中國(guó)企業(yè)的“教父”們正像一顆顆流星滑落天際。從褚時(shí)健、倪潤(rùn)峰到鄭俊懷，人們?cè)诟鎰e一個(gè)個(gè)企業(yè)“教父”的同時(shí)，也告別了一個(gè)時(shí)代。

　　時(shí)勢(shì)造英雄

　　中國(guó)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)達(dá)20多年的蓬勃發(fā)展，不僅造就了一批旗艦企業(yè)，更造就了一批呼風(fēng)喚雨的企業(yè)“教父”，他們身上散發(fā)出的獨(dú)有的個(gè)人魅力，引領(lǐng)企業(yè)披荊斬棘，創(chuàng)造出了一個(gè)個(gè)奇跡，但他們?cè)谄髽I(yè)中說一不二的“教父”地位，也隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展而埋下深深的隱患。

　　鄭俊懷的說一不二在伊利是出了名的。早在伊利的前身紅旗奶廠時(shí)，他力排眾議，打破干部工人界限，推出競(jìng)爭(zhēng)上崗和年度承包機(jī)制，這在當(dāng)時(shí)絕對(duì)屬于吃螃蟹者。原來在崗的干部下了崗，托鄭的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來說情，但都被頂了回去，“天王老子來說情都沒用”，鄭俊懷鐵了心。新的機(jī)制立桿見影，次年的產(chǎn)值翻了幾番。

　　憑著這股韌勁和擰勁兒，鄭俊懷硬是搶到了原本無緣的股份制試點(diǎn)機(jī)會(huì)；嫌工程進(jìn)度慢，他會(huì)連續(xù)幾天蹲守工地，像個(gè)實(shí)時(shí)攝像探頭，讓施工隊(duì)不敢半點(diǎn)懈��；后勤部門茶葉品種買得不對(duì)或買貴了，他知道后喝令換貨并嚴(yán)厲處置辦事員……

　　鄭俊懷像對(duì)待自己的孩子般對(duì)待伊利，并一手把伊利養(yǎng)大。1983年，鄭俊懷被調(diào)到呼和浩特回民奶食品廠時(shí)，這還是個(gè)日產(chǎn)量?jī)H10噸的小型乳品企業(yè)。但20年后，伊利已成為全國(guó)乳品行業(yè)的第一家上市公司，2003年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入達(dá)到62億元，乳制品銷售額位列全國(guó)第一，企業(yè)凈利潤(rùn)近兩億元。

　　盡管人們現(xiàn)在對(duì)鄭俊懷在企業(yè)中所起的作用褒貶不一，但都承認(rèn)伊利的過去離不開鄭俊懷的個(gè)人力量，沒有鄭俊懷就沒有伊利的今天。因?yàn)槿绻�領(lǐng)導(dǎo)伊利改制的不是充滿“霸氣”的鄭俊懷，恐怕很難在企業(yè)中形成號(hào)召力，很難將決策迅速有效地執(zhí)行下去。

　　改革需要鐵腕，需要魄力和霸氣，這些恰恰是“教父”們擁有的，而處于起步階段的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)給了他們大展身手的機(jī)會(huì)。

　　雖然有霸氣，但早期的“教父”們都能廣泛聽取眾人的意見和建議，“兼聽則明”，這些聲音幫了企業(yè)不少忙。一位長(zhǎng)期接觸長(zhǎng)虹公司的人士回憶說，長(zhǎng)虹上市之前，倪潤(rùn)峰起家不久，既有企業(yè)家的眼光，又低調(diào)樸實(shí)，平易近人。他采納專家建議，充分利用上市契機(jī)擴(kuò)大規(guī)模，轉(zhuǎn)換機(jī)制，帶動(dòng)企業(yè)迅速發(fā)展。

　　歷史步入新世紀(jì)，企業(yè)順風(fēng)順?biāo)�的日子結(jié)束了。往外看，來勢(shì)洶洶的外商將制造基地搬到中國(guó)，使中國(guó)企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)化于無形；回頭看，民企紛紛崛起爭(zhēng)搶市場(chǎng)蛋糕�？涨凹ち业母�(jìng)爭(zhēng)格局，對(duì)企業(yè)家的素質(zhì)提出了更高的要求，單憑一個(gè)人的魅力打天下的時(shí)代似乎已經(jīng)結(jié)束，而一些企業(yè)內(nèi)部長(zhǎng)期積累的隱患也在逐漸放大、暴露。

　　不收權(quán)不行？

　　隱患之一是公司治理結(jié)構(gòu)的缺陷。走上巔峰的企業(yè)“教父”們大權(quán)在握，而企業(yè)似乎越來越離不開這些領(lǐng)導(dǎo)人了。

　　“他獨(dú)斷專行，絲毫容不得半點(diǎn)反對(duì)意見”，“大事小事都是他自己說了算，當(dāng)然，后來又有人加入了他的核心層。那也是極少數(shù)人說了算，與現(xiàn)代公司治理背道而馳”，但“他果敢，敢作敢為，勇于承擔(dān)責(zé)任”……

　　這是對(duì)鄭俊懷的不同評(píng)價(jià)，類似的話也常常出現(xiàn)在其他教父式人物的身上。人們常常說他們很“牛氣”，因?yàn)槠髽I(yè)的控制權(quán)在他們手上。這種控制看似很權(quán)威，其實(shí)很脆弱——國(guó)有企業(yè)領(lǐng)頭人由政府任命，一紙調(diào)令就走人。有人說，也許正因?yàn)榇�，這些企業(yè)的領(lǐng)頭人對(duì)職位和權(quán)力格外看重。

　　鄭俊懷曾向記者提到早期創(chuàng)業(yè)時(shí)的一個(gè)故事。那時(shí)他從農(nóng)場(chǎng)調(diào)到招待所，新官上任第一把火是做油條。由于人手少，沒經(jīng)驗(yàn)，從凌晨到深夜，發(fā)煤爐、進(jìn)原料、和面粉、炸油條、擺桌椅、招呼客人、收拾東西、數(shù)錢算賬、大掃除……鄭俊懷樣樣都管，乃至樣樣都做。

　　記者問鄭俊懷：“如今有人說您喜歡大事小事一把抓，不愛放權(quán)，是不是當(dāng)初的習(xí)慣使然？”鄭俊懷回答說：“不收權(quán)不行。做企業(yè)有階段，該收權(quán)時(shí)放權(quán)會(huì)惹大禍。但用人更重要。我永遠(yuǎn)強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：任何人有不按我的意愿行事的權(quán)利，而我同時(shí)也有按我的意愿處置他們的權(quán)利。”

　　隨后的伊利獨(dú)董風(fēng)波證實(shí)了鄭俊懷的這句話。有一位當(dāng)時(shí)在任的獨(dú)董對(duì)記者表示，以個(gè)人意志代替公司治理是伊利的家常便飯，在董事會(huì)議上，許多重大投資決策都是最后一刻才擺到董事桌上，要求董事當(dāng)場(chǎng)表態(tài)，絲毫沒有詢問和考察研究的機(jī)會(huì)。那位獨(dú)董感慨：“外界無法想象，赫赫有名的伊利股份（600887）的治理機(jī)制是如此原始，如此可怕�！�

　　“三九教父”趙新先被免職時(shí)，國(guó)資委的解釋也是年齡原因，畢竟趙已64歲了。但多年來多元化、粗放式的擴(kuò)張，也留給三九集團(tuán)100多個(gè)億的銀行債務(wù)。

　　一位熟悉三九的人士表示，趙新先很在乎自己在黨、軍隊(duì)里的地位，這與三九片面追求產(chǎn)值和規(guī)模不無關(guān)系。這位人士介紹說，趙新先在集團(tuán)內(nèi)部的權(quán)威很高，以至于缺乏制衡機(jī)制，在三九總部，趙本人和幾個(gè)秘書占了整整一層樓，一般人很難見到他。

　　從集團(tuán)成立以來，趙一直兼任黨委書記、董事長(zhǎng)、總裁和首席執(zhí)行官四職。企業(yè)發(fā)展到一定程度后，三九機(jī)制的局限性開始顯露出來：趙新先個(gè)人被賦予很大的責(zé)任，三九集團(tuán)上下形成了高度服從的企業(yè)文化。三九集團(tuán)兼并了大量企業(yè)后，管理方式變成了掛靠的性質(zhì)，對(duì)下屬企業(yè)的要求是：交錢、聽話、不惹事。集團(tuán)及其下屬上百個(gè)子公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在趙的權(quán)威和個(gè)人魅力下被弱化。

　　“教父”離開以后

　　“教父”們?yōu)槠髽I(yè)做了很多事，但是有一件事沒有做——培養(yǎng)接班人。而在國(guó)外先進(jìn)企業(yè)，新老領(lǐng)導(dǎo)人的更替是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分。杰克·韋爾奇退休前9年就把挑選接班人視為最重要的決策，每天用相當(dāng)多時(shí)間來考慮這一問題。

　　“對(duì)于企業(yè)教父，通常只有兩種情況能導(dǎo)致他出局，就是重大案件或者退休”，中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究中心寧向東分析說，“但是他們走人之后，企業(yè)往往出現(xiàn)隱患�！�

　　失去“教父”的企業(yè)走上下坡路，這樣的例子并不少見。沒有了李經(jīng)緯的健力寶，沒有了褚時(shí)健的紅塔集團(tuán)，都難逃這個(gè)無奈的“規(guī)則”。寧向東解釋說，這些“教父”在位時(shí)已經(jīng)牢牢控制住了整個(gè)團(tuán)隊(duì)，使得矛盾在內(nèi)部不斷累積，最后出現(xiàn)大窟窿。有一位國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)就對(duì)記者說，他是繼任者，面對(duì)企業(yè)這只茶杯，真有些不敢掀開蓋子，因?yàn)槔锩婧芸赡苁侨ツ昱莸牟瑁�已�?jīng)完全腐爛。

　　“智者千慮必有一失。對(duì)于企業(yè)，有權(quán)力的智者的一失，往往對(duì)企業(yè)造成毀滅性打擊，比如中航油巨虧事件就葬送了企業(yè)多年的積累”，北京大學(xué)光華管理學(xué)院周春生博士說，“在某一個(gè)歷史階段，企業(yè)可以靠個(gè)人魄力成功，但是長(zhǎng)久來看，必須依靠規(guī)范的制度來保障企業(yè)運(yùn)行�！�

　　“現(xiàn)在大環(huán)境變了”，周春生分析說，“轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)要走向規(guī)范，由過去政府主導(dǎo)型的企業(yè)制度向現(xiàn)代企業(yè)制度過渡�！�

　　一位外國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家上世紀(jì)80年代說，“中國(guó)沒有企業(yè)只有車間”，意思是中國(guó)的企業(yè)只知道抓生產(chǎn)，多賣產(chǎn)品多賺錢，缺乏現(xiàn)代企業(yè)所必需的治理結(jié)構(gòu)。20年后的今天，中國(guó)的企業(yè)雖然大多完成了股份制改造，但治理結(jié)構(gòu)仍然是一根軟肋。

　　比如伊利。不少重倉(cāng)持有伊利的基金們，在去年夏天伊利發(fā)生獨(dú)董風(fēng)波后仍然舍不得減倉(cāng)，因?yàn)橐晾�是�?biāo)準(zhǔn)的藍(lán)籌：乳品行業(yè)具有高增長(zhǎng)性，伊利擁有良好的品牌、出色的效益、分散的股權(quán)……結(jié)果基金掉進(jìn)了“藍(lán)籌陷阱”。

　　因此，專家認(rèn)為，今后，衡量“藍(lán)籌”的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該增加一條：是否具有完善的公司治理結(jié)構(gòu)，因?yàn)檫@比叱咤風(fēng)云的“教父”更為重要。正如國(guó)資委主任李榮融談到中航油事件時(shí)曾指出的，沒有制約的權(quán)力就會(huì)帶來腐敗。

　　一位靈魂人物控制一個(gè)企業(yè)，對(duì)制度建設(shè)絕非好事。英雄領(lǐng)袖的絕對(duì)權(quán)威是一把雙刃劍，一方面能提高決策效率，但同時(shí)導(dǎo)致嚴(yán)重的內(nèi)部控制。企業(yè)領(lǐng)袖再偉大再英明，也必須有制度去制衡他，有人去接替他�！暗�這在國(guó)企往往很難辦到，因?yàn)轭I(lǐng)袖把對(duì)企業(yè)的控制放在第一位，除非外力讓他走。結(jié)果就是，國(guó)企缺乏穩(wěn)定的職能團(tuán)隊(duì)，沒有好的接班人計(jì)劃，甚至沒有人制衡他。”寧向東說。

　　為了不再出現(xiàn)“一個(gè)人的企業(yè)”，國(guó)資委正在開展董事會(huì)試點(diǎn)工作，神華、寶鋼、中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)、國(guó)旅、鐵通等7家中央企業(yè)，將首批實(shí)現(xiàn)真正意義上的董事會(huì)和經(jīng)理層分離，實(shí)現(xiàn)出資人、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)并有效制衡的機(jī)制。

　　“教父”時(shí)代也許就要結(jié)束了。