2013高級(jí)會(huì)計(jì)師考試企業(yè)內(nèi)部控制綜合題26

案例分析：

甲國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司控股的A股份有限公司（簡(jiǎn)稱A公司）在美國(guó)紐約證券交易所上市。A公司在2005年的年報(bào)中聲明，公司2005年?duì)I業(yè)收入25000萬元，稅后利潤(rùn)1600萬元，主要經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)范圍為石油貿(mào)易中的重油、原油、石化產(chǎn)品和石油衍生品，公司在航空用油的生產(chǎn)中有獨(dú)特的技術(shù)特點(diǎn)，在國(guó)際市場(chǎng)中占有很大的份額，市場(chǎng)前景樂觀。同時(shí)在衍生市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)期貨交易和外幣交易。2008年，A公司向美國(guó)證券交易所遞交申請(qǐng)，由于公司在衍生品交易中蒙受巨額虧損，不得不申請(qǐng)停牌，引起市場(chǎng)嘩然。

甲國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司組成專門的審查小組，對(duì)A公司的情況進(jìn)行了全面的調(diào)查，對(duì)于A公司發(fā)生巨額損失的原因，分析主要來源以下四個(gè)方面：

（1）董事會(huì)。A公司董事長(zhǎng)由集團(tuán)公司張副總經(jīng)理兼任，但是其主要的精力集中在集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上，對(duì)于A公司的經(jīng)營(yíng)難以顧及。并授權(quán)將A公司內(nèi)部控制和經(jīng)營(yíng)管理全部交給A公司的管理層負(fù)責(zé)。由于傳統(tǒng)思想中，比較信任自己的親屬，所以張副總經(jīng)理安排自己的妹夫李某擔(dān)任A公司的首席執(zhí)行官。

（2）經(jīng)理層。A公司的首席執(zhí)行官長(zhǎng)期由李某擔(dān)任，由于董事長(zhǎng)的信任和缺少管理，李某在決策和管理上擁有不容質(zhì)疑的絕對(duì)權(quán)力。對(duì)于集團(tuán)連續(xù)三次派任的財(cái)務(wù)部經(jīng)理，李某均可以隨時(shí)調(diào)任他職，并堅(jiān)持任用自己認(rèn)為可靠的人員擔(dān)任財(cái)務(wù)部經(jīng)理。同時(shí)，李某私自授權(quán)證券部門全權(quán)負(fù)責(zé)期貨交易的全程業(yè)務(wù)，要求其利用場(chǎng)外的期權(quán)交易來填補(bǔ)期權(quán)交易的虧損，既沒有向董事會(huì)報(bào)告，也沒有采用任何形式予以披露。

（3）內(nèi)部審計(jì)部門。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人由A公司首席執(zhí)行官李某兼任。受到李某的制約，內(nèi)部審計(jì)部門沒有定期向董事會(huì)下屬的審計(jì)委員會(huì)報(bào)告工作，即使偶然的報(bào)告工作，也僅僅是簡(jiǎn)單的內(nèi)容的重復(fù)，報(bào)喜不報(bào)憂。

審查小組根據(jù)發(fā)現(xiàn)的A公司存在的問題，向甲集團(tuán)公司提交了審查報(bào)告，針對(duì)A公司存在的內(nèi)部控制方面的問題，甲集團(tuán)公司召開了集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人參加的專門會(huì)議進(jìn)行研究，在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點(diǎn)如下：

甲集團(tuán)公司董事長(zhǎng)何某：A公司內(nèi)部控制薄弱給企業(yè)和國(guó)家財(cái)產(chǎn)均造成了重大的損失，教訓(xùn)極其深刻，也非常值得反思。集團(tuán)公司和各子公司今后要將內(nèi)部控制作為重點(diǎn)工作來抓，將保護(hù)資產(chǎn)安全作為唯一的目標(biāo)來抓。

甲集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師孫某：A公司發(fā)現(xiàn)的主要問題是內(nèi)部審計(jì)部門管理薄弱，對(duì)于這點(diǎn)，要求今后各子公司和集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)人不能夠由總經(jīng)理或首席執(zhí)行官兼職，必須由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一負(fù)責(zé)，統(tǒng)一管理，加強(qiáng)向董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)報(bào)告的制度，不能每次的報(bào)告內(nèi)容相同，必須要有不同之處。

甲集團(tuán)下屬B公司總經(jīng)理：經(jīng)過A公司的這次事件，使我們接受教訓(xùn)，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理部門的設(shè)置非常重要，但是更加重要的是風(fēng)險(xiǎn)管理部門職責(zé)的實(shí)施，同時(shí)也要加大對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理部門權(quán)力的下放，讓其有尚方寶劍可以直接進(jìn)行管理，今后要求其定期與各個(gè)主要職能部門的高級(jí)管理人員進(jìn)行會(huì)談，可以定期核查他們是如何管理風(fēng)險(xiǎn)的，并對(duì)應(yīng)做出有效的措施。

要求：

（1）根據(jù)內(nèi)部控制的規(guī)定，分析公司董事會(huì)、經(jīng)理層、內(nèi)部審計(jì)部門在公司內(nèi)部控制中承擔(dān)的職責(zé)，并結(jié)合A公司的具體情況做出簡(jiǎn)要的分析。

（2）從內(nèi)部控制角度分析、判斷甲集團(tuán)公司各位領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)議發(fā)言中的觀點(diǎn)存在哪些不當(dāng)之處？并簡(jiǎn)要說明理由？

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