2014年中級經(jīng)濟(jì)師人力資源管理專業(yè)精講：培訓(xùn)與開發(fā)的組織與管理

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第二節(jié) 培訓(xùn)與開發(fā)的組織與管理

培訓(xùn)與開發(fā)的組織和管理

一、培訓(xùn)與開發(fā)的組織體系

組織在設(shè)立培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)時，要考慮兩個方面的因素：一是組織的規(guī)模，二是人力資源管理在組織中的地位和作用。在中小型組織中，由于員工規(guī)模不大，一般不需要設(shè)置專門的培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)，培訓(xùn)與開發(fā)工作通常是某個人力資源管理崗位的一項(xiàng)職責(zé)。在大型組織中，由于員工數(shù)量多，培訓(xùn)與開發(fā)任務(wù)繁重，一般設(shè)置專門的培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)，具體有兩種模式：一種是培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)隸屬于人力資源部，是其中的一個部門，另一種是培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)與人力資源部并列，是組織的一個獨(dú)立部門。這兩種模式各有利弊。前者把培訓(xùn)與開發(fā)看作整個人力資源管理系統(tǒng)的一部分，便于形成一個協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的培訓(xùn)與開發(fā)計劃，缺點(diǎn)是：無法體現(xiàn)培訓(xùn)與開發(fā)在組織中的戰(zhàn)略位置，而且會受到其他工作的影響，難以保證培訓(xùn)與開發(fā)的力度和連續(xù)性。后者剛好相反。此外，由于兩個部門是并列的，難免會發(fā)生沖突，因此，需要在兩個部門之上設(shè)置一個領(lǐng)導(dǎo)充當(dāng)組織和協(xié)調(diào)的角色。

在一些大型的、實(shí)行分權(quán)化管理的組織，有時會建立企業(yè)大學(xué)來負(fù)責(zé)組織的培訓(xùn)與開發(fā)。企業(yè)大學(xué)是獨(dú)立的培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)的一種擴(kuò)大發(fā)展的模式。

二、培訓(xùn)與開發(fā)工作的組織管理

由于培訓(xùn)與開發(fā)工作在組織人力資源管理中作用的凸顯，以及培訓(xùn)與開發(fā)工作在目標(biāo)上的多樣性，必須由專業(yè)人員負(fù)責(zé)和實(shí)施培訓(xùn)與開發(fā)工作，并設(shè)置培訓(xùn)與開發(fā)部門或類似的分支職能部門。

（一）培訓(xùn)與開發(fā)部門的職能

培訓(xùn)與開發(fā)部門的主要職能如下：

（1）制定支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的培訓(xùn)與開發(fā)戰(zhàn)略；

（2）分析和明確公司和各類職位、各級各類人員的培訓(xùn)與開發(fā)需要；

（3）形成如何滿足這些需要的建議和計劃；

（4）制定企業(yè)年度的培訓(xùn)與開發(fā)計劃；

（5）制定年度培訓(xùn)與開發(fā)預(yù)算；

（6）確定企業(yè)內(nèi)部和外部的培訓(xùn)與開發(fā)資源；

（7）實(shí)施各類培訓(xùn)與開發(fā)計劃，具體安排各種培訓(xùn)與開發(fā)課程或活動；

（8）幫助和指導(dǎo)員工個人職業(yè)發(fā)展計劃；

（9）管理好員工培訓(xùn)與開發(fā)的檔案；

（10）維護(hù)培訓(xùn)與開發(fā)的場地和設(shè)施，充分開發(fā)與利用各類培訓(xùn)與開發(fā)的資源。

（二）管理層的培訓(xùn)與開發(fā)責(zé)任

盡管各級管理層需要對培訓(xùn)與開發(fā)承擔(dān)不同程度的管理責(zé)任，但對員工進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)的責(zé)任最終落實(shí)到直線經(jīng)理身上，這包括關(guān)注下屬員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供給下屬員工發(fā)展其能力的機(jī)會，并在日常工作中鼓勵員工持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)。直線經(jīng)理可以充當(dāng)下屬的教練、導(dǎo)師、榜樣等角色，幫助下屬去識別和利用日常工作中的所有學(xué)習(xí)機(jī)會。在操作層面上，直線經(jīng)理也是上崗培訓(xùn)的主要講師。組織在進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)時，應(yīng)讓每一位管理人員知曉自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，并明確履行該職責(zé)與自己職業(yè)生涯成功的關(guān)系

培訓(xùn)與開發(fā)效果的評估

培訓(xùn)與開發(fā)效果的評估是一個運(yùn)用科學(xué)的理論、方法和程序，從結(jié)果中收集數(shù)據(jù)，并將其與整個組織的需求和目標(biāo)聯(lián)系起來，以確定培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目的優(yōu)勢、價值和質(zhì)量的過程。但由于培訓(xùn)與開發(fā)效果的滯后性，以及員工個體的差異性，要客觀、科學(xué)地評估培訓(xùn)與開發(fā)的效果相當(dāng)困難，因此，效果評估是培訓(xùn)與開發(fā)體系中最難實(shí)現(xiàn)的一個環(huán)節(jié)。

（一）評估的內(nèi)容

培訓(xùn)與開發(fā)效果評估中應(yīng)用最廣的是層次評估模型，把評估內(nèi)容分為反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為、結(jié)果、投資收益等五個方面評估。

1.反應(yīng)評估

反應(yīng)評估重點(diǎn)是評估受訓(xùn)人員對培訓(xùn)與開發(fā)的主觀感受和看法，包括對培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容、方法、形式、培訓(xùn)師、設(shè)施等。

反應(yīng)評估易于進(jìn)行，也是最基本、最常用的評估方式。反應(yīng)評估通常采用訪談、問卷調(diào)查等方法，其中問卷調(diào)查法的應(yīng)用最為普遍。

2.學(xué)習(xí)評估

學(xué)習(xí)評估是評估受訓(xùn)人員“學(xué)到了什么？”受訓(xùn)人在參加培訓(xùn)與開發(fā)結(jié)束后，在知識、技能或態(tài)度是否有了提高或改變，是學(xué)習(xí)評估的主要內(nèi)容。

由于學(xué)習(xí)包含知識、技能、態(tài)度等三大類，需要采用不同的評估方法。知識方面常采用筆試，技能方面常采用實(shí)際操作，而態(tài)度方面常采用自我評價的態(tài)度量表。

3.工作行為評估

工作行為評估重點(diǎn)是評價培訓(xùn)與開發(fā)是否帶來了受訓(xùn)人員行為上的改變，以及受訓(xùn)人員把所學(xué)知識運(yùn)用到工作上的程度。由于受訓(xùn)人員相關(guān)工作行為的改變才是培訓(xùn)與開發(fā)的最直接目的，因此，工作行為評估是效果評估中一項(xiàng)重要的內(nèi)容，可以直接反映培訓(xùn)與開發(fā)的效果，也是組織高管層和直接主管特別關(guān)心的。

工作行為評估的方法包括：面談、直接觀察、績效監(jiān)測、行為評價量表等，其中，行為評價量表是行為評估中最常用的方法。行為評價量表法是根據(jù)具體的培訓(xùn)與開發(fā)內(nèi)容，由受訓(xùn)人、直接主管、同事、下屬或客戶對受訓(xùn)人員行為變化進(jìn)行評估的過程。

4.結(jié)果評估

目標(biāo)是評估受訓(xùn)人員工作行為改變對其所服務(wù)的組織或部門績效的影響作用。培訓(xùn)與開發(fā)的最終評估應(yīng)該以組織的績效為標(biāo)準(zhǔn)，比如增加產(chǎn)量、提高生產(chǎn)力和產(chǎn)品質(zhì)量、降低投訴率等。結(jié)果反映了培訓(xùn)與開發(fā)活動對組織的影響效果，體現(xiàn)了組織進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)的最終目的。結(jié)果如何是組織進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)效果評估的最重要內(nèi)容，是最具有說服力的評價指標(biāo)，也是組織高管層最關(guān)心的評估內(nèi)容。

結(jié)果評估指標(biāo)包括硬指標(biāo)和軟指標(biāo)。硬指標(biāo)包括產(chǎn)出、質(zhì)量、成本、時間等四大類，易被衡量和量化，容易被轉(zhuǎn)化為貨幣價值，而且評價也更為客觀。軟指標(biāo)包括工作習(xí)慣、工作滿意度、主動性、顧客服務(wù)等方面，難以被衡量和量化，也難以被轉(zhuǎn)化為貨幣價值，而且評價具有主觀性。

5.投資收益評估

目標(biāo)是確定或比較組織進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)的成本收益。即使培訓(xùn)與開發(fā)給組織帶來了積極的影響，但如果成本很高，也是得不償失的。投資收益通常表示成一個百分?jǐn)?shù)或成本與收益的比率。在實(shí)際工作中，組織很少進(jìn)行投資收益評估，因?yàn)閷ζ溥M(jìn)行評估是一個困難且昂貴的過程。

在具體實(shí)踐中，組織在進(jìn)行效果評估時并不一定要涵蓋以上所有的內(nèi)容。多數(shù)組織只進(jìn)行反應(yīng)評估和學(xué)習(xí)效果評估，很少進(jìn)行結(jié)果評估和投資收益評估，特別是投資收益評估。

（二）評估的時機(jī)

1.培訓(xùn)與開發(fā)結(jié)束時的評估

對受訓(xùn)人員在培訓(xùn)與開發(fā)期間的各種表現(xiàn)做出評估，并比較培訓(xùn)與開發(fā)前后的變化，以確定培訓(xùn)與開發(fā)是否有無成效，主要評估內(nèi)容是：知識有無增加或增加多少？技能有無獲得或獲得多少？工作效果有無提高或提高多少？工作態(tài)度有無變化？

2.培訓(xùn)與開發(fā)后的回任工作評估

培訓(xùn)與開發(fā)的目的不在于僅僅對受訓(xùn)人員在受訓(xùn)期間的表現(xiàn)做出評估，而在于培訓(xùn)與開發(fā)后回任工作的表現(xiàn)，因此，培訓(xùn)與開發(fā)后的回任工作評估要比培訓(xùn)開發(fā)結(jié)束時的評估更為重要。回任工作評估的內(nèi)容有：工作態(tài)度有無改變？改變的程度如何？維持時間多久？工作效率有無提高？提高程度如何？培訓(xùn)開發(fā)目標(biāo)是否達(dá)成等。

（三）評估的方法

1.評估方法的分類

評估有多種方法可供選擇，在選擇時要考慮企業(yè)的實(shí)際，以及時間、費(fèi)用的因素，大致可以概括為控制實(shí)驗(yàn)法和問卷調(diào)查法這兩大類。

控制實(shí)驗(yàn)法是評估培訓(xùn)與開發(fā)效果最好、最正規(guī)的方法。在控制實(shí)驗(yàn)中用一個培訓(xùn)與開發(fā)組和一個控制組（非培訓(xùn)與開發(fā)組），采集培訓(xùn)與開發(fā)組和控制組在培訓(xùn)與開發(fā)之前、培訓(xùn)與開發(fā)之后相應(yīng)時期的有關(guān)數(shù)據(jù)（如產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量）。用這種方法可以確定員工績效的改善確實(shí)是由培訓(xùn)與開發(fā)所引發(fā)的，而不是企業(yè)的其他方面變化引起的。但該方法并不適用于那些難于找到量化績效指標(biāo)的培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目或活動，如管理技能培訓(xùn)與開發(fā)等。

常用的培訓(xùn)與開發(fā)效果的評估方法是問卷調(diào)查法。問卷調(diào)查收集的信息可以是：①受訓(xùn)人員對培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目的看法；②受訓(xùn)人員所學(xué)的知識內(nèi)容、技能；③受訓(xùn)人員應(yīng)用所學(xué)新知識的能力；④培訓(xùn)與開發(fā)的目標(biāo)是否達(dá)成。

2.具體的評估方法

（1）培訓(xùn)開發(fā)結(jié)束時的評估方法

①利用知識或技能測驗(yàn)評定培訓(xùn)與開發(fā)的效果。在培訓(xùn)與開發(fā)前，對參加人員的知識或技能進(jìn)行測試，培訓(xùn)與開發(fā)結(jié)束后，在進(jìn)行同樣或內(nèi)容類似的測試比較兩次測試的結(jié)果。

②設(shè)計相關(guān)工作態(tài)度調(diào)查問卷來評定培訓(xùn)與開發(fā)的效果。對受訓(xùn)人員在參加培訓(xùn)與開發(fā)之前和結(jié)束時用同樣問卷進(jìn)行調(diào)查，比較受訓(xùn)人員在工作態(tài)度方面所發(fā)生的變化。

③利用調(diào)查表來征詢受訓(xùn)人員對于培訓(xùn)與開發(fā)的改進(jìn)建議。在培訓(xùn)與開發(fā)結(jié)束時，把調(diào)查表發(fā)給受訓(xùn)人員，征求他們對培訓(xùn)與開發(fā)的建議，為組織如何改進(jìn)和提高培訓(xùn)與開發(fā)工作提供參考數(shù)據(jù)。

④記錄培訓(xùn)與開發(fā)期間受訓(xùn)人員的出席情況。在培訓(xùn)與開發(fā)期間，可安排若干人員為觀察員，以公正的態(tài)度觀察培訓(xùn)與開發(fā)的進(jìn)行情況，及受訓(xùn)人員對培訓(xùn)與開發(fā)活動的反應(yīng)，在培訓(xùn)與開發(fā)結(jié)束時提出觀察報告。

⑤根據(jù)培訓(xùn)與開發(fā)的責(zé)任人、協(xié)助人員等的報告來評估培訓(xùn)與開發(fā)的效果。

⑥根據(jù)受訓(xùn)人員在培訓(xùn)與開發(fā)結(jié)束時的成績來評估培訓(xùn)開發(fā)的效果。

（2）回任工作評估的方法

①在培訓(xùn)與開發(fā)結(jié)束后一段時期，調(diào)查受訓(xùn)人員工作績效的改善來評估培訓(xùn)與開發(fā)的效果，例如，培訓(xùn)與開發(fā)結(jié)束后每隔六個月，以書面調(diào)查或?qū)嵉卦L問的方式，調(diào)查受訓(xùn)人員在工作中的獲益情況。

②實(shí)地觀察受訓(xùn)人員的工作實(shí)況來評估培訓(xùn)與開發(fā)的效果。例如，根據(jù)實(shí)地觀察，受過培訓(xùn)與開發(fā)的員工在工作上確能表現(xiàn)出良好的工作態(tài)度，高度的責(zé)任心等，則可認(rèn)定培訓(xùn)與開發(fā)已產(chǎn)生效果。

③調(diào)么或訪問受訓(xùn)員工的上廠級主管或下屬，根據(jù)所獲得的反饋信息來評估培訓(xùn)與開發(fā)的效果。受訓(xùn)人員回任工作一段時間后，以書面調(diào)查或?qū)嵉卦L問的方式，去了解受訓(xùn)員工的上級主管或下屬對受訓(xùn)員工的工作表現(xiàn)的看法，例如，直接主管是否認(rèn)為受過培訓(xùn)與開發(fā)的員工在績效上有所提高。

④分析受訓(xùn)人員的人事記錄資料來評估培訓(xùn)與開發(fā)的效果，例如，受過培訓(xùn)與開發(fā)的員工的績效考核結(jié)果是否比以前好。

⑤比較受訓(xùn)人員與未受訓(xùn)人員的工作效率來評估培訓(xùn)與開發(fā)的效果。

⑥根據(jù)受訓(xùn)人員是否達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)來評估培訓(xùn)與開發(fā)的效果。

⑦根據(jù)培訓(xùn)與開發(fā)活動的目標(biāo)來評估培訓(xùn)與開發(fā)的效果，例如，回任工作后，如果員工解決了培訓(xùn)與開發(fā)計劃中預(yù)計需要解決的問題，或達(dá)到了培訓(xùn)與開發(fā)計劃所規(guī)定的要求，就說明培訓(xùn)與開發(fā)已經(jīng)產(chǎn)生效果。

（四）培訓(xùn)與開發(fā)的評估報告

培訓(xùn)與開發(fā)責(zé)任人將評估過程、評估內(nèi)容、評估方法、分析結(jié)果等內(nèi)容進(jìn)行整合，形成一個綜合性的效果評估報告。評估報告的主要內(nèi)容包括：概要、項(xiàng)目背景、評估目的、評估方法、評估內(nèi)容與效果、結(jié)論和建議等。