企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。按產(chǎn)權(quán)關(guān)系的緊密程度，可將企業(yè)集團(tuán)各成員劃分為四個(gè)層次：核心層、緊密層、半緊密層和松散層。其中，緊密層是指由核心層掌握實(shí)際控制權(quán)的成員企業(yè)，兩者是母子公司關(guān)系，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)的主體，其管理活動(dòng)相應(yīng)成為集團(tuán)管理活動(dòng)的核心內(nèi)容。
　　
　　母公司（即核心層）決策的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)收益最大化，而這同子公司（即緊密層）的利益往往存在著矛盾。為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體目標(biāo)，母公司不僅要對(duì)自身的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行決策管理，而且要憑借產(chǎn)權(quán)所賦予的控制權(quán)，對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)管理行為加以控制。同時(shí)，子公司是獨(dú)立的法人實(shí)體，使其在一定范圍內(nèi)享有生產(chǎn)、銷售、分配等法定經(jīng)營(yíng)權(quán)，能增強(qiáng)子公司的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。把握好集權(quán)與分權(quán)的力度，是母子公司管理活動(dòng)面臨的重要問(wèn)題。財(cái)務(wù)管理作為一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)、完整的體系，滲透于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，各個(gè)方面。因此，母子公司經(jīng)營(yíng)管理的統(tǒng)分程度，關(guān)鍵是財(cái)務(wù)管理權(quán)限在母子公司之間的劃分，而這正是本文討論的主要內(nèi)容。
　　
　　在對(duì)母子公司財(cái)務(wù)集權(quán)與分權(quán)作進(jìn)一步探討之前，有必要先對(duì)母公司實(shí)行集權(quán)化財(cái)務(wù)管理的前提條件加以歸納。

　　一、財(cái)務(wù)管理集權(quán)化的前提條件

　　母子公司各自平等獨(dú)立的法人地位，為財(cái)務(wù)管理的分權(quán)化提供了依據(jù)。而母公司對(duì)子公司的約束只能通過(guò)行使股東權(quán)利來(lái)進(jìn)行。在實(shí)際管理中，母公司通過(guò)制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理辦法來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的集權(quán)管理。

　?。ㄒ唬?duì)子公司財(cái)務(wù)部門的集中控制。財(cái)務(wù)部門在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用，對(duì)財(cái)務(wù)部門的集中控制，相當(dāng)于把握了各子公司的脈膊。在企業(yè)集團(tuán)中，各子公司財(cái)務(wù)主管由母公司選派，向母公司負(fù)責(zé)；財(cái)務(wù)人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。由于財(cái)務(wù)部門相對(duì)獨(dú)立于各子公司，有利于母公司對(duì)子公司進(jìn)行有效的集權(quán)管理。以某集團(tuán)為例，其財(cái)務(wù)人員集中辦公，不下放到各子公司。財(cái)務(wù)部門不是按不同的子公司來(lái)設(shè)置科室，而是按財(cái)務(wù)職責(zé)的合理分工來(lái)設(shè)置，分為結(jié)算科、會(huì)計(jì)科和財(cái)務(wù)科。這種設(shè)置方法使母子公司財(cái)務(wù)有機(jī)地融合為一體，使母公司能及時(shí)地掌握集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況。

　?。ǘ┙y(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。為了分析各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，比較其經(jīng)營(yíng)成果，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和帳務(wù)處理程序，提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。在此基礎(chǔ)上，有條件的企業(yè)集團(tuán)可以通過(guò)建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的財(cái)務(wù)信息都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母公司財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€(gè)子公司的憑證、帳簿、報(bào)表等信息，隨時(shí)掌握各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題。

　　二、強(qiáng)有力的集權(quán)

　　（一）現(xiàn)金管理。資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，現(xiàn)金管理是財(cái)務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來(lái)，降低現(xiàn)金的持有水平，保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的重要問(wèn)題。對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門的集中管理為強(qiáng)化現(xiàn)金管理提供了條件。

　　1、銀行帳戶管理。針對(duì)目前企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的子公司私自在銀行開(kāi)戶截留現(xiàn)金的問(wèn)題，母公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司開(kāi)戶的控制。子公司在銀行開(kāi)戶須經(jīng)母公司審批，所開(kāi)帳戶必須由母公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理。例如，有的集團(tuán)實(shí)行“結(jié)算中心制”，它以母公司名義在銀行開(kāi)立基本結(jié)算戶，再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設(shè)立分戶，由總產(chǎn)控制各子公司分戶。在子公司看來(lái)，結(jié)算中心就是銀行，借款、還款及其他方式的融資均要向結(jié)算中心提出。結(jié)算中心加強(qiáng)了對(duì)子公司資金使用的監(jiān)管，而且通過(guò)集中子公司的閑散資金也增強(qiáng)了集團(tuán)的資金實(shí)力。

　　2、現(xiàn)金預(yù)測(cè)。為了使現(xiàn)金管理變被動(dòng)為主動(dòng)，克服短期行為，母公司應(yīng)通過(guò)整體預(yù)測(cè)，對(duì)集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、需要多大的融資規(guī)模、可尋求的資金來(lái)源等有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。對(duì)于財(cái)務(wù)部門而言，則要隨時(shí)掌握每一時(shí)期和時(shí)點(diǎn)可以運(yùn)用和必須支付的現(xiàn)金。對(duì)子公司現(xiàn)金的集中管理為現(xiàn)金預(yù)測(cè)提供了條件。母公司每天都將實(shí)際收支情況與預(yù)測(cè)相比較，發(fā)現(xiàn)不相符的情況，及時(shí)找出原因，以便采取糾正措施。

　　3、籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，研究集團(tuán)資金來(lái)源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合，并與集團(tuán)的綜合償債能力相適應(yīng)，不能盲目舉債，增加籌資風(fēng)險(xiǎn)。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由母公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)。為了提高資金使用效率，還可以借助價(jià)值規(guī)律，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時(shí)須支付利息。

　?。ǘ╊A(yù)算管理。母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)的集權(quán)管理還體現(xiàn)在，母公司對(duì)制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定時(shí)期內(nèi)的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長(zhǎng)期規(guī)劃和年度規(guī)劃，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和本單位具體情況編制年度預(yù)算，上報(bào)母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，母公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況隨時(shí)調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。

　　二、集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合

　?。ㄒ唬┩顿Y管理。集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團(tuán)公司的發(fā)展方向，因此，集團(tuán)投資管理傾向于采用集中管理。在母公司對(duì)子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當(dāng)分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項(xiàng)目，但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。有的集團(tuán)是根據(jù)子公司等級(jí)來(lái)劃分投資權(quán)限，超過(guò)規(guī)定限額的投資項(xiàng)目要向母公司提出申請(qǐng)。母公司應(yīng)建立健全子公司對(duì)外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對(duì)投資項(xiàng)目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。

　?。ǘ├麧?rùn)分配。母公司作為企業(yè)集團(tuán)的主體，其利潤(rùn)分配是集團(tuán)利潤(rùn)分配的核心內(nèi)容。母子公司以控股方式形成，對(duì)應(yīng)的是按股份分紅的利潤(rùn)分配方式。對(duì)母公司而言，子公司所增利潤(rùn)要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要，同時(shí)也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團(tuán)凝聚力的動(dòng)力源泉。
　　
　　對(duì)于子公司的工資、獎(jiǎng)金的分配應(yīng)實(shí)行總量控制，建立健全對(duì)子公司工資獎(jiǎng)金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴(yán)格按照母公司所規(guī)定的工資獎(jiǎng)金計(jì)提原則，在計(jì)提工資金額范圍內(nèi)自主分配。

　　四、廣泛徹底的分權(quán)

　　母子公司財(cái)務(wù)的集中管理并不排斥子公司的獨(dú)立核算，而是在統(tǒng)一的有機(jī)體內(nèi)充分體現(xiàn)子公司的法人地位。子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi)，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，對(duì)自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營(yíng)權(quán)。子公司對(duì)所生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行從研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售到售后服務(wù)一條龍經(jīng)營(yíng)。在訂立合同、業(yè)務(wù)購(gòu)銷、資產(chǎn)負(fù)債和留存收益的核算上，均體現(xiàn)了子公司應(yīng)有的獨(dú)立核算地位；制單、審查、記帳和報(bào)表系統(tǒng)均由子公司按財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度和有關(guān)規(guī)定辦理。
　　
　　財(cái)務(wù)管理集中與分權(quán)不是非此即彼的，不同子公司有不同的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，對(duì)集團(tuán)利益的影響大小各異，因此應(yīng)采取不同財(cái)務(wù)管理模式；即使對(duì)同一子公司，不同的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容有不同的重要性，對(duì)其財(cái)務(wù)管理的集權(quán)分散程度也須加以權(quán)衡。在我國(guó)，企業(yè)集團(tuán)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過(guò)程中產(chǎn)生的，尚處于起步階段，企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行過(guò)程中還存在著不少問(wèn)題。在實(shí)現(xiàn)母子公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶之后，把握好母子公司財(cái)務(wù)管理的集中與分權(quán)程度將成為解決問(wèn)題的一個(gè)突破口。