深度剖析阿米巴經(jīng)營模式

此前，“管理生態(tài)圈”的觀點(diǎn)從未達(dá)成共識(shí)，但不同觀點(diǎn)之間很少公開辯駁，但近期阿米巴的爭論打破了一個(gè)圈內(nèi)不成文的傳統(tǒng)。而此次的爭論或許會(huì)改變目前管理服務(wù)領(lǐng)域雜草叢生、自說自話的現(xiàn)狀，也為企業(yè)管理者傳遞更為完整和可靠的理論知識(shí)。此外，阿米爾作為中國近十年來傳播至廣的管理模式之一，也是每個(gè)管理者繞不過的現(xiàn)實(shí)，那么到底什么是阿米巴經(jīng)營管理模式呢？ 

阿米巴經(jīng)營的來源

阿米巴經(jīng)營是稻盛和夫創(chuàng)立的一套經(jīng)營模式，它至初是指一種單細(xì)胞蟲子——阿米巴，也叫變形蟲。稻盛和夫從這個(gè)概念整合出一套企業(yè)經(jīng)營的模式，用阿米巴來指代一個(gè)核算單位，也就是指在企業(yè)里擁有明確的志向和目標(biāo)、持續(xù)自主生長的獨(dú)立組織。而之所以將這種經(jīng)營模式取名為阿米巴，也是希望它可以隨著市場的變化而變化。

雖然阿米巴的提法始于稻盛和夫，但這背后的管理思想?yún)s始于美國著名人本管理大師道格拉斯·麥格雷戈。早在上世紀(jì)50年代，麥格雷戈就在積極人性假設(shè)的基礎(chǔ)上，倡導(dǎo)在企業(yè)內(nèi)部推行“賬簿公開制度”，大致內(nèi)容是：企業(yè)應(yīng)該建立一套核算制度，讓每位員工清楚知道自己工作的投入產(chǎn)出情況，一旦員工清楚自己工作的貢獻(xiàn)和成本構(gòu)成，便會(huì)承擔(dān)起經(jīng)營的責(zé)任，自動(dòng)自發(fā)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。唯有如此，企業(yè)才能保持活力，并源源不斷產(chǎn)生經(jīng)營人才。

實(shí)施阿米巴經(jīng)營的目的

使全體員工參與經(jīng)營，培養(yǎng)具有經(jīng)營意識(shí)的人才。企業(yè)的持續(xù)發(fā)展離不開全體員工為一個(gè)共同目標(biāo)團(tuán)結(jié)奮斗的經(jīng)營環(huán)境。而在阿米巴經(jīng)營模式下，需要員工要像經(jīng)營者一樣考慮阿米巴的收支和自己的工作，通過這種方式，使全體員工的能力得到程度的提升與發(fā)揮，同時(shí)為自己所屬的阿米巴和公司整體的經(jīng)營業(yè)績貢獻(xiàn)自己的力量。此外，將公司劃分為多個(gè)“阿米巴”小集團(tuán)，也可以培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才。

部門核算與市場掛鉤，把企業(yè)當(dāng)作平臺(tái)來做大做強(qiáng)。阿米巴經(jīng)營將部門劃分為阿米巴組織，并實(shí)行根據(jù)市場變動(dòng)即時(shí)應(yīng)對(duì)部門核算管理，以此達(dá)到迅速傳達(dá)市場信息，進(jìn)行經(jīng)營決策判斷，實(shí)現(xiàn)高效經(jīng)營，完成“銷售額化，費(fèi)用至小化”的目的。而企業(yè)通過導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式，將整個(gè)企業(yè)平臺(tái)化，每個(gè)阿米巴都是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人都能主動(dòng)創(chuàng)造市場價(jià)值，而這也可以提升企業(yè)競爭力，使企業(yè)做大做強(qiáng)。

培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識(shí)，使經(jīng)營者擺脫日常繁瑣事務(wù)。這種通過“自下而上”的方式制定年度經(jīng)營目標(biāo)，確認(rèn)好每個(gè)阿米巴必須完成的績效目標(biāo)。通過每日、每月、每季度工作計(jì)劃的落地實(shí)施，逐步完成自己所屬的阿米巴目標(biāo)，以此來培養(yǎng)全體員工的目標(biāo)意識(shí)。同時(shí)還可以使經(jīng)營者集中精力考慮企業(yè)全局發(fā)展。而當(dāng)企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了“全員經(jīng)營”，每個(gè)人都積極主動(dòng)努力工作，“徹底解放老板”的目的自然也就達(dá)成了。

阿米巴經(jīng)營模式完美嗎？

不完美，而且有相當(dāng)大的缺陷。企業(yè)作為一個(gè)矛盾體，它的經(jīng)營管理中存在著無數(shù)的矛盾，整體性與活力、長期績效與短期績效、統(tǒng)一性與多樣性、公平與效率等，這些矛盾經(jīng)常無法協(xié)調(diào)、互為代價(jià)，管理者必須在矛盾中做出選擇，當(dāng)做出一種選擇時(shí)，需要采取另一種手段來對(duì)沖，或者在后面采取措施彌補(bǔ)選擇的缺陷。

然而阿米巴經(jīng)營模式在實(shí)施中與員工個(gè)人利益的深度綁定，實(shí)行的獨(dú)立核算，雖然可以發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，使各事業(yè)部之間有比較、有競爭，但利益分配的功能被過度放大，使得企業(yè)的整體性、企業(yè)內(nèi)的協(xié)同遭到破壞，也使阿米巴本身的缺陷被放大。事實(shí)上，沒有哪種管理模式是完美的，所謂完美的經(jīng)營模式不過是能解決公司絕大部分矛盾問題，可以給企業(yè)帶來較為長遠(yuǎn)的發(fā)展罷了。如此看來，阿米巴經(jīng)營理論更適合哪種企業(yè)使用呢？

阿米巴經(jīng)營適合什么企業(yè)？

從企業(yè)規(guī)?？?，大中小型企業(yè)都適用阿米巴經(jīng)營。阿米巴經(jīng)營模式能夠激發(fā)一線戰(zhàn)斗力，讓組織快速響應(yīng)市場的能力，它的核心經(jīng)營理念是不僅適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，也同樣適用于中小型企業(yè)。

從業(yè)務(wù)模式看，產(chǎn)品多元化、跨地域經(jīng)營、受市場環(huán)境變化影響大的企業(yè)更適合。這類企業(yè)可以將阿米巴劃分成各種類型的阿米巴單元，它們?cè)诔薪悠髽I(yè)整體戰(zhàn)略的前提下，自主制定經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃，可以迅速響應(yīng)市場需求及行業(yè)競爭。

從發(fā)展階段看，成長和成熟期的企業(yè)更需要。當(dāng)企業(yè)從成長期邁向成熟期，進(jìn)入快速上升期之后，面臨的挑戰(zhàn)就是“人”的問題。如何把合適的人放在合適的位置上；如何找到正確的人來做正確的事情；如何提高人的積極性；如何提高企業(yè)的核心競爭力；如何徹底解放老板避免親力親為；如何培養(yǎng)一批具有經(jīng)營意識(shí)的人才。如果正處于這一階段、要思考這些問題的企業(yè)，更適合導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式。

總而言之，當(dāng)企業(yè)不知選擇怎樣的經(jīng)營管理模式或者是企業(yè)看不清某種管理模式的局限或缺陷時(shí)，千萬別急著引入，企業(yè)可以先分析各種經(jīng)營模式的規(guī)模、結(jié)構(gòu)、層次、運(yùn)作機(jī)制；其次，了解其決策、領(lǐng)導(dǎo)、資源配置和控制機(jī)制，同時(shí)對(duì)比其與自身企業(yè)之間的差距；倒計(jì)時(shí)，選擇與其差距至小的經(jīng)營模式。通過這樣分析比較將降低其決策風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)自信力。

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