新用戶掃碼下載股權(quán)激勵運用不好 搞不好就成了負激勵
編者按：公司做股權(quán)激勵時有四個層面的問題需要考慮：一，拿什么給，老板可以把自己的股份拿出來，也可以新增股份；二，給誰，一般惠及高管、中層與骨干；三，給多少，用于員工股權(quán)激勵的比例不宜太小，太小會失去激勵的意義；四，對價是什么，這要看公司處于什么階段，經(jīng)營前景越不明朗，股權(quán)的對價就應(yīng)越低。
01本質(zhì)
創(chuàng)業(yè)企業(yè)吸引人才靠兩招，用股權(quán)激勵吸引團隊成員，用高薪吸引戰(zhàn)斗骨干。對于有一定經(jīng)濟基礎(chǔ)、追求事業(yè)上臺階的人才，宜誘之以未來的資本升值，將其與公司長遠發(fā)展捆綁到一起。對于經(jīng)濟拮據(jù)的年輕人，忽悠愿景是沒有用的，不如直接點，用高工資、高獎金回報他。企業(yè)要做到用人所長，也要做到給人所需。
股權(quán)激勵是針對人的激勵，彌補薪酬激勵手段之不足，其目的無外乎三個：一、獎勵老人，給為公司立下汗馬功勞的資深員工以補償；二、留人，公司薪酬、獎金不夠性感時，為了防止優(yōu)秀員工流失，誘之以未來的利益；三、吸引人才，讓優(yōu)秀的人才和公司長遠利益捆綁在一起，如同用金手銬，綁在一起，棄之可惜。
02原則
給員工股權(quán)激勵時，應(yīng)本著三條原則：第一，貢獻越大，給得越多，不論是新加入還是后加入，這是為了吸引人才；第二，入職越早，獲得股權(quán)的對價越低，不論貢獻大還是貢獻小，這是激勵共擔風險；第三，同一批次授予的股權(quán)，對價保持一致，不論職位低還是職位高。這三條原則分別照顧到了功勞、苦勞與公平。
03對價
設(shè)計股權(quán)激勵時員工該掏多少錢買股權(quán)呢？如果是已上市公司，操作比較簡單，就以現(xiàn)時的股票價格做對價即可。未來股價升了，員工可行權(quán)。要是公司沒上市，就要看它處于什么階段了。如果處于初創(chuàng)期、虧損期，適宜給干股留住骨干。如果處于發(fā)展期，適合用股權(quán)的市場價打折或以公司凈資產(chǎn)額為基礎(chǔ)折算。
給核心團隊股權(quán)激勵，要不要收錢？站在老板的立場，免費的東西沒人會珍惜，不能白給。站在員工的立場，如果讓拿錢入股，在公司發(fā)展尚不明朗的情況下，這到底是激勵還是讓我們做風投？如果老板硬性要求大家買股，不僅起不到激勵作用，還可能讓員工誤以為老板在套現(xiàn)。好辦法是先約定，未來明朗后再收錢。
做股權(quán)激勵時股權(quán)的定價基礎(chǔ)可參考以下順序：①初創(chuàng)企業(yè)，公司前途未卜，干股或象征性作價較合適；②公司打開局面后，在引入PE之前，以每股凈資產(chǎn)為基礎(chǔ)；③引進了PE后，以最后一輪PE的出價做基礎(chǔ)；④公司上市后，情況明朗了，以每股市場價格作為基礎(chǔ)。對于③④，需要打點折扣，建議按50%-80%定價吧！
04時機
要警惕把股權(quán)激勵搞成負激勵。①公司財務(wù)混亂，不要急于搞股權(quán)激勵；②老板家庭財產(chǎn)與公司財產(chǎn)不分，不要搞股權(quán)激勵；③公司與老板的其他公司有頻繁的關(guān)聯(lián)交易，不要搞股權(quán)激勵；④公司持續(xù)虧損、資金緊張不要搞股權(quán)激勵；⑤老板不愿讓利給員工不要搞股權(quán)激勵；⑥公司薪酬激勵沒做好，不要搞股權(quán)激勵。
股權(quán)激勵是用未來的錢激勵現(xiàn)在的人。這句話蘊含著兩個前提：①對老板而言，現(xiàn)在想激勵員工，但手頭的現(xiàn)金不夠；②對員工而言，看好公司的未來，有意愿把現(xiàn)在應(yīng)得的利益挪到將來?，F(xiàn)在很多老板即興想起搞股權(quán)激勵，很大程度上是因為公司在走下坡路了，冀圖通過股權(quán)激勵凝聚人心。此情此景，又怎能如愿？
05代持
股權(quán)代持不是個好主意。有些股東因種種原因，不愿成為實名股東，會讓親屬、朋友或親信代持股權(quán)，然后用股權(quán)代持協(xié)議的方式約定權(quán)屬。麻煩出在股權(quán)過戶或公司打算進入資本市場，名義股東變更為實際股東之時。就為了動一下股東名錄、做一次工商變更，很可能要繳納高昂的稅費，稅務(wù)是不會認可股權(quán)代持的。（作者：袁國輝 經(jīng)授權(quán)，尊重原創(chuàng)，來源：指尖上的會計）
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