999年至今，廈航積極調(diào)整管理思路，要求各部門增強(qiáng)財務(wù)意識，樹立“大財務(wù)”觀念，并賦予財務(wù)部門計劃、財務(wù)、資金、法律等方面的管理職能，以財務(wù)部門為核心，從財務(wù)管理內(nèi)容、領(lǐng)域和手段三個方面著手，在全公司大力推行精細(xì)化財務(wù)管理。

　　(一)深化財務(wù)管理內(nèi)容，提高財務(wù)管理水平

　　精細(xì)化財務(wù)管理要求在具體工作中，結(jié)合實(shí)際情況將財務(wù)管理的內(nèi)容細(xì)化、分解、再整合，并輔以完善的管理制度。

　　1．完善資金管理體系，確保營運(yùn)資金流轉(zhuǎn)順暢

　　廈航的營運(yùn)資金主要來源于票證銷售取得的款項(xiàng)，分別從自營機(jī)構(gòu)、銷售代理和其他航空公司三個渠道取得。針對各自營機(jī)構(gòu)滯留銷售款，資金零星分散的情況，廈航在公司內(nèi)部建立統(tǒng)一管理、集中調(diào)度的資金使用三級權(quán)限管理制度，將現(xiàn)金支出的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在財務(wù)部門，下屬營業(yè)部和二級財務(wù)單位根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模設(shè)置兩級不同的資金使用權(quán)限，嚴(yán)格執(zhí)行收支兩條線管理方式，各單位實(shí)現(xiàn)的銷售收入必須全額及時清繳，費(fèi)用由總部審核撥付。為了確保資金使用三級權(quán)限管理制度的落實(shí)，及時回籠資金，除了制定規(guī)章制度外，還采用總部開戶，定期托收的方式回籠資金，并利用銀行提供的查詢系統(tǒng)，監(jiān)督各單位帳戶的資金余額，全面及時地掌握公司整體的資金狀況，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)度，大大減少了資金沉淀。

　　廈航銷售資金的主要部分，約 65％來自遍布全國的1000多家銷售代理人。為了確保這部分銷售資金的安全，廈航在實(shí)踐中總結(jié)出“四個管理制度”，即“代理人資信審批制度”、“代理人檔案管理制度”、“結(jié)算跟蹤制度”和“應(yīng)收帳款帳齡分析制度”。這些制度從事前、事中和事后對代理人進(jìn)行全方位的跟蹤管理，有效地降低資金風(fēng)險，減少了呆帳和壞帳，在國內(nèi)航空公司中均得到廣泛認(rèn)同。航空公司主要是通過控制票證的發(fā)放數(shù)量，縮短結(jié)算周期來加速代理人銷售資金的回籠。由于代理人每年銷售的票證數(shù)量龐大，在人工管理的情況下，航空公司無法對每張票證進(jìn)行有效的監(jiān)控，常常發(fā)生票證漏結(jié)算、少結(jié)算的情況，一些代理人甚至謊稱票證尚未銷售，惡意占用航空公司資金。為了從根本上解決這一問題，廈航自行設(shè)計開發(fā)了“航空公司收入結(jié)算管理系統(tǒng)”，徹底革新了結(jié)算手段。這套系統(tǒng)實(shí)時監(jiān)控每個代理人的票證領(lǐng)用數(shù)量、結(jié)算周期和庫存周期，一旦超過規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)就向管理人員發(fā)出預(yù)警，管理人員隨即采取相應(yīng)的措施，把各種作弊、違規(guī)或壓占航空公司資金的行為消除在萌芽狀態(tài)，既保證了銷售資金的及時回籠，又控制了資金風(fēng)險。

　　另外約有10％的銷售資金來自其他航空公司。與代理人銷售資金相比，這部分資金損失的風(fēng)險較小，但回籠速度較慢。主要原因是結(jié)算銷售款的憑據(jù)——票證乘機(jī)聯(lián)回收滯后。廈航的航線延伸至國內(nèi)外40多個機(jī)場，每月平均有3000多個航班，約257張票證須從各地回收，當(dāng)月執(zhí)行航班的票證通常要到兩個月后才能完整拿到，嚴(yán)重影響了資金的回籠速度。雖然這種情況在國內(nèi)航空公司中非常普遍，卻不符合精細(xì)化財務(wù)管理的要求。廈航成立“以加快航空運(yùn)輸量票證回收速度為題”的QC小組，分析問題，尋找解決辦法，并不斷改進(jìn)。對內(nèi)整章建制，規(guī)范的工作流程，保證每個環(huán)節(jié)的分工明確，責(zé)任清楚，并定期考核，施以獎懲，確保了財務(wù)、銷售、運(yùn)輸、空保等部門的密切配合，掃清了資金流轉(zhuǎn)的內(nèi)部障礙。對外則不厭其煩地到機(jī)場代理單位協(xié)調(diào)關(guān)系，培訓(xùn)業(yè)務(wù)，督促他們及時傳遞票證。經(jīng)過不懈的努力，到2000年底，終于做到在次月6日前回收90％的上月承運(yùn)票證，使廈航的收款時間整整提前了一個月，成為國內(nèi)收款最快的航空公司。

　　2．優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)，降低融資成本

　　流動比率不能低于1是企業(yè)衡量財務(wù)風(fēng)險的警戒線，也是評信機(jī)構(gòu)進(jìn)行信用評定的重要指標(biāo)。為了保持這一比例，同時也為了保證日常生產(chǎn)經(jīng)營的資金周轉(zhuǎn)需要，廈航曾在銀行帳戶中保留了大量現(xiàn)金。早幾年人民幣存款利率較高，盈余的現(xiàn)金采用定期存款、七天通知存款等方式增加利息收入，尚能為企業(yè)帶來一定收益。但近兩年，人民銀行連續(xù)調(diào)低存款利率，公司持有現(xiàn)金的相對成本逐漸提高。與此同時，國際金融市場上的美元利率一路爬升，在2000年達(dá)到歷史高位，此時正好廈航要引進(jìn)兩架B737- 700飛機(jī)，是繼續(xù)采用國際銀團(tuán)貸款融資引進(jìn)飛機(jī)，承擔(dān)高額的貸款利息，還是采用自有資金購買，承受流動比偏低的財務(wù)風(fēng)險?是否還有必要為了維持正常的流動比率而“貸高息，存低息”?廈航進(jìn)行了認(rèn)真的評估。參考國外航空公司的情況，流動比例低于1的情況屢見不鮮，公司良性運(yùn)轉(zhuǎn)使這一比率富于彈性；分析廈航自身的情況，一方面，連續(xù)多年的良好業(yè)績和穩(wěn)健的會計政策，使廈航樹立了優(yōu)良的商業(yè)信譽(yù)和良好的企業(yè)形象。廈航先后與中行、建行等商業(yè)銀行簽訂了授信協(xié)議，可以從這些銀行獲得隨借隨貸，利率優(yōu)惠的短期流動資金貸款，在資金流動性供給上有充分的保障；另一方面，國際銀團(tuán)貸款已失去其利率優(yōu)勢，對比自有資金購買，一年利息費(fèi)用近千萬元，從效益的角度看已非常不經(jīng)濟(jì)?；谝陨峡紤]，廈航作出了用自有資金加少量銀行貸款購買飛機(jī)的決策。此舉將閑置的現(xiàn)金轉(zhuǎn)化為固定資產(chǎn)，雖使廈航的流動比率由1．27降為0．83，但從后期的經(jīng)營看，這種結(jié)構(gòu)性的改變并沒有給資金周轉(zhuǎn)造成負(fù)面影響，相反還節(jié)約了財務(wù)費(fèi)用，規(guī)避了潛在的匯率風(fēng)險，給公司帶來了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。

　　現(xiàn)金置換成了固定資產(chǎn)后，公司日常經(jīng)營的資金缺口需通過短期流動資金貸款來調(diào)劑。這對現(xiàn)金的日常調(diào)度和控制提出了更高的要求，縮減現(xiàn)金存量，減少閑置資金，就意味著減少貸款，增加效益。對此，公司算了一筆帳：少貸1000萬元，1天的利息就是1個人1個月的工資。為了實(shí)現(xiàn)將日現(xiàn)金存量由5000萬元降為1000萬元的管理目標(biāo)，財務(wù)部門從內(nèi)部管理上不斷挖潛，利用公司網(wǎng)絡(luò)提供的便利，加快現(xiàn)金收支計劃編報的頻率，將現(xiàn)金收支計劃由月報縮短至周報，每周滾動編制，大大提高了資金計劃的準(zhǔn)確性和指導(dǎo)性。從外部條件上，利用短期授信協(xié)議取得可以隨借隨貸的優(yōu)惠利率短期貸款，資金不足時及時用貸款補(bǔ)給，閑余時隨時還貸，彌補(bǔ)了現(xiàn)金收入和支出之間的時間差產(chǎn)生的資金缺口，既保證了日常資金周轉(zhuǎn)需要，又最大限度地減少了利息支出。通過這兩項(xiàng)措施，2000年下半年實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)金存量1000萬元的控制目標(biāo)，僅5個月的時間就減少利息支出100余萬元。

　　由于各種原因，廈航資本金擴(kuò)充受限，只能通過舉借債務(wù)來籌措相應(yīng)資金，大量借債一方面形成巨大的財務(wù)負(fù)擔(dān)，另一方面也使企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債比愈來愈高，加大了公司的財務(wù)風(fēng)險。為了解決這一矛盾，廈航在飛機(jī)引進(jìn)方式中適當(dāng)選用經(jīng)營性租賃，利用經(jīng)營性租賃的表外融資功能，一定程度上緩解了長期負(fù)債的壓力。根據(jù)公司的長期機(jī)隊規(guī)劃，綜合評估不同機(jī)型的市場價值和未來殘值，對于殘值風(fēng)險高的過渡機(jī)型采用經(jīng)營性租賃，對于市場評價高，競爭能力強(qiáng)，公司作為干線使用的機(jī)型則采用融資性租賃。兩種形式并用，不但優(yōu)化了財務(wù)結(jié)構(gòu)，還合理解決了短期需求與長遠(yuǎn)規(guī)劃的矛盾。

　　3．全面評估、追蹤管理，確保投資效益

　　廈航在投資管理的事前決策中力求“精”，強(qiáng)調(diào)理性投資，不管對內(nèi)、對外投資都以有助于企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為決策前提，防犯“做大做空”；在事中和事后的控制、監(jiān)督和考核評價中則體現(xiàn)“細(xì)”，確保投資的保值和增值，努力提高投資效益。

　　機(jī)隊規(guī)劃是航空公司最重要的決策之一。1999年，廈航曾萌發(fā)引進(jìn)B767的設(shè)想，該機(jī)型具有航程長、貨艙大、客艙較舒適等優(yōu)勢，市場普遍看好。但在進(jìn)行了細(xì)致的市場調(diào)查分析及詳盡的財務(wù)測算后，我們發(fā)現(xiàn)這種機(jī)型與廈航當(dāng)前的航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)不匹配，其優(yōu)勢在廈航現(xiàn)有的航線網(wǎng)絡(luò)中無法發(fā)揮，且該機(jī)型固定成本及保本載運(yùn)率較 B737、B757高得多，盈利能力較差。經(jīng)過反復(fù)的評估與論證，廈航最終放棄引進(jìn)B767的計劃，并確立了以150座級飛機(jī)為主制定和落實(shí)飛機(jī)引進(jìn)計劃，保持現(xiàn)有B737、 B757中小機(jī)型配置的機(jī)隊結(jié)構(gòu)。事實(shí)證明這一抉擇是正確的，它使廈航在近兩年日漸低迷的航空市場中保持較好的盈利，并為今后的長期發(fā)展奠定了低成本運(yùn)營的基礎(chǔ)。

　　(二)拓展財務(wù)管理領(lǐng)域，實(shí)施“大財務(wù)”戰(zhàn)略

　　精細(xì)化財務(wù)管理要求將財務(wù)管理觸角延伸到公司所有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理與經(jīng)營業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展。

　　1．強(qiáng)化財務(wù)管理職能，拓寬財務(wù)管理領(lǐng)域

　　隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，生產(chǎn)環(huán)節(jié)越來越多，各部門往往從自身原有職責(zé)出發(fā)，未能從公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的高度來處理問題和確立工作流程，任此發(fā)展將損害廈航的長遠(yuǎn)利益。針對這個問題，廈航?jīng)Q策層進(jìn)行深入調(diào)查研究，逐步認(rèn)識到財務(wù)管理應(yīng)具有綜合性的管理職能。在精細(xì)化全過程管理理念的指導(dǎo)之下，果斷地強(qiáng)化了財務(wù)部門的工作職能，將法律事務(wù)并入財務(wù)部，理順合同管理、工商注冊管理等重要管理工作。另外，廈航將機(jī)隊規(guī)劃工作也并入財務(wù)部，使得機(jī)隊規(guī)劃更多注重企業(yè)效益的提高。

　　法律事務(wù)管理職能賦予財務(wù)部門后，廈航以財務(wù)部門為核心，從可行性研究、設(shè)備尋價、報價評估、合同談判、合同審核、會簽到合同簽定后的付款和履約情況的跟蹤管理，對各種合同進(jìn)行全過程的監(jiān)控，建立了一條龍的合同管理制度。這種制度將財務(wù)控制延伸到采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)，有效地預(yù)防和消除了許多潛在的隱患，最大限度地避免了人為的失誤，降低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

　　2．提供精確財務(wù)信息，引導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營健康發(fā)展

　　服務(wù)于日常生產(chǎn)經(jīng)營，我們要求財務(wù)分析“從財務(wù)的觀點(diǎn)來看經(jīng)營，從經(jīng)營的觀點(diǎn)來看財務(wù)”，對重點(diǎn)業(yè)務(wù)和重要財務(wù)變動情況進(jìn)行跟蹤，定期或不定期地提出各種財務(wù)分析報告，如，運(yùn)輸生產(chǎn)情況分析、成本費(fèi)用支出情況分析、主營業(yè)務(wù)收入分析、財務(wù)收支情況分析、固定資產(chǎn)投資效益分析、下屬企業(yè)經(jīng)營效益分析以及針對生產(chǎn)經(jīng)營中的特殊業(yè)務(wù)進(jìn)行專項(xiàng)分析，如航線聯(lián)營結(jié)算分析、專機(jī)經(jīng)營情況分析等。這些分析報告一年發(fā)布100余期，及時主動地將生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的數(shù)據(jù)反饋給公司領(lǐng)導(dǎo)和生產(chǎn)運(yùn)輸部門，客觀揭示了公司經(jīng)營的全貌，為公司經(jīng)營決策提供依據(jù)，確保經(jīng)營方向的正確。

　　要適應(yīng)市場變化，服務(wù)于公司的總體戰(zhàn)略，還必須將先進(jìn)的管理理論與公司經(jīng)營的實(shí)際結(jié)合起來，提供更高層次的財務(wù)信息。由于近兩年航空市場供大于求，客源嚴(yán)重不足，對航班安排提出了更高的要求，如何把有限的運(yùn)力合理地投放到各條航線上，最大限度地為公司創(chuàng)造效益?廈航的財務(wù)人員運(yùn)用邊際理論解決了這個問題。他們測算每種機(jī)型、每條航線的變動成本，定期編制航線變動成本一覽表、日利用率與保本客座率關(guān)系圖以及分機(jī)型、分航段保變點(diǎn)、保利點(diǎn)速查表供生產(chǎn)部門決策前使用；定期對每條航線的邊際貢獻(xiàn)、經(jīng)濟(jì)效益及運(yùn)價變動情況進(jìn)行分析，提出建議，指導(dǎo)生產(chǎn)部門以邊際效益最大化為原則合理安排航班。這些財務(wù)信息的產(chǎn)生和運(yùn)用，逐步改變了銷售部門只追求運(yùn)輸量，不顧經(jīng)濟(jì)效益的行為方式，在公司內(nèi)部形成先預(yù)測后決策，力爭航線“邊際貢獻(xiàn)”的靈活經(jīng)營方式，為公司效益的增長提供了有力的保障。

　　廈航目前擁有B737、B757兩個系列機(jī)型，前者有座位123～138個，后者有座位200個。由于757的市場形象較好，銷售部門在航班安排中總是優(yōu)先使用B757。1999年，財務(wù)人員仔細(xì)測算后發(fā)現(xiàn)B757的變動成本遠(yuǎn)大于B737，優(yōu)先使用B757的做法并不經(jīng)濟(jì)。根據(jù)這項(xiàng)測算，廈航調(diào)整了兩種機(jī)型的日利用率結(jié)構(gòu)，在B737運(yùn)力有剩余的情況下，首先選用B737執(zhí)行客源不足的B757航班。這項(xiàng)措施從1999年執(zhí)行至今節(jié)支變動成本達(dá)2296萬元。

　　3．推行全面財務(wù)預(yù)算，實(shí)施全方位財務(wù)控制

　　廈航借鑒邯鋼的經(jīng)驗(yàn)，采取以成本為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。這種模式以目標(biāo)利潤為依據(jù)，以市場價格為已知變量來規(guī)劃公司總預(yù)算成本，再分解到公司的各個部門，建立約束各預(yù)算單位行為的分預(yù)算成本。通過嚴(yán)格控制預(yù)算執(zhí)行過程，考核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，及時糾正調(diào)整偏差，將公司的經(jīng)營目標(biāo)滲透到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，有效推動了“大財務(wù)”戰(zhàn)略的實(shí)施，增強(qiáng)了企業(yè)的競爭能力。

　　在具體實(shí)踐中，廈航按照“總量控制，分解到項(xiàng)，重點(diǎn)突出”的成本控制思路，將各項(xiàng)成本，特別是可控成本，分門別類細(xì)化到最末端，然后在總量控制的基礎(chǔ)上，將各成本項(xiàng)目考核指標(biāo)層層分解，落實(shí)到人或物，對責(zé)任人或單位進(jìn)行考核。比如將電話費(fèi)細(xì)化到每一部電話，辦公費(fèi)細(xì)化到每一位職工，制定出各部門、各處室、各項(xiàng)費(fèi)用甚至每位職工的支出限額。在精細(xì)量化的基礎(chǔ)上，結(jié)合各單位的特點(diǎn)，推出了5套成本考核方案：在飛機(jī)維修部考核每小時航材消耗指標(biāo)和全年航材送修費(fèi)用支出指標(biāo)，對承接的飛機(jī)維修業(yè)務(wù)則實(shí)施“模擬市場核算”責(zé)任管理；在配餐部、客艙服務(wù)部實(shí)行每份餐食成本指標(biāo)、人均機(jī)供品消耗指標(biāo)和每航班客艙服務(wù)用品消耗定額指標(biāo)；對行政辦公部門費(fèi)用開支實(shí)行剛性約束，“限額支報、超支不補(bǔ)”；對市場部門的費(fèi)用開支則采取“以收定支”的方法，進(jìn)行彈性預(yù)算管理，費(fèi)用額度隨實(shí)現(xiàn)的銷售收入浮動，即實(shí)施了控制，又保護(hù)了生產(chǎn)積極性。這些措施使生產(chǎn)過程中的物耗和費(fèi)用得到有效控制，促使各部門自覺建立“購、存、領(lǐng)、耗”全過程的成本管理制度，杜絕了人為浪費(fèi)和營私現(xiàn)象，并在全體員工中牢固樹立了成本觀念。目前在廈航，從一只筆、一張紙，到幾千萬元的投資項(xiàng)目；從主要生產(chǎn)部門到后勤管理部門，各項(xiàng)成本費(fèi)用都處于有效地控制中。

　　(三)優(yōu)化財務(wù)管理手段，夯實(shí)財務(wù)管理基礎(chǔ)

　　1．建立三級手冊管理制度，規(guī)范財務(wù)基礎(chǔ)管理

　　為確保精細(xì)化財務(wù)管理能夠順利實(shí)施，廈航針對財務(wù)管理工作的特點(diǎn)及廈航實(shí)際，建立了三級手冊管理制度。第一級，即公司級的《計劃財務(wù)手冊》，該手冊對公司計劃統(tǒng)計管理、財務(wù)制度、會計制度、資產(chǎn)管理、合同管理、成本費(fèi)用開支管理、收入結(jié)算管理、會計工作管理、財務(wù)監(jiān)督及財會人員管理等方面所應(yīng)遵循的基本制度、規(guī)定以及相應(yīng)的管理辦法、流程作了總括性的規(guī)定，是其他兩級手冊制定的基礎(chǔ)和依據(jù)；第二級，即部門級的《計劃財務(wù)部管理手冊》，該手冊則主要闡述了財務(wù)部門主要工作職責(zé)，及各主要崗位的工作流程；第三級，即處室級的《崗位業(yè)務(wù)手冊》，該手冊是一、二級手冊的延伸、補(bǔ)充和細(xì)化。它以一、二級手冊為基礎(chǔ)，結(jié)合各崗位業(yè)務(wù)特點(diǎn)，總結(jié)以往的工作經(jīng)驗(yàn)，詳細(xì)規(guī)定和說明每一個崗位、每一項(xiàng)財務(wù)工作的辦理程序、會計處理、工作臺帳、關(guān)聯(lián)信息、注意事項(xiàng)、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和資料存放等內(nèi)容，并在使用的過程中根據(jù)業(yè)務(wù)變化及時修改和補(bǔ)充。三級手冊管理制度的建立在廈航精細(xì)化財務(wù)管理體系中起到了奠基石的作用：一是明晰和規(guī)范財務(wù)管理工作，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)有章可循，有規(guī)可依，減少了工作盲目性和隨意性；二是及時將工作中出現(xiàn)的新問題及其解決辦法書面化，使這些寶貴經(jīng)驗(yàn)和知識得到保存和積累，避免今后在同類問題上再犯錯誤或多走彎路；三是為不同崗位間的業(yè)務(wù)交流和新員工培訓(xùn)提供學(xué)習(xí)材料，促進(jìn)崗位流動，為培養(yǎng)業(yè)務(wù)全面的綜合性人才創(chuàng)造條件。

　　2．推行“檢查單”，防止“錯、漏、忘”

　　廈航還借鑒飛機(jī)維修“工卡”經(jīng)驗(yàn)，對各項(xiàng)財務(wù)工作實(shí)行“工作檢查單”制度，就各個崗位而言，“檢查單”相當(dāng)于工作計劃，又兼有工作日志的功能，一方面在月初確定每月需完成的工作項(xiàng)目以及時間要求，指導(dǎo)當(dāng)月工作有計劃地進(jìn)行；另一方面及時備注每項(xiàng)工作的完成情況和存在問題，提醒后期注意，保持工作的連續(xù)性。就綜合性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)來說，“檢查單”積累以往的工作經(jīng)驗(yàn)，詳細(xì)羅列每項(xiàng)業(yè)務(wù)可能涉及到的各個方面，指導(dǎo)工作有條不紊地進(jìn)行。簡潔地說明每項(xiàng)業(yè)務(wù)辦理的時間、責(zé)任人和注意事項(xiàng)，有效地解決了以往工作中存在的責(zé)任不清、顧此失彼、丟三落四的問題。

　　3．充分利用信息技術(shù)，改進(jìn)財務(wù)管理手段

　　幾年來，廈航始終致力于完善財務(wù)信息計算機(jī)管理系統(tǒng)，為實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的動態(tài)監(jiān)控，防范和控制各種風(fēng)險提供信息上的支持，先后建立起了ORACLE財務(wù)信息管理系統(tǒng)、收入結(jié)算管理系統(tǒng)、航班運(yùn)行控制系統(tǒng)財務(wù)模塊等計算機(jī)管理系統(tǒng)，另外，各部門還自行開發(fā)一些小規(guī)模的計算機(jī)應(yīng)用程序，以提高信息處理效率，如僅計財部各崗位所投入應(yīng)用的自行開發(fā)的小規(guī)模計算機(jī)應(yīng)用程序就多達(dá)20余項(xiàng)。此外，建設(shè)中的計劃與控制系統(tǒng)、航班經(jīng)營成果分析系統(tǒng)將進(jìn)一步優(yōu)化財務(wù)管理手段，為公司的經(jīng)營決策提供更精確、更系統(tǒng)的決策依據(jù)。