當(dāng)員工自認(rèn)其人力資源價(jià)值高于所處崗位價(jià)值時(shí)，他們會(huì)有跳槽動(dòng)機(jī)。此時(shí)，若員工從事崗位的可替代性和崗位現(xiàn)有人力資源的可替代性同時(shí)存在，員工的跳槽動(dòng)機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為行為。無(wú)疑，員工跳槽是基于利己驅(qū)動(dòng)，但單位不宜以道德眼光評(píng)判之，而應(yīng)對(duì)這種現(xiàn)象作理性思考。

具有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料顯示，西方國(guó)家平均每人一生要換3～5個(gè)工作單位。即便在我國(guó)，現(xiàn)在大概也沒有誰(shuí)會(huì)認(rèn)為自己將在某個(gè)單位“奉獻(xiàn)”一生，也沒有那家單位會(huì)輕易與員工簽訂終身合同。除去從業(yè)合同正常到期的情況外，解聘和跳槽是人力資源管理的永恒話題。

在過去十年，我國(guó)企事業(yè)單位已度過了大規(guī)模解聘員工的陣痛。隨著人力資源素質(zhì)的提高，近年來日益頻繁的跳槽現(xiàn)象讓人力資源管理者深感頭疼。因?yàn)樘壅叽蠖冀邮苓^高等教育，是單位的業(yè)務(wù)骨干，他們“改嫁”無(wú)疑會(huì)給原單位造成損失。直面跳槽，基于自身利益，員工做出的利己選擇應(yīng)給單位留下怎樣的理性思考，這是本文想要論述的問題。

一、員工跳槽的誘因

就個(gè)人情感而言，應(yīng)該說絕大部分員工都不愿離開自己熟悉的單位和熟悉的工作崗位。但生活中依舊有這么多人會(huì)擺脫感情的禁錮跳槽，原因是多方面的。根據(jù)人力資源和職業(yè)咨詢專家的觀察，下列跡象出現(xiàn)會(huì)導(dǎo)致員工跳槽誘因的形成。

①單位面臨經(jīng)營(yíng)上的巨大困難。單位的銷售、利潤(rùn)正在下降，客戶不斷流失，圍繞單位破產(chǎn)、被收購(gòu)的“謠言”充斥各個(gè)角落，同事們已開始另謀高就。

②當(dāng)員工與主管的關(guān)系緊張且無(wú)法彌補(bǔ)時(shí)。不管因何而起、誰(shuí)是誰(shuí)非，出現(xiàn)這種情況時(shí)，員工都會(huì)擔(dān)心主管給“小鞋”穿。

③當(dāng)員工的生活質(zhì)量發(fā)生了重大變化時(shí)。購(gòu)房、結(jié)婚、生育、子女上學(xué)等導(dǎo)致員工現(xiàn)有收入難以維持正常生活水平，而此時(shí)他們自信仍有能力找到一份報(bào)酬更豐厚的工作。

④員工的價(jià)值觀與單位文化格格不入。當(dāng)員工的個(gè)人價(jià)值觀與單位的文化、價(jià)值取向存在較大差異時(shí)，他們必將被領(lǐng)導(dǎo)視為“異類”。價(jià)值觀上的差異會(huì)導(dǎo)致員工良好工作態(tài)度的消失。

⑤當(dāng)員工對(duì)工作喪失激情時(shí)。如果他們每天早晨醒來，總是希望在床上多“賴”一會(huì)兒，而原因只有一個(gè)——害怕上班的話，他們?cè)摀Q工作了。

⑥當(dāng)單位正經(jīng)歷著道德上的挑戰(zhàn)時(shí)。如果員工看到單位領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)自己的劣質(zhì)產(chǎn)品、延誤的交貨期等，向客戶說謊甚至無(wú)動(dòng)于衷時(shí)，如果單位正在從事不道德的商業(yè)情報(bào)竊取和商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)時(shí)，有事業(yè)心的員工一般不會(huì)把自己交給一個(gè)不崇尚商業(yè)道德的單位。

⑦當(dāng)員工在單位喪失人緣時(shí)。如果一個(gè)員工因個(gè)性、生活習(xí)慣與同事格格不入時(shí)，他很可能在單位內(nèi)沒有人緣，一旦有了這個(gè)“印記”，他難以在單位有所發(fā)展。

⑧當(dāng)員工的工作負(fù)荷、壓力長(zhǎng)期過大時(shí)。假如這種狀況長(zhǎng)期得不到解脫，影響了他們的身心健康，很多員工會(huì)在最后危機(jī)（如健康危機(jī)和婚姻危機(jī)）到來前，換一份工作。

⑨當(dāng)員工在單位的工作不再具有挑戰(zhàn)性且無(wú)升職可能時(shí)。一旦他們對(duì)自己的工作爛熟于心，且從工作本身、主管、同事那兒學(xué)不到新的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，單位也沒有對(duì)他們職業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的打算。如果他們?nèi)杂心挲g上的優(yōu)勢(shì)，且還有一點(diǎn) “進(jìn)取心”的話，多少會(huì)有跳槽的念頭。

⑩當(dāng)員工遇到巨大的外來“拉力”時(shí)。如果他們碰到“獵頭”找上門來，送上千載難逢的多種“誘惑”。潛在的雇主能提供職位上的升遷、較大的薪酬漲幅、良好的職業(yè)發(fā)展前景和工作環(huán)境。一次跳槽同時(shí)實(shí)現(xiàn)多個(gè)目標(biāo)，這樣的機(jī)會(huì)是可遇而不可求的，員工一般很難抵擋住誘惑。

二、對(duì)跳槽現(xiàn)象的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析

1.人力資源價(jià)值與崗位價(jià)值

從導(dǎo)致員工跳槽的誘因來看，有些是由單位造成的，有些則是由員工個(gè)人造成的，有些雖然是由外部因素造成的，但最終也可歸因?yàn)閱挝缓蛦T工的利益沖突。如果忽略掉因員工個(gè)性、興趣愛好等非經(jīng)濟(jì)利益因素，如②④⑤⑦，員工跳槽都可視作員工與單位在追求各自利益的博弈中所達(dá)成的均衡。即便員工跳槽是基于②④⑤⑦等原因，員工的選擇也是利己的。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來說，單位和員工之間是一種合同契約關(guān)系。經(jīng)過雙向選擇，單位許諾以一定的薪酬引入員工的人力資源為其服務(wù)，員工選擇某一崗位出售自己的勞動(dòng)力。單位和員工之間的契約關(guān)系實(shí)質(zhì)是一種買賣關(guān)系。單位付出崗位價(jià)值，即人力資源薪酬，員工付出的是自身的人力資源價(jià)值，即勞動(dòng)力。

如果把員工的人力資源和公司的工作崗位都視同商品。我們可以對(duì)人力資源價(jià)值和崗位價(jià)值重新定義。所謂人力資源價(jià)值是指員工在人才市場(chǎng)選擇工作崗位時(shí)，所有用人單位集合競(jìng)價(jià)產(chǎn)生的最高薪酬標(biāo)準(zhǔn)。崗位價(jià)值則是指用人單位確定出承當(dāng)某崗位工作要求員工具有的素質(zhì)，依此標(biāo)準(zhǔn)在人才市場(chǎng)所招聘到的最低薪酬要求者。在不存在就業(yè)壁壘的情況下，當(dāng)且僅當(dāng)“崗位價(jià)值＝人力資源價(jià)值”時(shí)，就業(yè)協(xié)議才能得以簽定。

在工作一段時(shí)間之后，如果單位認(rèn)為自己付出的崗位價(jià)值高于員工的人力資源價(jià)值，他們會(huì)給員工降薪或解聘員工；如果員工認(rèn)為自己的人力資源價(jià)值高于單位崗位價(jià)值，他們則會(huì)要求提薪或?qū)で筇邸?

2.人力資源的可替代性與崗位的可替代性

尋求跳槽只是一種動(dòng)機(jī)，并不必然產(chǎn)生行為。人力資源不可能象物質(zhì)商品一樣在市場(chǎng)上明碼標(biāo)價(jià)，畢竟，員工自認(rèn)“待遇低”只是一種心里感受。員工跳槽能否成功同時(shí)取決于自身從業(yè)“崗位的可替代性”和崗位要求的“人力資源的可替代性”。具體而言，在員工有跳槽意向時(shí)，如果單位能以相同或更低的崗位價(jià)值在人才市場(chǎng)上獲取等質(zhì)或更高質(zhì)量的人力資源，表明崗位所需的人力資源具有可替代性；同時(shí)，如果人才市場(chǎng)上有單位愿意為該員工人力資源提供同等或更高的薪酬，表明該員工從業(yè)崗位具有可替代性。

只有當(dāng)人力資源的可替代性和崗位的可替代性同時(shí)存在時(shí)，員工的跳槽動(dòng)機(jī)才會(huì)轉(zhuǎn)化為行為。如果僅人力資源具有可替代性，員工因?yàn)樵谄渌麊挝徽也坏胶线m的工作，他們一般不會(huì)主動(dòng)要求離職；若僅員工所處崗位具有可替代性，單位可能會(huì)因?yàn)樵擁?xiàng)工作找不到更合適的人選，會(huì)對(duì)現(xiàn)有人力資源作出更高的估價(jià)，使得人力資源價(jià)值與崗位價(jià)值吻合，留住員工。

3.跳槽現(xiàn)象的博弈分析

假定員工M在A公司從事K崗位的工作，其人力資源價(jià)值為x元/月，M因種種原因有跳槽的意向。他在人才市場(chǎng)上投遞了若干份簡(jiǎn)歷后，B公司表示愿以y元/月的薪酬聘任M從事與A公司K崗位類似的工作（y>x）。這時(shí)，A公司面臨兩種選擇，第一，默認(rèn)M的跳槽行為，以p元/月的薪酬聘任N從事K崗位的工作（y>p）；第二，拒絕M的跳槽行為，將M的薪酬提升到q元/月（q≥y）。

在M有跳槽傾向時(shí)，單位A和M之間信息是不對(duì)稱的。顯然，M占有更充分的信息，因?yàn)锳不知道B愿給M支付的薪酬。當(dāng)M提出辭呈時(shí)，A首先會(huì)考慮M所處崗位人力資源的可替代性，當(dāng)M人力資源不具有可替代性時(shí)，A必然會(huì)以提高薪酬的方式留住M，經(jīng)過M與A討價(jià)還價(jià)，A會(huì)將M的薪酬提升到高于或等于y元/月的水平。當(dāng)M人力資源具有可替代性時(shí)，A會(huì)默認(rèn)M的跳槽行為。

針對(duì)員工的跳槽申請(qǐng)，單位有兩種選擇：默許或挽留；員工也有兩種選擇：跳槽或留任。實(shí)際上，在對(duì)待跳槽問題上，單位和員工都會(huì)基于自身的利益討價(jià)還價(jià)，最后作出對(duì)自己有利的選擇。這一過程實(shí)質(zhì)是單位和員工的博弈過程，員工無(wú)論最后跳槽與否都是這一博弈的納什均衡。

當(dāng)然，以上只是基于信息經(jīng)濟(jì)學(xué)角度所進(jìn)行的理論分析。事實(shí)上，在存在招聘成本時(shí)，即便人力資源具有可替代性，單位也會(huì)在事前或事后采用非提薪的手段阻止員工跳槽。例如，①單位與員工簽署就業(yè)合同時(shí)，約定一定的工作時(shí)限和違約金額；②限制戶籍或檔案移動(dòng)；③扣押?jiǎn)T工工資；④扣押?jiǎn)T工學(xué)歷證書或相關(guān)資格證書。其中，①是事前手段，②③④等是事后手段。

此外，員工跳槽也存在擇業(yè)成本和風(fēng)險(xiǎn)。新單位是否有發(fā)展前景，自身到新單位后有沒有足夠的發(fā)展空間，新單位增長(zhǎng)的薪酬部分能否彌補(bǔ)原來的同事情緣，這些都是跳槽過程中員工需要考慮的因素。以上只是員工一次跳槽的博弈，從一生來看，一個(gè)人要換多家單位，尤其是年輕人跳槽更為頻繁。將一個(gè)員工一生中多次分散的跳槽博弈組合在一起，就構(gòu)成了多階段持續(xù)地跳槽博弈。

依據(jù)信號(hào)發(fā)送理論，行動(dòng)可以傳遞信息。實(shí)際上，員工每一次跳槽都給下一個(gè)雇主提供了自己正面或負(fù)面的信息，如，跳槽過于頻繁的員工會(huì)讓人覺得不夠忠誠(chéng)，以往職位一路看漲的員工會(huì)給人有發(fā)展?jié)摿Φ母杏X，長(zhǎng)期徘徊于小單位的員工會(huì)讓人覺得缺乏魄力。員工以往跳槽行為給新雇主提供的信息對(duì)員工自身的影響，最終將通過單位對(duì)其人力資源價(jià)值的估價(jià)表現(xiàn)出來。

相較而言，正面的信息會(huì)讓新單位在原基礎(chǔ)上給員工支付更高的薪酬。從短期看，員工跳槽往往以新單位承認(rèn)其更高的人力資源價(jià)值為終結(jié)；從長(zhǎng)期看，員工前一階段的跳槽可能會(huì)影響到未來雇主對(duì)其人力資源價(jià)值的評(píng)估。這種影響既可能對(duì)員工有利，也可能對(duì)員工不利。用通俗的話來形容，員工在選擇跳槽時(shí)，也在為自己的短期利益與長(zhǎng)期利益作選擇。

三、直面跳槽，單位的理性思考

比較單位阻止員工跳槽的各種非提薪手段，事前約定工作年限的方式較為合理。一方面，由于單位和員工之間的合同契約關(guān)系使單位用人能夠自由吞吐，員工能進(jìn)能出；另一方面，合同具有一定期限，又使員工不能頻繁流動(dòng)，保持員工隊(duì)伍的相對(duì)穩(wěn)定。由于實(shí)現(xiàn)了單位與員工之間的雙向選擇，選擇過程的本身就是競(jìng)爭(zhēng)的過程。競(jìng)爭(zhēng)會(huì)使其優(yōu)化功能和激勵(lì)功能都得到良好的發(fā)揮，不僅有利于優(yōu)化員工隊(duì)伍，而且還有利于促進(jìn)單位建設(shè)。員工與單位簽訂的就業(yè)合同具有法律約束力，雙方必須嚴(yán)格遵守。這有利于規(guī)范單位和員工的行為，使單位對(duì)員工的有關(guān)管理有章可循、有法可依。而②③④等事后手段，既沒有法律上的依據(jù)，也難以保證員工安心工作。

人力資源自由流動(dòng)是市場(chǎng)成熟的表現(xiàn)，任何單位既可能因之受損，也可能因之獲益。單位切不可以道德的眼光評(píng)判員工跳槽，如何平心靜氣看待這一現(xiàn)象，單位應(yīng)有自己的理性思考。具體而言，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：

A.在選擇人力資源時(shí)不宜盲目攀高。單位應(yīng)根據(jù)自身崗位的要求，選擇適宜的人力資源。?？飘厴I(yè)生能做的工作不必招聘本科生去做。很多員工尤其是剛從大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生在選擇工作崗位時(shí)，會(huì)運(yùn)用“保底”原則，一待穩(wěn)定下來，就另攀高枝。單位切不可因?yàn)橐暂^低的崗位價(jià)值招聘到了質(zhì)量較高的人力資源沾沾自喜，在人才市場(chǎng)規(guī)范和人力資源可以自由流動(dòng)的情況下，員工安心工作的前提是“人力資源價(jià)值＝崗位價(jià)值”。

B.非提薪手段阻止員工跳槽需謹(jǐn)防員工的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇。一般而言，在員工提出跳槽時(shí)，如果單位沒有能力或不準(zhǔn)備對(duì)其人力資源做更高估價(jià)時(shí)，應(yīng)允許員工跳槽。人為設(shè)置一些跳槽壁壘，或許能留住員工，但很難保證他們一如既往地扎實(shí)工作。在任一工作崗位上，員工都要對(duì)自身人力資源價(jià)值和所處崗位價(jià)值進(jìn)行對(duì)比，當(dāng)前者高于后者卻又不能跳槽解脫時(shí)，員工可能會(huì)追求其他方面的收益，如偷懶、消極怠工，或損公肥私等。

C.善待員工。資源總是在市場(chǎng)上尋求最優(yōu)配置，人力資源也不例外。當(dāng)員工已選定了一家單位就業(yè)時(shí)，員工往往處于弱勢(shì)地位，如果員工對(duì)單位的不滿不能通過正當(dāng)渠道發(fā)泄出來，“用腳投票”就成了他唯一的明智之選。單位不宜苛責(zé)員工跳槽，而應(yīng)在平時(shí)從多方面善待員工。多給員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，注意挖掘員工的潛能，設(shè)計(jì)更為靈活的薪酬制度，同時(shí)做到待遇留人、感情留人、機(jī)會(huì)留人。（經(jīng)授權(quán)本文轉(zhuǎn)載自指尖上的會(huì)計(jì)，袁國(guó)輝老師）

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