新華人壽CFO:管理會計如何助力企業(yè)轉(zhuǎn)型

CFO的職責與定位

一個企業(yè)CFO的要怎么定位？不同企業(yè)，CFO定位不一樣，或者說從某種意義上給它一個定位，這個定位大家達成了共識。CFO已經(jīng)不是總會計的概念，我認為應該把他定位為財務資源的管理者。因為企業(yè)里面至主要兩個資源，一個是人力資源，一個是財務資源。財務資源誰來管理？當然CFO是它的主要管理者。

傳統(tǒng)的財務管理，至關(guān)注的是成本的控制，按照一定的準則跟標準來記錄成本在各個經(jīng)營過程中的各個形態(tài)的變化，來確保它準確生成一個資產(chǎn)負債表、利潤表的財務報告，這是它的職責之一，這是大家公認的職責。也就是說，CFO這個職責是至基本的職責。

CFO的第二個職責就是現(xiàn)代財務管理。整個經(jīng)營過程，從投入生產(chǎn)經(jīng)營開始，首先要投入財務資源。怎么獲取財務資源？通過什么來籌措財務資源？它的結(jié)構(gòu)是什么？你可以通過資本市場，你可以通過債券市場，通過間接融資市場，通過信托市場，都存在著資源籌措的手段。但是你選擇什么呢？你為什么選擇這個手段？從這個角度來講，你籌措了資金以后，怎么去配它呢？比方講房地產(chǎn)，從銀行借多少錢，必須從信托上來發(fā)。你把10%幾的錢用在生產(chǎn)企業(yè)，用在實體經(jīng)濟，可能嗎？這么高的成本誰也負擔不起，所以它存在資源配置的問題。配置完以后怎么去管控？隨著它的既定目標去走，倒計時配置完了以后結(jié)果出來怎么去評價它？這都是一系列的問題。所以CFO第二個職責就出來了，怎么管好錢，怎么管好帳，怎么用好錢，都包含一系列的內(nèi)容。從資源籌措，到使用過程、配置等等。所以在這個時候，CFO更加注重資本在企業(yè)內(nèi)部，在轉(zhuǎn)化過程中綜合管理的職能。

有了這兩個至主要的職能以后，CFO就必須要構(gòu)建一個完善的財務管理體系。

一個企業(yè)的財務管理體系包括什么呢？會計信息體系，也就是我們所說的會計語言、會計核算、信息系統(tǒng)、報表分析，管好帳，管好錢，這個系統(tǒng)要有，從某種意義上，會計法已經(jīng)賦予了你這個責任。另外一個體系叫財務資源的獲取與管理體系，包括財務資源的配置體系，這個體系在很多企業(yè)里面可能不在CFO的掌握之中。因為從法律法規(guī)上并沒有要求CFO必須做這個，所以現(xiàn)在很多企業(yè)，CFO第一職責是管好帳，管好錢，第二職責是用好錢。CFO負責籌錢，籌完錢以后，有可能財務公司不是CFO管的，也就不是總會計師管的，那你怎么把它結(jié)合起來？資源配置過程中誰來配置？可能CEO自己要配置，他可能說這個項目必須投，這就是他的配置了，不經(jīng)過CFO的同意，他簽完字，你就要拿錢，這就是資源的配置。

還有過程的控制，資源使用過程中風險的控制，管風險是誰？可能是另外一個領(lǐng)導，倒計時績效評價誰來評價？誰說了算？有可能是人力資源的事。所以整個職責里面他沒有貫穿起來，在這里你就很難說CFO在企業(yè)中能起到什么作用。我們現(xiàn)在呼吁CFO應該起到這個作用，通過財務資源做一個整體，我來配置的職責，而是根據(jù)人，我們經(jīng)常說因人設崗或者因崗設人，他可能有那么多的領(lǐng)導，必須分管，怎么讓你都分管完呢？所以這是很正常的。但是不管怎么樣，從CFO角度來講，你在管理體系上面必須有這樣一個體系來進行財務資源的管理，這個財務資源的管理跟會計信息管理體系既有聯(lián)合，但又是分開的。這就是對CFO的職責問題。

如何理解管理會計？

傳統(tǒng)財務會計注重反映結(jié)果，從股東債權(quán)人，經(jīng)營活動，到經(jīng)營成果。經(jīng)營成果有兩個，一個是實物形態(tài)，一個是貨幣形態(tài)。傳統(tǒng)財務會計里面注重如實反映結(jié)果，我的職責就到了，也就是第一個職責。通過整個循環(huán)從財務資源的角度，也就是貨幣形態(tài)角度來關(guān)注資源配置是否合理，我的過程管控是否到位，以及我的成果評估是否客觀，倒計時側(cè)重于用好錢，這就是管理會計的問題。

傳統(tǒng)會計和管理會計的區(qū)別在哪里？舉一個例子，如果在座的有生產(chǎn)企業(yè)，你生產(chǎn)出來的產(chǎn)品在庫存著，這就是生產(chǎn)經(jīng)營出來的結(jié)果。而這個結(jié)果從財務上反映出來以后，它是反映出實物形態(tài)，但是從報表上是反映出利潤。從管理會計角度來講，從現(xiàn)金流角度講，你的貨沒有賣出去，或者賣出去了在應收帳款上面實物形態(tài)還沒有形成現(xiàn)金流回來，在這樣的情況下你沒有算完成。我們再說投資，從會計財務角度來講，我去貸款，貸一百億、十億，進行十年期項目投資，或者預期五年期項目投資，在五年期我進入實物，對企業(yè)的利潤報表不產(chǎn)生任何影響，它也沒有錯，按照準則去做的。但是從管理會計角度來講那就不一樣，我這五年里面每年要付出的利息是現(xiàn)金的支出，當你達不到這個效果的時候，它還是資本化，還是不影響利潤，但是從企業(yè)陷井六的角度，這個企業(yè)就面臨著資金鏈斷了，要破產(chǎn)。

這就引出了對管理會計的理解。管理會計是實踐性很強的學科。在清華大學演講的時候我就說到一個問題，管理會計這門學科，往往被學術(shù)界復雜化，但在實務中它被割裂起來。管理會計它是應該有效研究企業(yè)財務資源的科學，以現(xiàn)金流管理作為對象，以全面預算管理作為核心，借助現(xiàn)代化的信息手段，圍繞企業(yè)的財務資源展開全流程管理，這里包括財務資源的獲取，怎么獲取，怎么配置，怎么管控和評估考核，來促進投入產(chǎn)出的至優(yōu)化和化，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。這實際上是很簡單的一個事，但在實踐中要把它做下去難度很大，因為企業(yè)面臨的問題很多。

我們經(jīng)常從學術(shù)的角度，從文章發(fā)表的角度，去看待管理會計。這太復雜了，那么多數(shù)學，那么多數(shù)理統(tǒng)計，你讓企業(yè)CFO在執(zhí)行過程中怎么去執(zhí)行？所以我認為，首先要對管理會計這個至基本核心的財務資源，去很好地理解它，在實踐中才能更好的把它組織起來。

為什么我們說管理會計的核心是預算管理體系？我認為預算管理確實是資源配置非常好的一個手段，我們對預算的理解就是費用控制的方法和控制費用的手段，沒有預算就不能花，沒有預算就怎么樣，嚴格按照這個走，這個往往是限制了企業(yè)的發(fā)展。我們要把預算管理作為一個動態(tài)的、彈性的，把它作為一個財務資源配置的手段來看待。

整個企業(yè)的預算管理包括什么呢？一個合理的資本預算，這個資本預算包括什么？經(jīng)營和戰(zhàn)略資產(chǎn)負債的匹配，我們每年在央企也好，企業(yè)也好，每年都要做三年滾動的戰(zhàn)略，這三年滾動戰(zhàn)略，沒有一個資產(chǎn)負債和資本預算匹配，這三天滾動戰(zhàn)略是空話，不斷的修改。那資本預算不能修改，你說我對這個戰(zhàn)略融十億、二十億的項目，我明年再修改，錢都出去了，你怎么修改？沒法修改。所以整個過程當中資本預算很重要，投資以多少的負債給匹配，期限的匹配，我的負債應該是多少。一年期貸款三點多、四點多，七年期的債是七點多，一旦出現(xiàn)經(jīng)濟緊縮，銀根緊縮，你就完了，拿不到錢，斷了，這就是資本預算必須要跟戰(zhàn)略匹配。

還有資本結(jié)構(gòu)。多少次通過股票市場、資本市場獲取，多少是通過債市，多少通過間接融資等等這一系列都是合理的資本預算。還有經(jīng)營預算，整個經(jīng)營預算包括什么呢？包括現(xiàn)金流的預算，財務資源在不同形態(tài)的預算，應收帳款預算，庫存預算，資源配置預算，銀行的票據(jù)額度預算，達到預期的經(jīng)營成果。這已經(jīng)不是一種費用控制手段，整個預算來講必須是全面的預算，資本的、經(jīng)營的。那就要建立一個預算管理體系，包括預算制定的程序，科學指標怎么設置，指標包括過程指標、結(jié)果指標、配置指標，怎么去評價，還有評價體系，貫穿企業(yè)事前、事中、事后，企業(yè)怎么運用預算管理體系對企業(yè)公司戰(zhàn)略目標和短期經(jīng)營計劃進行合理配置，以效果評估來實現(xiàn)對財務資源管理，這里面很重要。預算管理體系建立起來以后，我們剛才講那么多內(nèi)控，至主要的問題，整個預算管理體系完善了以后，它就是內(nèi)控體系至主要的部分。

管理會計如何為企業(yè)轉(zhuǎn)型保駕護航？

現(xiàn)在做CFO，老喜歡做的事情就是去融資，我替企業(yè)融資，我有本事借到錢，但是你從來不過問這個錢拿去投在哪兒，這個錢是要還的。當你還不起了怎么辦？當你付不起利息了怎么辦？你是不是面臨著企業(yè)要崩盤的現(xiàn)象？這時候倒過來可能怪你，你怎么借錢借那么短，你怎么還不給我借到錢，誰叫你借那么多錢，這就是一個助力。所以企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型本身就是風險很大的事，那管理會計怎么去為企業(yè)轉(zhuǎn)型保駕護航？我們整個戰(zhàn)略修訂，企業(yè)整個戰(zhàn)略過程到倒計時執(zhí)行過程當中我們?nèi)鄙俸苤匾沫h(huán)節(jié)，這是戰(zhàn)略的驗證環(huán)節(jié)。

一個集團的戰(zhàn)略，各個板塊，各個分公司都有自己的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略一下來，都向你要錢，而且都能說服CEO同意這個戰(zhàn)略。這時候CFO該如何去驗證這個戰(zhàn)略的可操作性？從幾方面去驗證？你要通過現(xiàn)金流，通過利潤的管理預測，資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)的預測，以及它的敏感性測試。你必須要通過戰(zhàn)略驗證這個環(huán)節(jié)對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的風險要有充分的估計，當你充分的估計，從你整個資本約束論證，你有這個錢，我做事，沒有這個錢怎么辦？那我就不做事，因為你要保證這個企業(yè)不破產(chǎn)。你從這個角度講，通過資本約束的論證來對戰(zhàn)略進行論證。你掌握了資源的獲取和配置，這一點是CFO可以掌握的，資源的獲取，怎么獲取？你在第一關(guān)必須把握，你不能說我很厲害，什么錢我都能騙到，那我去做，那你完了。所以在這個地方，CFO必須要驗證，拿什么錢辦什么事。

當戰(zhàn)略定下來以后，怎么去管控它？這也是至主要的，也是大家至不喜歡做的。戰(zhàn)略完了以后，必須要有一個經(jīng)營計劃的細化，每一年你的業(yè)務要做什么，你的板塊做什么，根據(jù)你這個細化以后，我怎么來配置你的資源。也就是配置資源完了以后要進行過程的監(jiān)控，不能說把錢給你以后我不管了，你說投資回報率是20%，五年以后再看，五年以后這個企業(yè)可能沒了。每一年以必須要有監(jiān)控，對項目跟蹤和成果考核，這就是管理會計需要做的而且能夠做的，在管理會計學那本書里，我的導師在80年出了一本書，你把那本書看完以后，這些都能做。把至基礎的學好就行了，就能用了。所以管理會計就是協(xié)助企業(yè)重點從資本約束的角度來驗證戰(zhàn)略的可操作性，并進一步將戰(zhàn)略分解細化到可執(zhí)行、可監(jiān)控的目標。通過戰(zhàn)略驗證能夠從整體上實現(xiàn)對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型風險的可控、可承受。我們不是說我們害怕風險，我們至怕他對風險的不知，你對風險都不知道，那你怎么去控制它？出現(xiàn)了以后，你怎么去承受它？然后以此為基礎開展資源配置過程的管控，來實現(xiàn)資源的有效投入和應用，確保戰(zhàn)略落地和企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型。你要轉(zhuǎn)型，怎么轉(zhuǎn)？是分兩步轉(zhuǎn)、三步轉(zhuǎn)，還是一步轉(zhuǎn)？你有沒有這個實力，要冒多大的風險，這是管理會計能夠為企業(yè)轉(zhuǎn)型所做的。