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甲公司是一家重型設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，為實施全面預算管理 1.健全有效的全面預算管理組織體系是推行全面預算管理關(guān)鍵。全面預算管理的組織體系通常由股東大會、董事會、預算管理委員會和企業(yè)經(jīng)理層構(gòu)成。 2.根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有資源及其利用情況，確定企業(yè)的年度經(jīng)營目標，作為全面預算的編制基礎(chǔ)。 3.甲公司下設(shè)的A事業(yè)部只生產(chǎn)一種產(chǎn)品A。該產(chǎn)品每件售價160元，每件變動成本110元，固定成本總額為400000元。A事業(yè)部2019年度預算采用“三下二上”進行編制，2019年實現(xiàn)凈利潤900000元，所得稅率25%。 ①指出甲公司采取的是哪種管理控制模式，說明優(yōu)點 ②根據(jù)資料1，指出甲公司全面預算管理組織體系的表述是否合理，說明理由 ③根據(jù)資料2，判斷甲公司經(jīng)營目標的制定是否合理，說明理由 ④根據(jù)資料3，判斷A事業(yè)部的預算編制方式的類型，計算實現(xiàn)目標利潤的銷售量
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（1）預算控制模式。
優(yōu)點：企業(yè)行為量化標準明確；企業(yè)總體目標與個體目標緊密銜接；突出過程控制，可及時發(fā)現(xiàn)問題、糾正偏差。
（2）不合理。
理由：全面預算管理組織體系包括全面預算管理決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)。其中全面預算管理決策機構(gòu)由股東大會、董事會、預算管理委員會和企業(yè)經(jīng)理層構(gòu)成，是全面預算管理最高權(quán)力機構(gòu)，在全面預算管理組織體系中處于核心地位。
（3）不合理。
理由：年度經(jīng)營目標的制定必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，而不是從企業(yè)所擁有資源出發(fā)，以確保年度經(jīng)營目標與公司戰(zhàn)略目標一致。
（4）混合式預算。
稅前利潤＝900000/（1-25%）＝1200000（元）
1200000＝銷售量×（160－110）－400000
銷售量＝32000（件）
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2022 05/16 13:31
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