據(jù)統(tǒng)計(jì)，2000年，美國電子商務(wù)營業(yè)額將超過5400億美元；中國還不到8億元人民幣。強(qiáng)大的數(shù)據(jù)差異，讓許多誓言“要駕馭互聯(lián)網(wǎng)，打造電子商務(wù)”的中國企業(yè)陷入了深思…… 

　　電子商務(wù)是不可逆轉(zhuǎn)的世界潮流，但絕不是可以在沙灘上建成的摩天大樓!它是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及信息基礎(chǔ)設(shè)施，社會(huì)習(xí)性、信用關(guān)系、物流配送、支付手段等因素，不可能一蹴而就。成立于1997年的中外合資揚(yáng)州英瑞車材有限公司，專業(yè)生產(chǎn)轎車水箱，是典型的“小批量、多品種”企業(yè)，產(chǎn)品主要銷往美國。成立之初，英瑞車材就曾花40多萬元購買國外的ERP系統(tǒng)實(shí)施電子商務(wù)，但沒有成功。該公司總經(jīng)理后來指出，“目前占據(jù)我國主要地位和數(shù)量的國有企業(yè)，包括我們這樣剛由國企轉(zhuǎn)為外企的企業(yè)，基礎(chǔ)管理都相當(dāng)薄弱，在應(yīng)用軟件進(jìn)行企業(yè)管理時(shí)，人們的工作習(xí)慣、思維方式和管理模式與國外管理軟件的思想相去甚遠(yuǎn)。沒有把基礎(chǔ)夯實(shí)，想跑想飛是不現(xiàn)實(shí)的?！?nbsp;

　　那么，對于大多數(shù)中國傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)，最需要的是什么?英瑞車材在第一次的嘗試失敗后，并沒有放棄，這次他們選擇了國內(nèi)的企業(yè)管理軟件。1999年下半年，英瑞車材在對國內(nèi)外近10家管理軟件廠商及產(chǎn)品進(jìn)行了調(diào)研、考察后，最終選定了金蝶的K/3ERP系統(tǒng)，包含采購、銷售、倉存和財(cái)務(wù)系統(tǒng)等幾大模塊的多站點(diǎn)使用。 

　　公司的特殊性決定了英瑞車材的采購、銷售均由外方負(fù)責(zé)，中方只負(fù)責(zé)收發(fā)和生產(chǎn)，因此有效管理倉存，降低內(nèi)部損耗，對其內(nèi)部的管理就顯得尤為重要。K/3系統(tǒng)為采購、銷售、倉存、財(cái)務(wù)等各種業(yè)務(wù)資料信息流帶來的暢通，減少了許多不必要的矛盾。 

　　在采購過程中，英瑞車材每月要向國外的公司發(fā)出采購訂單。但由于在海關(guān)報(bào)關(guān)和在途運(yùn)輸?shù)脑?，同一訂單往往分多次完成，因此常常出現(xiàn)當(dāng)月訂貨滯后于下月訂單的情形。一張采購單的貨物完全到貨后，若要向?qū)Ψ絾挝桓犊顒t要經(jīng)過核對倉庫幾個(gè)月的賬才能確定。而使用K/3系統(tǒng)后，采購部門只需在給對方發(fā)出采購訂單時(shí)，同時(shí)再給倉庫發(fā)一份收料通知單。當(dāng)倉庫收貨時(shí)只需選擇該通知單入庫、填入實(shí)收數(shù)量即可。貨物分多次到達(dá)時(shí)該通知單的應(yīng)收數(shù)將自動(dòng)變?yōu)椴少徲唵沃猩形吹截浀臄?shù)量。這樣在實(shí)際操作過程中將很方便地得知采購訂單的完成情況，避免了原來的狀況——每月各部門坐下來核對采購訂單的執(zhí)行情況，節(jié)省了大量的時(shí)間，在工作中也避免了扯皮拖拉，同樣在銷售過程中也避免了一單分多次發(fā)貨的情況。 

　　實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的信息化管理，是基礎(chǔ)管理的重要環(huán)節(jié)。英瑞車材有2000種產(chǎn)成品，且各種配件較多。在實(shí)際操作中，車間領(lǐng)料員不可能把每一種成品完全記住，原來在每次領(lǐng)料前必須核對技術(shù)資料并計(jì)算出所需的材料，這樣既不能保證其準(zhǔn)確性，還要多次補(bǔ)領(lǐng)材料。K/3系統(tǒng)在計(jì)算機(jī)里錄入成品的BOM單后，領(lǐng)料的過程就可由計(jì)算機(jī)根據(jù)生產(chǎn)訂單按BOM單級、多級和綜合等不同展開方式自動(dòng)算出領(lǐng)料的品種和數(shù)量，大大提高了工作效率，減少了許多不必要的人力消耗。同時(shí)在以前的生產(chǎn)過程中，英瑞車材是較難對油漆、焊錫用量等進(jìn)行考核的，也不可能將一桶油漆、一塊焊錫多次發(fā)放，這樣勢必加大了這種材料的無謂消耗?，F(xiàn)在在BOM單中加入輔助材料，并在生產(chǎn)領(lǐng)料單中虛領(lǐng)該材料，到月底查看倉庫的臺賬或物料收發(fā)匯總表，查出該輔助材料的總消耗量，并和實(shí)際發(fā)出的輔助材料進(jìn)行核對，即可對輔助材料進(jìn)行考核，從而降低該物料的損耗。 

　　英瑞車材是一家中外合資企業(yè)，因此在員工數(shù)量上控制得十分嚴(yán)格。1997年水箱的生產(chǎn)量僅為1萬臺，員工有80人，就感到人手不足。今年水箱生產(chǎn)量達(dá)25萬臺，員工數(shù)量也只是增加到了110人。該公司總經(jīng)理說：“現(xiàn)在2個(gè)倉管人員，就完成了整個(gè)公司的搬運(yùn)材料，作倉庫賬等工作。若沒有使用適合本公司狀況的現(xiàn)代化管理工具，怎會(huì)如此的高效和輕松!”