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您好，學(xué)員。 華為的薪酬主要分四塊:工資+獎(jiǎng)金+ TUP 分配+虛擬股分紅。 一、工資: 總體來(lái)講,可以用16個(gè)字來(lái)概括華為的薪酬管理:以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪。 對(duì)于每一個(gè)級(jí)別,每一個(gè)崗位工資的確定,既要考慮對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)性,也要考慮內(nèi)部的可支付能力和公平性。 1、以崗定級(jí),建立職位和職級(jí)的關(guān)系 以崗定級(jí),是通過(guò)職位職級(jí)表來(lái)確定的:每一個(gè)職位會(huì)確定一個(gè)對(duì)應(yīng)的職級(jí),這個(gè)職級(jí)就是這個(gè)崗位對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的價(jià)值評(píng)估,包括了對(duì)組織績(jī)效的評(píng)估,對(duì)崗位價(jià)值的評(píng)估和對(duì)任職者個(gè)人的評(píng)估。這里華為做了兩件事情:第一,對(duì)于每一類崗位確定崗位序列,例如研發(fā)崗位序列、市場(chǎng)崗位序列等,其中,研發(fā)崗位序列又包含了助理工程師、工程師、高級(jí)工程師等漸進(jìn)的職位;第二,對(duì)職位序列進(jìn)行評(píng)估,評(píng)估的重點(diǎn)在于職位的應(yīng)負(fù)責(zé)任是什么,控制的資源是什么,產(chǎn)出是什么,以及這個(gè)崗位面對(duì)的客戶和環(huán)境的復(fù)雜性程度怎樣,并參考承擔(dān)這個(gè)崗位的人需要什么樣的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等,這里面最主要是通過(guò)職位承擔(dān)的崗位職責(zé)和產(chǎn)出進(jìn)行衡量,衡量的結(jié)果用一個(gè)職級(jí)的數(shù)字來(lái)進(jìn)行描述。做完了這兩步,就建立了一個(gè)職位和職級(jí)的對(duì)應(yīng)關(guān)系。 2、以級(jí)定薪,界定工資范圍 以級(jí)定薪實(shí)際上就是一個(gè)職級(jí)工資表。華為的薪酬使用的是寬帶薪酬體系:對(duì)于每一級(jí)別,從最低到最高都有長(zhǎng)長(zhǎng)的帶寬,每一個(gè)部門的管理者,可以對(duì)自己的員工,根據(jù)績(jī)效在這個(gè)帶寬里面進(jìn)行工資調(diào)整。在同一級(jí)別里面,可以依據(jù)員工的績(jī)效表現(xiàn),在每年的公司例行薪酬審視中,或者當(dāng)員工做得特別優(yōu)秀時(shí)提出調(diào)薪申請(qǐng)。由于不同級(jí)別之間的薪酬區(qū)間存在重疊,員工即使不升級(jí),只要持續(xù)貢獻(xiàn),績(jī)效足夠好,工資也可以有提升空間,甚至超過(guò)上一級(jí)別的工資下限,這樣有利于引導(dǎo)員工在一個(gè)崗位上做實(shí)做深做久,有助于崗位穩(wěn)定性。所以以級(jí)定薪,就是對(duì)于每一個(gè)級(jí)別在公司能拿多少工資進(jìn)行了一個(gè)界定。每一個(gè)主管可以根據(jù)以崗定級(jí)來(lái)確定員工的職級(jí),然后對(duì)應(yīng)在級(jí)別上,確定員工的工資范圍。每個(gè)企業(yè)都可以設(shè)置自己的職位薪酬管理模式,相對(duì)于職位薪點(diǎn)管理或者窄帶薪酬管理模式,這種寬帶薪酬的方式,對(duì)于管理者的管理能力,對(duì)于員工的把握,調(diào)薪的把握，要求比較高。 3、人崗匹配,人與崗位責(zé)任的匹配評(píng)估 所謂人崗匹配,指的就是員工與崗位所要求的責(zé)任之間的匹配,以確定員工的個(gè)人職級(jí)及符合度。人崗匹配最核心的是看他的績(jī)效是不是達(dá)到崗位的要求、行為是不是符合崗位職責(zé)的要求,另外,還包括一些基本條件,比如知識(shí)、技能、素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)等。如果出現(xiàn)崗位調(diào)動(dòng),一般來(lái)說(shuō),人崗匹配是按照新的崗位要求來(lái)做認(rèn)證。認(rèn)證往往都在新崗位工作三個(gè)月或半年以后才進(jìn)行,而不是調(diào)動(dòng)之后立即進(jìn)行。等到人崗匹配完成后,根據(jù)新崗位要求的適應(yīng)情況確定員工的個(gè)人職級(jí)及符合度,再?zèng)Q定相應(yīng)的薪酬調(diào)整。 4、易崗易薪,關(guān)注職級(jí)和績(jī)效 如何在人崗匹配之后確定薪酬的調(diào)整,就是易崗易薪要解決的問(wèn)題了。易崗易薪是針對(duì)崗位變化了的情況,一種是晉升,另一種是降級(jí)。晉升的情況,如果員工的工資已經(jīng)達(dá)到或超過(guò)了新職級(jí)工資區(qū)間的最低值,他的工資可以不變,也可以提升,主要看他的績(jī)效表現(xiàn);如果尚未達(dá)到新職級(jí)工資區(qū)間的下限,一般至少可以調(diào)整到新職級(jí)的工資區(qū)間的下限,也可以進(jìn)入到區(qū)間里面,具體數(shù)額也取決于員工的績(jī)效表現(xiàn)。降級(jí)的情況,也是根據(jù)員工的績(jī)效情況,在新職級(jí)對(duì)應(yīng)的工資區(qū)間內(nèi)確定調(diào)整后的工資,如果降級(jí)前工資高于降級(jí)后的職級(jí)工資上限,需要馬上降到降級(jí)后對(duì)應(yīng)的職級(jí)工資上限或者以下。 在華為,學(xué)歷、工齡、社會(huì)職稱等不作為薪酬的考量因素?；谝约?jí)定薪的理念進(jìn)行工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì),示例如下表(非實(shí)際): 員工每個(gè)職級(jí)之間,工資具有很大的相融性,但中位線是明顯遞增的。這也是為啥17級(jí)與19級(jí)年收入差了近百萬(wàn)。 5、機(jī)會(huì)與晉升 以級(jí)定薪的基礎(chǔ)是以崗定級(jí),職位職級(jí)的定義本來(lái)是任職資格的內(nèi)容,為便于理解,提前做一個(gè)簡(jiǎn)單介紹。通過(guò)職位分析與職位評(píng)估方法,對(duì)不同類別、不同層級(jí)的職位進(jìn)行稱重,從而建立規(guī)范、有序、覆蓋完整的各類、各層職位的職級(jí)體系,這是以崗定級(jí)的前提,也是各領(lǐng)域進(jìn)行價(jià)值分配橫向比較的依據(jù)。企業(yè)職位職級(jí)示例如下表所示。 華為職位職級(jí)的分布比上表列示的會(huì)更復(fù)雜一些。在華為,助理工程師的職級(jí)為13;工程師 B 的職級(jí)為14;工程師 A 的職級(jí)為15;高級(jí)工程師 B 的職級(jí)為16;高級(jí)工程師 A 的職級(jí)為17;主任工程師的職級(jí)為18;技術(shù)專家的職級(jí)為19以上。華為技術(shù)專家的職級(jí)和待遇等同于三級(jí)部門主管;若是高級(jí)技術(shù)專家,最高可達(dá)到一級(jí)部門正職的職級(jí)21A惱22B;三級(jí)部門主管為19B~19A;二級(jí)部門主管為20A;一級(jí)部門主管為21 B ~22B。 華為研發(fā)體系職位層級(jí)分為普通研發(fā)、 PL 、 PM (四級(jí)部門有的 PM 為部門負(fù)責(zé)人)、開(kāi)發(fā)代表(三級(jí)部門主管)、總監(jiān)(二級(jí)部門主管)。 確定職位職級(jí)最難的是橫向崗位稱重,比如一名財(cái)務(wù)人員與一名營(yíng)銷人員相比,究竟誰(shuí)對(duì)企業(yè)的價(jià)值更大?各個(gè)企業(yè)存在不同的解讀,不具備普遍的參考性,在此不做展開(kāi)。 二、獎(jiǎng)金: 從2000年開(kāi)始,華為的獎(jiǎng)金包機(jī)制設(shè)計(jì)大概經(jīng)歷了4個(gè)階段。 第一個(gè)階段叫兼顧短期與長(zhǎng)遠(yuǎn),將外部市場(chǎng)壓力無(wú)依賴的傳遞到每位員工,所采取的方法叫做虛擬利潤(rùn)法。 華為的虛擬利潤(rùn)不是某些公司推行實(shí)施的EVA,它由三個(gè)部分組成: 虛擬利潤(rùn)二實(shí)發(fā)工獎(jiǎng)總額+增支的投資性費(fèi)用x (1-所得稅率) +經(jīng)濟(jì)增加值(EVA) 在虛擬利潤(rùn)確定的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步計(jì)算工獎(jiǎng)總包： 本年度應(yīng)發(fā)工獎(jiǎng)總包二虛擬利潤(rùn)xN% (其中, N是一個(gè)公司內(nèi)部的統(tǒng)計(jì)經(jīng)驗(yàn)值 華為虛擬利潤(rùn)法的核心思想： (1)無(wú)論是凈利潤(rùn)還是經(jīng)濟(jì)增加值,都不能反映公司的管理層和員工當(dāng)年創(chuàng)造的全部可分配價(jià)值，以及它是如何在勞動(dòng)和資本之間分配的。 (2)與凈利潤(rùn)或經(jīng)濟(jì)增加值掛鉤的只是獎(jiǎng)金，雖然獎(jiǎng)金可以浮動(dòng),但工資仍然是剛性的,市場(chǎng)壓力還是沒(méi)有傳遞下去。 (3)在經(jīng)濟(jì)增加值的基礎(chǔ)上加入工獎(jiǎng)總額構(gòu)成虛擬利潤(rùn),可以反映公司的管理層和員工當(dāng)年創(chuàng)造的全部可分配價(jià)值。 (4)在虛擬利潤(rùn)基礎(chǔ)上可以建立勞動(dòng)與資本之間合理分配的長(zhǎng)期契約。保證雙方的利益,充分體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與收益對(duì)等原則,實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用的最大化。 通過(guò)以上機(jī)制,構(gòu)建公司與員工之間的利益共同體! 為什么要將增支的投資性費(fèi)用折算成凈利潤(rùn)? 從財(cái)務(wù)角度看,投資性費(fèi)用支出的增加會(huì)減少當(dāng)期凈利潤(rùn),從而減少當(dāng)期的虛擬利潤(rùn)和勞動(dòng)所得,于是可能發(fā)生管理層和員工用減少投資性費(fèi)用支出的方式虛增凈利潤(rùn)的短期行為,或是擔(dān)心增加投資性支出會(huì)減少凈利潤(rùn)從而減少勞動(dòng)所得。 但是,加大市場(chǎng)的戰(zhàn)略性投入和IT的投入是增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。為此將超過(guò)或低于規(guī)定提取比例的投資性費(fèi)用折算成凈利潤(rùn),以造成一種機(jī)制:加大潛力投入不減少虛擬利潤(rùn),減但是，加大市場(chǎng)的戰(zhàn)略性投入和IT的投入是增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。為此將超過(guò)或低于規(guī)定提取比例的投資性費(fèi)用折算成凈利潤(rùn)，以造成一種機(jī)制：加大潛力投入不減少虛擬利潤(rùn)，減少潛力投入不增加虛擬利潤(rùn)，即：鼓勵(lì)長(zhǎng)期投入。 總而言之，虛擬利潤(rùn)法的核心機(jī)制就是：將外部市場(chǎng)壓力無(wú)依賴的傳遞到每位員工，建立一種壓力傳導(dǎo)機(jī)制。根據(jù)虛擬利潤(rùn)確定勞動(dòng)所得，使得要提高員工人均收入，唯一途徑是提高人均效益，改變了過(guò)去那種勞動(dòng)所得是剛性的，風(fēng)險(xiǎn)完全由資本承擔(dān)的機(jī)制。 第二個(gè)階段叫市場(chǎng)體系，這一階段的導(dǎo)向非常明確，就是要實(shí)現(xiàn)快速的規(guī)模增長(zhǎng)，覆蓋市場(chǎng)，打破市場(chǎng)格局。 這一時(shí)期，華為逐漸進(jìn)入海外市場(chǎng)，國(guó)際化發(fā)展路線逐漸明朗，因此為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模的快速增長(zhǎng)，華為的獎(jiǎng)金機(jī)制也發(fā)生了相應(yīng)改變。 2006年以后，華為開(kāi)始推行薪酬改革：根據(jù)崗位責(zé)任和貢獻(xiàn)產(chǎn)出決定每個(gè)崗位的薪酬級(jí)別，員工的薪酬與崗位和貢獻(xiàn)掛鉤，員工的崗位被調(diào)整了，薪酬待遇也隨之改變。華為希望通過(guò)此次薪酬變革鼓勵(lì)員工在未來(lái)的國(guó)際化拓展中持續(xù)努力奮斗，鼓勵(lì)那些有奮斗精神、勇于承擔(dān)責(zé)任、能夠沖鋒在前的員工，另一方面也調(diào)整那些工作懈怠、不思進(jìn)取的老員工崗位。 如今再回過(guò)頭去看這一體系，雖然它幫助華為實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的快速增長(zhǎng)，但它沒(méi)有解決獎(jiǎng)金和人頭數(shù)如何掛鉤的問(wèn)題，所以人效的地雷還是存在。 第三個(gè)階段是從規(guī)模增長(zhǎng)向有效增長(zhǎng)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，做了一個(gè)有效的、高績(jī)效導(dǎo)向的牽引。 為了實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，華為把獎(jiǎng)金機(jī)制的構(gòu)成分成幾個(gè)部分，并且將各個(gè)部分與對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)進(jìn)行掛鉤，也就是說(shuō)這些對(duì)應(yīng)的指標(biāo)是直接參與價(jià)值分配的，員工所分配的價(jià)值取決他的指標(biāo)完成情況，這樣既實(shí)現(xiàn)了規(guī)模增長(zhǎng)，又實(shí)現(xiàn)了有效增長(zhǎng)。 比如為了提高人均毛利，華為首先將毛利分成六個(gè)包：研發(fā)費(fèi)用包、市場(chǎng)產(chǎn)品管理費(fèi)用包、技術(shù)支持費(fèi)用包、銷售費(fèi)用包、管理支撐費(fèi)用包、公司戰(zhàn)略投入費(fèi)用包。而且要找到這六個(gè)包的“包主”，讓這個(gè)“包主”去根據(jù)毛利來(lái)配比下面需要幾個(gè)人，再針對(duì)每個(gè)人給他一個(gè)工資包，他想拿多少工資，按比例倒推出他的任務(wù)，最后根據(jù)任務(wù)完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)金分配。 這種模式雖然導(dǎo)向性非常明確，但員工很容易把勞動(dòng)的準(zhǔn)備過(guò)程當(dāng)成了價(jià)值分配的依據(jù)，導(dǎo)致的結(jié)果是只注重過(guò)程，不注重結(jié)果。 第四階段，獲取分享制——獎(jiǎng)金不是分來(lái)的而是掙來(lái)的。 華為在2011年對(duì)于虛擬受限股、飽和配股等方面的弊端進(jìn)行了深入討論，最后提出“獲取分享制”。獲取分享制強(qiáng)調(diào)的是“獎(jiǎng)金來(lái)自于為客戶創(chuàng)造的價(jià)值的項(xiàng)目，各級(jí)組織基于項(xiàng)目帶來(lái)的利益，及在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中所做出的直接或間接貢獻(xiàn)，從中分享獎(jiǎng)金”。即獎(jiǎng)金來(lái)源于為客戶創(chuàng)造的價(jià)值項(xiàng)目，是需要努力“獲取”的，而“分享”指的是根據(jù)在價(jià)值創(chuàng)造中的貢獻(xiàn)來(lái)進(jìn)行分配。 在不同的組織單元，因?yàn)闃I(yè)務(wù)的發(fā)展周期不同，戰(zhàn)略訴求是不一樣的。如何解決這一問(wèn)題呢？華為根據(jù)不同業(yè)務(wù)屬性制定出不同的業(yè)務(wù)單元利潤(rùn)中心的價(jià)值分享規(guī)則，其中包括成熟區(qū)域、成長(zhǎng)區(qū)域和拓展區(qū)域。 （1）對(duì)于成熟區(qū)域的業(yè)務(wù)。有兩種分享方式：存量分享和增量分享。存量的分享，按照貢獻(xiàn)利潤(rùn)來(lái)計(jì)算。增量的分享，是華為的主要模式，它的獎(jiǎng)金分配公式為：測(cè)算獎(jiǎng)金包=去年獎(jiǎng)金包 x(1 + 經(jīng)營(yíng)效益改善率)。 （2）對(duì)于成長(zhǎng)區(qū)域的業(yè)務(wù)。獎(jiǎng)金主要是和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的掛鉤，但是華為引進(jìn)了熔斷機(jī)制，即當(dāng)獎(jiǎng)金超過(guò)預(yù)算金額的兩倍時(shí)，超出部分就不再予以計(jì)算。 （3）對(duì)于拓展區(qū)域的業(yè)務(wù)。華為會(huì)給予有限期的保護(hù)期機(jī)制。舉個(gè)例子，假如你從成熟區(qū)域調(diào)去新拓展區(qū)域，你的薪酬對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金是100萬(wàn)，那么你調(diào)過(guò)去的兩年內(nèi)是以100萬(wàn)為起點(diǎn)，當(dāng)然可能會(huì)增加一點(diǎn)點(diǎn)考核系數(shù)。如果業(yè)績(jī)超出了預(yù)期，這部分也會(huì)有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。 獲取分享制體現(xiàn)了華為對(duì)于價(jià)值分配機(jī)制有著深刻的認(rèn)識(shí)，同時(shí)也讓華為的“奮斗者”們看到了新的希望，盡管它也帶來(lái)了不小的負(fù)面影響。 三、TUP分配： TUP（Time-Unit Plan），直譯為“時(shí)間單位計(jì)劃”，可以簡(jiǎn)單理解為獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)計(jì)劃，屬于現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的遞延分配，相當(dāng)于預(yù)先授予一個(gè)獲取收益的權(quán)力，但收益需要在未來(lái)N年中逐步兌現(xiàn)（一定程度上跟業(yè)績(jī)掛鉤）。TUP本質(zhì)上是一種特殊的獎(jiǎng)金，授予時(shí)不需要花錢購(gòu)買，但又跟股權(quán)掛鉤，可獲取增值性收益。 虛擬受限股具有濃厚的企業(yè)特色，由于沒(méi)有產(chǎn)權(quán)上的清晰定義，華為這一激勵(lì)模式無(wú)法與國(guó)際接軌，大量的外籍員工得不到激勵(lì)，不利于華為人才本地化實(shí)施和全球范圍內(nèi)的有效流動(dòng)，因此華為引入國(guó)際上操作相對(duì)成熟的TUP，希望以此來(lái)解決外籍員工的激勵(lì)問(wèn)題。 之所以后來(lái)逐步在全公司范圍內(nèi)實(shí)施TUP，主要是希望消除虛擬受限股的弊端，重新回歸到華為所堅(jiān)持的獲取分享制。2013年華為以總裁辦電子郵件240號(hào)文—《正確的價(jià)值觀和干部隊(duì)伍引領(lǐng)華為走向長(zhǎng)久成功》闡明了全面實(shí)施TUP的理由： 提高工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)手段的市場(chǎng)定位水平，增強(qiáng)對(duì)優(yōu)秀人才獲取和保留的競(jìng)爭(zhēng)力。豐富長(zhǎng)期激勵(lì)手段（逐步在全公司范圍內(nèi)實(shí)施TUP）， 消除“一勞永逸、少勞多獲”的弊端，使長(zhǎng)期激勵(lì)覆蓋到所有華為員工，將共同奮斗、共同創(chuàng)造、共同分享的文化落到實(shí)處。 TUP具體怎么實(shí)施分配呢？ 華為實(shí)施的是5（N=5）年TUP計(jì)劃，采取“遞延+遞增”的分配方案。遞延，即每年獲得階段性的分紅權(quán)；遞增，即權(quán)益增值。分配示例如下（非實(shí)際）： 假如某員工第1年被授予TUP資格，配給1萬(wàn)個(gè)單位，掛鉤虛擬股的價(jià)值為1元/股（即TUP的初始權(quán)益）。 第1年（當(dāng)年），沒(méi)有分紅權(quán)； 第2年，獲取1/3的分紅權(quán)； 第3年，獲取2/3 的分紅權(quán)； 第4年，獲取100%的分紅權(quán)； 第5年，獲取100%的分紅權(quán)，同時(shí)進(jìn)行權(quán)益增值結(jié)算。5年期滿清零。 比如：到第5年時(shí)，假如掛鉤的虛擬股當(dāng)年分紅為1.5元/股，權(quán)益增值到5元，則第5個(gè)年度該員工1萬(wàn)個(gè)TUP單位可獲得總收益為5.5萬(wàn)元（1.5萬(wàn)為分紅，4萬(wàn)為權(quán)益增值回報(bào)）。 TUP為什么要設(shè)計(jì)權(quán)益增值呢？這可以跟目標(biāo)管理和績(jī)效考核聯(lián)系起來(lái)觀察，不管目標(biāo)怎么定義，考核指標(biāo)如何科學(xué)，都會(huì)掛一漏萬(wàn)，員工只會(huì)做好自己“分內(nèi)事”。而權(quán)益增值是基于公司整體價(jià)值的提升，即公司的事也是自己的事，利益的相關(guān)性可較好地避免公司陷入“績(jī)效主義”的泥潭。 這里還有一個(gè)微妙關(guān)系：由于虛擬股和TUP分配的錢都來(lái)自公司經(jīng)營(yíng)所產(chǎn)生的利潤(rùn)，TUP分得越多，留給虛擬股分紅的利潤(rùn)就越少，可以很好對(duì)沖“坐車人”和“拉車人”收益不平衡的矛盾，TUP模式為調(diào)節(jié)虛擬股的分紅總額創(chuàng)造了很大的空間。 這一制度安排，也比較好地解決了工作5年員工的去留問(wèn)題。按一般規(guī)律，員工入職1～2年內(nèi)屬于投入期，之后才逐步有產(chǎn)出，對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)如果優(yōu)秀員工選擇離開(kāi)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是損失。企業(yè)采取5年制TUP模式以及“遞延+遞增”的分配方案，恰好可以對(duì)沖這種局面，當(dāng)員工工作滿2～3年，因離開(kāi)的機(jī)會(huì)成本過(guò)大，則會(huì)考慮選擇留下來(lái)；工作5年之后，不符合企業(yè)核心價(jià)值觀的員工會(huì)選擇離開(kāi)（主動(dòng)或被動(dòng)）；真正的“奮斗者”則另外納入股權(quán)激勵(lì)的安排，配發(fā)可觀的虛擬受限股，長(zhǎng)期留人的問(wèn)題即可得到較好解決。 四、虛擬股分紅 華為通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，一方面激發(fā)內(nèi)部員工的企業(yè)家精神，驅(qū)動(dòng)他們立足于老板的高度做事情；另一方面滿足眾多員工對(duì)財(cái)富的追求，達(dá)到“以眾人之私，成就眾人之公”的目的。 華為股權(quán)激勵(lì)大體經(jīng)歷了三個(gè)階段：1990年開(kāi)始設(shè)計(jì)員工持股（ESPO）；2001年年底網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫破滅后，開(kāi)啟“虛擬受限股”改革；2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，推出大力度的飽和配股。 早期華為的股權(quán)激勵(lì)，解決了兩個(gè)問(wèn)題：一是穩(wěn)定創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，激發(fā)員工干活；二是減少企業(yè)現(xiàn)金流的壓力。股權(quán)派發(fā)主要是依據(jù)員工的職位、年度績(jī)效、任職資格等因素來(lái)確定數(shù)量。2001年開(kāi)始實(shí)施虛擬受限股后，不再派發(fā)一元一股的股票，價(jià)格與每股凈資產(chǎn)掛鉤，同時(shí)老員工原來(lái)的股票也逐步轉(zhuǎn)化為虛擬股。持有虛擬股的員工獲得的收益體現(xiàn)為兩點(diǎn)：一是分紅，二是虛擬股本身的增值。到目前為止，華為約有近9萬(wàn)人持有股票，任正非的股份逐步被稀釋，目前持股比例僅為1.01%。 肖知興博士在一次企業(yè)家年會(huì)時(shí)分享說(shuō)： 一大巴車、一大巴車?yán)蠹胰W(xué)華為，實(shí)話說(shuō)，我是哭笑不得，你們這幫老板，不要說(shuō)學(xué)任正非只留1.4%，你留14%、留40%，我都佩服你！2013年跟我講，我們準(zhǔn)備拿出多少多少來(lái)分；2014年還在那兒講，哎喲，我在考慮這個(gè)方案、那個(gè)方案；2015年，我們還是想請(qǐng)個(gè)什么咨詢公司。我說(shuō)股權(quán)分享，只要三條不要出問(wèn)題，這個(gè)分享方案就在80分以上，沒(méi)有什么好擔(dān)心的。 第一，事先想好進(jìn)口和出口：也就是進(jìn)入和退出條件，到底是送，還是打折，還是全款；是凈資產(chǎn)價(jià)還是PE多少倍；退出到底是離開(kāi)職位了就退出，還是離開(kāi)了公司退出，還是退休退出，還是死的時(shí)候退出，還是說(shuō)可以傳承。這些條件你都可以事先談好。 第二，不要一次到位：按職位、按績(jī)效分，每年分個(gè)5000股、8000股，一點(diǎn)一點(diǎn)分。 第三，把投票權(quán)和分紅權(quán)要分離：投票權(quán)你不要給他，要想辦法用信托，用有限合伙，用一個(gè)殼公司等各種方式把投票權(quán)留在自己手上。 誠(chéng)如斯言！作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，除了要有成就“眾人之私”的胸懷，當(dāng)然還要明白股權(quán)激勵(lì)的內(nèi)涵和基本運(yùn)作方法。 華為股權(quán)的準(zhǔn)確名稱是“全員虛擬飽和受限持股”，怎么理解呢？ 全員，指工作一年以上的所有中方員工（華為現(xiàn)在已經(jīng)不再實(shí)施全員配股）。 虛擬，說(shuō)明是非法律意義上的股票，沒(méi)有所有權(quán)，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)的表決權(quán)，也沒(méi)有外部市場(chǎng)價(jià)格，只享受相應(yīng)的利潤(rùn)分紅和企業(yè)內(nèi)部認(rèn)可的增值。 飽和，即職級(jí)頂格配股，只要職級(jí)不升，配滿后就再也沒(méi)有配股的機(jī)會(huì)。比如，14級(jí)頂格數(shù)約為3萬(wàn)股，15級(jí)為10萬(wàn)股。 受限，即不能進(jìn)入市場(chǎng)流通和自由買賣，辭職時(shí)由企業(yè)收回，帶不走。 從以上定義基本可以明白虛擬受限股與原始股、期權(quán)等之間的差異。原始股通常是指在公司初始設(shè)立時(shí)股東出資所形成的股份，只要企業(yè)不消亡或股東不退出，出資人可長(zhǎng)期持有該等股份，并受到法律保護(hù)，也不隨出資人是否在企業(yè)任職而發(fā)生變化；期權(quán)激勵(lì)常見(jiàn)于上市公司對(duì)員工的激勵(lì)，當(dāng)員工滿足預(yù)先設(shè)定的工作年限和業(yè)績(jī)承諾時(shí)，即可將期權(quán)兌換成股份，一經(jīng)兌換，企業(yè)無(wú)權(quán)收回，員工可自由處置該等股份。 而虛擬受限股，其實(shí)質(zhì)是享有企業(yè)的分紅權(quán)，員工并不在真正意義上持有該等股份，一旦員工離開(kāi)企業(yè)或觸及違約條款，企業(yè)有權(quán)按照事先約定的價(jià)格收回該等股份?？梢?jiàn)，虛擬受限股對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，幾乎是完全可控的。 企業(yè)所有激勵(lì)機(jī)制的設(shè)立，都必須同時(shí)配置壓力傳導(dǎo)機(jī)制，否則要么無(wú)效，要么最終走向福利化。華為股權(quán)激勵(lì)的奧秘在于兩個(gè)方面，一是持續(xù)的高配股和分紅，每年分紅收益率基本在25%以上，加上增值后的綜合收益率在30%左右，這么高的投資回報(bào)率傻瓜才不配呢！但是高配股需要員工支出大量的資金，自己資金不足時(shí)，還需要向親戚朋友借貸，或向銀行等機(jī)構(gòu)融資（2012年起銀行不再提供非上市公司股權(quán)質(zhì)押融資），債務(wù)負(fù)擔(dān)讓員工心無(wú)旁騖努力工作。二是飽和配股，你不努力奮斗爭(zhēng)取升職，就會(huì)停留在頂格線上，眼睜睜地看著別人大把配股、大量分紅。