在管理的范疇里面，我們一直面臨的問題是隨著企業(yè)規(guī)模的增大，財務管理應該“收”還是應該“放”。集權和分權往往是企業(yè)財務管理無所適從的所在。有時候在“集權論”的鼓勵下，我們往往使理論上的真理-步之遙成為謬論。如果說集權在操作中可能會使企業(yè)陷于“老年癥”，那么“分權論”的施行卻著實讓很多企業(yè)管理人玩了一把“千金散盡不復來”的切膚之痛。而集權和分權的選擇使企業(yè)管理人落在了“進退維谷”的境地。

　　但是這是一個不容避開的問題。一方面企業(yè)必須規(guī)�；�、多元化發(fā)展，這樣就必然面臨著企業(yè)分層管理與分業(yè)管理的問題，企業(yè)內部存在不同的等級、不同的部門、不同的行業(yè)，形成了越來越多的層次。母公司與子公司以及不同業(yè)態(tài)之間的財務管理問題。企業(yè)管理人對財務管理的期望往往是一方面要求其流通的靈活性，一方面又要求其嚴密的可控性。理論上靈活性與可控性并不存在很大的矛盾，但是在實際操作中財務的極端受控就意味著公司財務運用的大大受限。

　　在分層管理、分業(yè)管理的前提下，我們面臨的問題是我們到底要選擇集權管理還是分權管理。企業(yè)領導集團希望知道公司的錢現在在做什么，而集權管理無疑可以最大限度的滿足領導者的這一需要，因為錢在做什么之前。先經過集權系統中最高層的親筆認可。而企業(yè)的業(yè)務部門可能往往需要有一定限度的財務權，這樣會在一個非常機動的時刻，果斷的抓住那些突如其來的商機。有經驗的人都知道業(yè)務拓展突破的時刻，往往從來都不是按部就班的。如果這個時機來了，雙方的情緒都勢在必“簽”時候，由于財務權的受限，你無法肯定的答復對方，機會就丟掉了。所以這里就體現了分權管理的重要性。由于業(yè)務人員每做一筆生意，都要經過公司層層財務嚴峻的審批，這樣使業(yè)務員感受到情緒上的不被信任或者傷害，他可能就會堅信一條消極的準則，“不要錢，也不做事，好不好呢”事實上在很多公司這種情況都普遍存在。

　　事實如此，對于企業(yè)的決策者來說選擇集權還是分權并沒有那么容易。

　　現在很多財務專家認為選擇集權，對于企業(yè)來說是無可非議的。因為集權從公司的宏觀上來講，企業(yè)財務資源可以在領導層的監(jiān)管下得到最好的大方向的調控，使資源更合理配置。而另一方面企業(yè)領導人也會認為，如此一來會擋住公司那些心術不正者的竊財機會。

　　我們可以就此講一些實際的例子。

　　兩年前我們到湖北化工去考察，它有30多個子公司，每一個子公司都有自己的財務、會計，財務都有財權，都是獨立的賬戶。結果因為每一個分支企業(yè)都有財權，加之公司管理機制的混亂，公司整體費用長年居高不下，利潤都被龐大的分支機構稀釋掉了。結果老板一氣之下，一夜之間撤掉了所有的子公司財權，財務工作由母公司統一管理。所有的會計全部收回母公司。簽單的權利只有一個人，就是他自己。32個子公司都在一個城市，一個人簽單當然可以。但問題是他每天都必須花費4個-6個小時來簽單。加上各部門的審核時間，會計現金支取時間，費用申請往往歷時會有四五天之久。同時還存在一個非常通常的問題，由于老板不可能事事親力，所以他對于一些費用使用的必要性持懷疑甚至否定態(tài)度。當然這是老板的功能之一，但是由于老板前沿信息、臨場經驗等的缺乏，他個人的一些判斷難免偏頗，這就導致一些極好的生意機會由此喪失了。而且如果每一個費用申請都是在四五天之后安排，肯定會影響業(yè)務的進展。何況在這樣一個高度集權的狀態(tài)下，一個經理人不得不用全部的精力，甚至是120％的精力來管理財務。他自己也失去了提升個人素質、提升公司狀況的機會。所以通過這種高度集權的形式，想要實現企業(yè)分散管理所帶來的對企業(yè)整體效益的發(fā)展是非常有限制的。

　　但是另外一個例子恰恰是聯想集團，聯想長期以來所有的資金都是由總部管理，集權的結果是所有資金的協同狀況總部都了如指掌，所有資金在干什么領導都知道。但是當聯想的子公司的發(fā)展到總資產4個億，那么一筆買賣下來可能都會動用幾千萬的資金需要量。問總部要資金，資金不夠，顯然就影響了業(yè)務的進展程度。

　　問題產生了——這樣所帶來的利潤減少，到底由誰來承擔責任。所以這樣的一個高度集權無疑意味著抹殺職責、混淆職責的界限。比如說湖北化工，在這樣的集權制度里‘所有開支都是你審查的。那么我們認為這個項目有必要去做，但是你在資金方面不給予支持，你不讓做。最后誰來對企業(yè)的經營效益承擔責任呢？所以高度集權的結果無疑意味著難以明確不同層次的權、責、利界限。

　　集權與分權的矛盾，在世界的管理范疇里都是一個根本性的問題。

　　那么解決問題的最好的理念是什么呢——最好的集權就是有效的分權。分權職責明確，并相互協調一致本身就實現了集權的要求。

　　這個管理的觀念必須要大大轉變。最好的集權就是分權，它表現為分權的每一個部門、每-個崗位所界定的權限非常到位。正好就是本著它干什么，它承擔什么，這樣就達到了真正的集權。不僅僅如此，還要求每一個部門、崗位的職責權限是相互協同的。那么協同的結果是到哪里去了呢——協同到企業(yè)的總目標上去。那么這不就集權了嗎？

　　有效的分權就是最好的集權，這個東西從政治角度上講，大家可以看到這樣一個事實。美國是一個聯邦共和國，每一個州都有獨立的財權，但美國并沒有由于它有獨立的財權而使美國各地都要鬧分裂。而我們國家高度的財政集權所造成的結果就是地方常常采取各種手段，來請中央讓利。分權主義思想倒十分顯著。結論只有一個，有效的分權就是最好的集權。這就是事實。從政治的角度來講也沒有錯誤。所以說在我們的企業(yè)中，并不是分權不夠，分權太多，也不是集權太多，集權不夠�，F在最重要的是對每一個子公司、每一個崗位的職責權限的界定太過于模糊。集權和分權本身就有一個很大的模糊帶，你可以集，也可以分。因為沒有搞清楚大家的職責權限，形成盲目的集權或者分權，集權與分權的結果都無法與其應承擔相應責任連接，最終使集權和分權都陷入了制度本身的弊端里。

　　企業(yè)的財務管理絕不是單純的選擇集權或者分權這兩者之間尤其要調劑有度、協同使用。而有效控制此“度”的根源就在于明確財務審批者的權、責、利、這個無形的尺度使集權與分權并存而不產生矛盾誰的權責所在誰來控制財權。清晰界定各自的權、責、利。形成企業(yè)各層次各部門各分支機構有效的分權由此各分支權、責、利就會集中統一到總公司的整體目標上也就形成了有效的集權。