摘要：國企內(nèi)部管理控制的核心是財務(wù)內(nèi)部控制，它對預防國有資產(chǎn)流失有至關(guān)重要的作用。本文簡要介紹了國有企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制的必要性，對策及需要注意的問題。

　　關(guān)鍵詞：國有企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制

　　由于經(jīng)濟越來越全球化，21世紀的市場經(jīng)濟越發(fā)發(fā)達。在現(xiàn)今國內(nèi)，開放性經(jīng)濟迅猛發(fā)展，企業(yè)做的越來越大，越來越強。企業(yè)急需通過有效的財務(wù)管理，幫助企業(yè)處理投資與收益風險。傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理已經(jīng)跟企業(yè)發(fā)展的步伐，制約甚至阻礙現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展。所以，需要改進并加強企業(yè)財務(wù)控制和監(jiān)督，全面管理企業(yè)的預算、資金的投放問題，促進財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，實現(xiàn)提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

　　本文主要討論在現(xiàn)代企業(yè)制度和公司治理的總體結(jié)構(gòu)框架中，構(gòu)建有特色的國有企業(yè)內(nèi)部控制體系，來提高國有企業(yè)的綜合經(jīng)營績效和競爭能力，最終達到國有企業(yè)保值、增值的企業(yè)目標。

　　一、國有企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制存在的問題

　　企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制是指企業(yè)集團按照國家法律法規(guī)的有關(guān)規(guī)定，通過建立與完善集團內(nèi)部財務(wù)管理辦法和集團內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督制度，對集團及下屬企業(yè)在資金的籌集和使用、經(jīng)營活動及業(yè)務(wù)往來、資產(chǎn)、成本、費用、利潤分配等方面事務(wù)實行內(nèi)部約束和自我監(jiān)督的管理活動。國有企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制主要存在以下幾個方面的問題。

　　1、控制意識薄弱

　　部分國有企業(yè)沒有充分認識到財務(wù)內(nèi)部控制的重要性，意識薄弱，容易忽略財務(wù)內(nèi)部控制的監(jiān)督職能，發(fā)揮不錯財務(wù)內(nèi)部控制的效用。尤其突出表現(xiàn)在國有企業(yè)，缺乏財務(wù)內(nèi)部控制意識，認為東西都歸國家所有，不精打細算。

　　2、人員素質(zhì)低

　　企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的效果是和專業(yè)財會人員的業(yè)務(wù)水平、素質(zhì)高低相掛鉤的。而由于中國歷史遺留問題，我國國有企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的專業(yè)人員業(yè)務(wù)水平較低、素質(zhì)低，不能完全勝任內(nèi)部控制的崗位，這樣就無法保證會計核算資料和國有資產(chǎn)的真實性和完整性，無法避免舞弊和國有資產(chǎn)流失。

　　3、制度不健全

　　有效的財務(wù)內(nèi)部控制需要健全的制度。目前，國有企業(yè)會計基礎(chǔ)需進一步加強。部分單位沒有規(guī)范可行的財務(wù)內(nèi)部控制制度，僅靠感覺和感情來控制，沒有客觀性和約束力，甚至有些單位的財務(wù)內(nèi)控人員都不了解崗位責任制度。即使有些企業(yè)有財務(wù)內(nèi)部控制制度，也僅僅浮于形勢，沒有真正落實。這些企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的程序不規(guī)范、責任不清楚、職權(quán)不明確，使得工作秩序混亂和財務(wù)管理失控，不能有效的進行財務(wù)內(nèi)部控制。

　　4、監(jiān)督弱化

　　目前，國有企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制還普遍存在一個問題，那就是監(jiān)督弱化。財務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)包括財務(wù)部門和紀檢部門等多個部門，由財務(wù)部門領(lǐng)導，各部門相互協(xié)調(diào)、監(jiān)督。然而，在現(xiàn)實中，各個部門為了爭奪權(quán)力和利益，刻意避免其他部門參入，起不到相互牽制的作用，弱化了監(jiān)督職能。

　　二、實施企業(yè)財務(wù)控制的對策

　　財務(wù)管理作為企業(yè)集團管理的基礎(chǔ)，對集團整個經(jīng)營管理和發(fā)展有著重要的作用。先進集團經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，如何使財務(wù)管理適應現(xiàn)代企業(yè)的管理要求顯得尤為重要，我們需要不斷轉(zhuǎn)變觀念，提高服務(wù)意識，提高財務(wù)控制的效率性、準確性、實時性，實施財務(wù)監(jiān)控，規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風險，提高經(jīng)濟效益，多管齊下，以期取得良好的效果。

　　1、構(gòu)建以財務(wù)預算為重點的財務(wù)目標控制系統(tǒng)

　　財務(wù)預算控制系統(tǒng)主要是想實現(xiàn)以期望利潤為目標、以成本費用控制為重點、以資金流量為紐帶、以責任報告信息為基礎(chǔ)等功能的一整套財務(wù)組合指標的系統(tǒng)。我們可用預算控制體系管理企業(yè)集團的一切活動，融合企業(yè)的目標、激勵與約束、業(yè)績評價等控制手段，滲透到集團生產(chǎn)、銷售、經(jīng)營、投資、融資等環(huán)節(jié)，加強全面預算管理。

　　為了照顧和考慮到子公司的利益，以及便于審視子公司的經(jīng)營活動，我們采用從下到上編制財務(wù)預算。預算的整體性和全面性要求子公司通力合作，減少分歧，提供效率。財務(wù)預算確定后，就要層層分解下去，落實為責任預算。一旦分配了責任預算，明確了子公司的經(jīng)營管理目標和責權(quán)關(guān)系，具有了強制性，便于子公司進行自我控制、評價、調(diào)整。集團總部依據(jù)分項預算和總預算，明確各分公司權(quán)限空間、責任區(qū)域和財務(wù)目標。為了能更有效的實施預算制度，集團總部與各分公司之間要建立一套信息反饋系統(tǒng)。依據(jù)監(jiān)控和反饋的信息，及時調(diào)整，確保實現(xiàn)財務(wù)預算目標。

　　2、構(gòu)建以重大資本財務(wù)事項決策為重點的財務(wù)決策控制系統(tǒng)

　　為了減少失誤、規(guī)避風險，實現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略目標和保證資本安全，集團公司應建立報批制度，嚴加控制，但凡是重大資本和務(wù)事項均要向集團總部報告，并按集團總部的決處理。資產(chǎn)損失處理、重大投融資、對外擔保等都屬于企業(yè)重大資本與財務(wù)事項，其中重大投融資有重大投資和重大融資。股權(quán)投資和債權(quán)投資都屬于投資。集團可以實行額度控制，規(guī)定多少限額以上的項目，必須經(jīng)由集團決策。集團可以由項目經(jīng)營方向和項目可行性這2點來下決策。項目經(jīng)營方向是判斷投資的項目與公司的發(fā)展規(guī)劃的方向是否契合，項目可行性是判斷項目是否有發(fā)展前途。已經(jīng)批準的項日，也要做到責任到人。

　　3、向子公司派出財務(wù)總監(jiān)、構(gòu)建財務(wù)人員控制系統(tǒng)

　　財務(wù)負責人是由集團公司向各子公司委派，控制子公司的各方面的，直接隸屬于集團公司財務(wù)負責人。子公司財務(wù)負責人，所以的工資、獎金和福利都由集團公司決定、支付。這樣，子公司財務(wù)負責人的利益與集團公司利益相掛鉤，而其成績?nèi)Q于監(jiān)管子公司的成效，維護了集團公司的利益，保障集團公司各項財務(wù)會計制度有力地執(zhí)行。子公司財務(wù)負責人除了幫集團公司監(jiān)管子公司財務(wù)，也要為子公司理財，為集團公司做出最大的貢獻。

　　4、構(gòu)建以財務(wù)檢查和內(nèi)部審計為主的財務(wù)監(jiān)督控制系統(tǒng)

　　財務(wù)監(jiān)督控制系統(tǒng)主要是財務(wù)檢查和內(nèi)部審計，分別由財務(wù)部門和審計部門負責。通過不同角度對子公司的經(jīng)營管理活動、財務(wù)收支和財經(jīng)紀律進行內(nèi)部監(jiān)督，為了能及時發(fā)現(xiàn)并解決問題．保證企業(yè)集團平穩(wěn)運行與發(fā)展。

　　5、構(gòu)建財務(wù)信息控制系統(tǒng)

　　集團母子公司間財務(wù)信息能否暢通交互，直接影響整個財務(wù)控制系統(tǒng)的運行。財務(wù)信息控制系統(tǒng)應包括財務(wù)信息報告制度和財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化。財務(wù)信息報告制度是指母公司制定子公司的財務(wù)報告制度，包括事前和事后報告制度。各子公司在進行重大經(jīng)營決策前，必須事前向母公司報告。財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化是通過在集團內(nèi)部搭建計算機局域網(wǎng)系統(tǒng)，子公司的資金流轉(zhuǎn)和預算執(zhí)行等情況都匯總到系統(tǒng)中。集團公司能隨時查閱子公司的財務(wù)狀況，監(jiān)控各個子公司的經(jīng)營情況，并有對子公司的財務(wù)信息進行查詢與處理地權(quán)限。新系統(tǒng)要能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計、共享及分析等功能。

　　6、統(tǒng)一企業(yè)集團財務(wù)會計制度

　　母公司應仔細分析各個子公司的經(jīng)營狀況，對經(jīng)營成果進行總結(jié)，確保企業(yè)集有序運行，并以子公司的實際情況和經(jīng)營特點為依據(jù)統(tǒng)一制定操作性強的財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序．提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性。

　　7、建立資金結(jié)算中心

　　對資金控制的定義是母公司控制子公司的資金存量和流量。集團財務(wù)結(jié)算中心是最常用的控制資金的方法。統(tǒng)一將子公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資金收支業(yè)務(wù)歸并到集團財務(wù)結(jié)算中心辦理。集團財務(wù)結(jié)算中心是專門給集團子公司統(tǒng)一開戶的地方，集團子公司在集團財務(wù)結(jié)算中心的幫助下完成資金結(jié)算、融通以及信貸等職能。財務(wù)結(jié)算中心結(jié)算集團公司財務(wù)，既可以加強監(jiān)管集團成員企業(yè)資金收支,又可以提高資金使用效益,從而有效控制整個企業(yè)的信貸規(guī)模。集團子公司財務(wù)結(jié)算中心必須具備如得到成員企業(yè)的理解支持、一定的啟動資金等前提條件。

　　綜上所述，國企內(nèi)部管理控制的核心是財務(wù)內(nèi)部控制，它與國有企業(yè)會訓核算資料的真實性和完整性有關(guān)，對預防國有資產(chǎn)流失有至關(guān)重要的作用。各個部門應該積極參與到構(gòu)建財務(wù)內(nèi)部控制體系的實踐中來，積極為國有企業(yè)的發(fā)展貢獻出自己的一份力量，為最終構(gòu)建一個內(nèi)控人員互相監(jiān)督，和諧的、高效的財務(wù)內(nèi)部控制監(jiān)督體系而努力。

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