——羅湖公安分局成立財務管理中心訪談

　　2000年12月29日，深圳市公安局羅湖公安分局財務管理中心正式掛牌成立，這是羅湖區(qū)首次在行政事業(yè)單位試行“會計委派制”，也是深圳市在市、區(qū)級行政事業(yè)單位推行“會計委派制”的第一家。那么，羅湖區(qū)的試點工作為什么首先在區(qū)公安系統(tǒng)展開？該財務管理中心是怎樣運作的？其效果又如何呢？帶著這些問題，記者采訪了羅湖區(qū)財政局和公安分局的有關人士。

　　運作模式：集中管理 分戶核算

　　來到羅湖區(qū)公安分局財務管理中心（下稱“中心”），只見窗明幾凈的辦公室里，幾名財會人員緊張有序地工作著；墻上掛著各種規(guī)章制度及相關人員工作規(guī)范（要點）；在整齊劃一的辦公桌上，除了人手一臺電腦外，幾乎看不到其他“雜物”，呈現出一種無紙化辦公的現代氣息。該中心主任、羅湖區(qū)公安分局行政科科長廖漢平介紹說，中心目前配備了4名會計和4名出納，在分局行政科，負責整個分局系統(tǒng)的計劃管理、會計核算、財務監(jiān)督和政府采購等項工作。中心采取“金字塔”式的管理方式，設主任、副主任各一名，直接對分局黨委負責，下設總會計、總出納。在核算管理上，將整個分局系統(tǒng)分成四大片，每片15-20個單位，分別由一名會計和一名出納承擔。中心會計出納都是具有會計工作經驗和會計從業(yè)資格的人員，且在技術職稱上符合規(guī)定的要求。他們的人事關系隸屬于分局，工資待遇也由分局發(fā)放，但在業(yè)務上須接受區(qū)財政局的指導。
　　
　　廖科長進一步介紹說，為了保障中心的正常運作，我們制定了一系列規(guī)章制度，對有關的原則、職責、權限、程序等作了明確的界定，其中對差旅費開支和接待標準等有關規(guī)定還作了重新修訂，同時還擬定了招標采購的實施方案。中心成立后，分局所屬各單位的財務機構全部撤消，財務會計資料統(tǒng)一移交中心保管。各單位只設一名兼職報賬員，由中心核撥一定數額的周轉資金，報賬員按規(guī)定的程序辦理報銷手續(xù)。
　　
　　目前，行政事業(yè)單位會計委派制通行的做法有多種，比如“零戶統(tǒng)管”、“統(tǒng)管統(tǒng)派”、“集中管理，分戶核算”等。羅湖區(qū)為什么采取“集中管理，分戶核算”這種方式、且將財務管理中心直接設立在被管理的單位（系統(tǒng)）內呢？羅湖區(qū)財政局程健副局長闡述了自己的看法。她說，對中心是設在財政部門，還是設在“系統(tǒng)”內，我們是經過慎重考慮了的。如果象其他許多地方做的那樣，先集中起來再委派下去（統(tǒng)管統(tǒng)派），不僅涉及到人事調動、機構編制、統(tǒng)管人員個人自身的發(fā)展等問題，而且統(tǒng)管人員長期脫離被管理的“系統(tǒng)”，會給“系統(tǒng)”的工作帶來影響。加上區(qū)一級的行政事業(yè)單位數額龐大，全部集中在區(qū)財政局設立一個財務中心管理，恐怕也難顧左右。因此我們的思路是，將全區(qū)行政事業(yè)單位分成公安、教育、衛(wèi)生和機關四個系統(tǒng)，分別設立四個財務管理中心進行“歸口”管理。
　　
　　而羅湖區(qū)財政局會計科羅壽南科長則認為，這樣做對財政的運作是有好處的，監(jiān)管也能到位。以前撥款、財務大檢查、會計基礎工作規(guī)范化等，財政都要深入到派出所、學校等基層單位，工作量非常大，客觀上容易給管理帶來困難；現在各項業(yè)務都只對財務管理中心，不用一竿子插到底了。在業(yè)務上，財務管理中心須定期給財政報送報表，財政對中心的財務會計工作規(guī)范情況也有權實施督促檢查。從政府職能部門應重在“制定規(guī)則”和“加強監(jiān)管”的角度看，我們這樣做是可取的。
　　
　　在談到為什么不設“核算中心” 而設“管理中心”時，程健副局長說，從財務管理的層面看，管理的外延覆蓋面廣一些，從票據是否合法、報賬程序是否合規(guī)、支出是否合理等等都屬管理的范疇，而核算中心則可能偏重于對數據作一些機械式的處理；從財政管理的層面看，現今進行的各項財政改革，都把“財政支出”放在重要位置，比如部門預算。但部門預算只能解決“支出總額”問題，也就是說只能解決財政對某個單位或某個項目應該支出多少的問題，而不能解決“支出過程”問題。而財務管理中心則可以作為財政支出管理的一個“支點”，或者說是一個載體，對支出實行全過程監(jiān)控，以保證每一項支出符合預算和規(guī)定的要求。我們突出“管理”，旨在建立全方位、多層次的管理架構，高起點、大力度地進行規(guī)范化管理。

　　財政部門：有的放矢 穩(wěn)步推進

　　看來羅湖區(qū)在此問題上的確有自己的見解，但在“四大系統(tǒng)”中為何首推公安系統(tǒng)呢？程健副局長說，我們李林局長一直非常重視財政改革，近5年就改了10多項，其中街道財政就比較有特色，其作用也正日益凸現。對待每一項改革，我們的觀點是：不改則已，改就要改成功。會計委派制作為財政會計管理體制和管理方式的一項重要改革措施，我們也是主張謹慎從事，穩(wěn)打穩(wěn)扎，不可半途而廢。開始我們準備在教育系統(tǒng)推行，但在對全區(qū)教育系統(tǒng)進行審計時，發(fā)現了一些問題，同時由于各學校還牽涉到“校長責任制”，所以我們感覺到在教育系統(tǒng)推行的時機和條件尚不成熟。后來在與區(qū)公安分局磋商時，該局黨委非常重視，而且積極性相當高。因為公安分局對所屬的科、所、隊的收支情況不是很清楚，尤其是預算外收入這一塊；我們也向他們反映了近來財務檢查發(fā)現的一些問題。他們意識到了規(guī)范的迫切性，因此主動“請戰(zhàn)”，要求我們盡快實施。盡管他們客觀上有這種愿望和動機，但我們認為還是要做好宣傳鼓動工作。我們把分局所有派出所的所長、科長、隊長召集起來開會，講意義，講原則：推行的目的是規(guī)范--按照“收支兩條線”的原則來規(guī)范，使各項收支從“暗處”走向“明處”，但該支的要支，該收的要收，比如專項補助之類正當途徑的收入（支出），要加以保護。
　　
　　程健副局長深有感觸地說，正因為公安分局在認識上比較高，比較統(tǒng)一，使得我們在開展這項工作時非常順利。他們甚至要求我們去年8月份就推展開來，我們考慮這項工作牽涉到很多細節(jié)問題，比如應用軟件的設計、中心人員的培訓，當然還有部分所、隊的思想轉換工作，所以不能急于求成。等到把這些具體的工作都落實了，去年12月29日財務管理中心才正式掛牌成立，這樣就差不多花了半年的時間。
　　
　　羅科長補充說，為什么我們推遲到12月份？這里還有一個重要的原因，就是財務賬目的清查問題。在中心成立運行之前必須將原來各單位的財務賬目搞清楚，一來可以對以往的財務情況作個了結，二來可以摸清家底。從去年6月份開始，我們從中介機構聘請了8個人，對全區(qū)包括預算外單位在內的近200個行政事業(yè)單位（其中學校將近60所）1999年至2000年1季度的財務情況進行了綜合檢查。其中包括：下?lián)艿膶ｍ椯Y金的使用情況；賬戶情況；預算外收支情況；資產情況及會計規(guī)范情況等。全部采取調賬查閱的方式，同時對發(fā)現的問題及時發(fā)出整改通知，工作量相當大，花費了不少時間。通過檢查，我們掌握了第一手材料，為局部乃至全區(qū)穩(wěn)步推行“集中管理、分戶核算”模式，奠定了扎實的基礎。當然，由于集中管理、分戶核算要求整個系統(tǒng)只設一本總賬（一個賬戶），所有科、所、隊的財務核算均在總賬科目下面設置的二級、三級科目中進行，加之軟件通用性和時效性（需留足“接口”）的要求， 所以在軟件的開發(fā)應用方面也耗費了一定的時間。

　　公安分局：統(tǒng)一認識 主動出擊

　　應該說，羅湖區(qū)公安分局財務管理中心的誕生，并不完全是迫于外來的行政壓力及受政策面的影響，而是有其深刻的內在動因。那么其動因到底在哪里？廖科長說，新《會計法》出臺以后，財務管理步入到了一個新的時期，各行各業(yè)都需要加強和規(guī)范。行政事業(yè)單位也不例外。怎樣去規(guī)范？就給我們提出了一個新的課題，我們中心的成立也正是在這種規(guī)范的需求中形成的，其實它經歷了這么兩步：第一步，1999年為了貫徹收支兩條線政策，我們首先取消了分局13個科室的賬戶。經過一年的運轉，結果公共開支費用明顯下降，而且可以集中財力用于整個支出結構的調整。取消分局科室的賬戶，只能說是部分地實現了收支兩條線管理，因為按照收支兩條線的規(guī)定，整個分局只能有一個賬戶，要全面實現收支兩條線管理必須走第二步，將各所、隊的賬戶也取消。同時局黨委考慮到，廉政建設必須從制度上抓起，加之第一步嘗到的甜頭，更加激發(fā)了局黨組的信心和決心。在經過充分醞釀的前提下，在市財政局和區(qū)財政局的推動下，于去年12月成立了財務管理中心，在全分局一共53個包干單位（包括25個派出所、13個科室），實現了集中式的財務管理。
　　
　　廖科長特別強調說，中心的順利建立，離不開分局黨委、領導及區(qū)財政局的大力支持。我們的安慧君局長對財務工作非常重視，在不同的場合、不同的會議上，多次強調財務管理的重要性，要求我們從講政治的高度來認識財務管理問題。在中心沒有成立之前，就指示我們要創(chuàng)出一條新路子，管理好財務問題。
　　
　　據了解，由于集中管理、分戶核算這種形式于公于私都產生了看得見的好處，是一種很實在的做法，所以現在羅湖區(qū)公安分局從上到下對這一模式都比較認同。

　　實施效果：初戰(zhàn)告捷 影響深遠

　　對一項新事物的認同是一種觀念，而這種觀念通常源自于該事物給人們所帶來的實惠。財務管理中心到底給羅湖區(qū)公安分局帶來了什么樣的實惠或者說看得見的好處呢？廖科長列舉了下面一組數據（硬數和軟數）：
　　
　　·運作兩個月來，已經有效地杜絕了一些不必要的開支，把有限的資金用在了刀刃上。比如針對各單位接報警情的車輛嚴重不足的情況，中心通過各種渠道籌集到一批資金，給每個派出所配備了一輛“110”接報警車。分局通過中心（運作）認識到，自身有能力集中財力辦大事和調配一些資金充實基層的基礎建設了；黨委決心集中有限的資金，每年解決1-2個問題，來帶動整體的發(fā)展的想法可以實現了。（這在以前是很難辦到的，現在有能力、有條件做到。）
　　
　　·第一個月出差辦案費用減少了2萬元。雖然這2萬元數額不大，但是在工作量比以往同期大增的情況下而降低的。由此估計，今后節(jié)省開支的幅度能夠達到15-20%，其中業(yè)務費用約15%，日常用品開支約10%。（主要是接待、住宿、交通等費用及日常用品開支，消除了以往隨意性比較大的方面。）
　　
　　·節(jié)約了一批警力。（原來每個單位設會計、出納各一名，現在只設兼職報賬員一名，按每個單位節(jié)約1.5個警力算，53個單位可節(jié)約警力80個。）
　　
　　·能夠徹底地貫徹執(zhí)行收支兩條線?，F在分局就一個賬戶，所有的收支能完完全全地在分局的賬戶中反映出來。（原來分散管理，資金的來去游離于分局的視線之外，失去有效的監(jiān)控。）
　
　　·能夠帶動政府采購制度的實施。中心下設了一個政府采購小組，制定了一系列規(guī)章制度和措施。每個報賬單位凡是超過規(guī)定金額的大宗采購，都必須都羅湖區(qū)招標中心去購買，小件的零星的采購須到財政局指定的招標單位去購買。（原來分散管理，每個單位都是一個獨立的報賬單位，招不招標隨意性很大。）
　　
　　·能夠帶動各單位的資產管理。各單位原有的資產和添置的資產在分戶賬上一清二楚，防范了國有資產的不當流失。
　　
　　·能夠基本杜絕“小金庫”。現在中心建立了二級、三級賬，單位不可能自己還設一本賬。一方面，現在所有的票據都在中心，其他單位開出的一切票據都是無效票據。另一方面，制度已經告訴你沒有權利“收”或“支"”，加上國家在政策上就不容許亂收費，因此，小金庫成了無源之水，無本之木。（以前天天講杜絕小金庫，但總是不能根治，為什么？因為有其存在的“土壤”。）
　　
　　·現在基層單位不用應付財務檢查了，同時也節(jié)省了政府運作成本。（以前在科長、所長、隊長崗位輪換或離職時，須進行審計，耗時耗資費力。）
　　
　　羅湖公安分局財務管理中心的成功運作，不僅為該區(qū)進一步推廣這一作法奠定了基礎，而且為全市乃至全省提供了借鑒。據悉，羅湖區(qū)擬在總結該中心運作經驗之后，在區(qū)教育、衛(wèi)生和機關等系統(tǒng)一一展開；深圳市（財政局）也將以其為切入點，在全市行政事業(yè)單位推廣；而廣東省公安廳領導在參觀了羅湖公安分局財務管理中心后，對其做法也給予了充分肯定，并希望總結經驗，不斷完善。

　　結束語

　　從眾多行政事業(yè)單位試行會計委派制的情況看，它對提高財政資金使用效益，降低政府運作成本；調整財政支出結構，推動公共財政建設有著不可置疑的作用。而在反腐倡廉的今天，它對扼制腐敗、保護干部同樣具有重要的意義。我們有理由相信，以“集中管理，分戶核算”為基調的財務管理方式定會呈燎原之勢，在行政事業(yè)單位全面鋪開，為我國行政事業(yè)的發(fā)展立下汗馬功勞。