眾所周知，財(cái)政部聯(lián)合證監(jiān)會(huì)等機(jī)構(gòu)頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》中，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理提出明確要求，然而在美國(guó)的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)中并沒有企業(yè)戰(zhàn)略的部分。這么“大膽”的創(chuàng)新，是我們對(duì)內(nèi)部控制有獨(dú)到的見解，還是戰(zhàn)略管理不應(yīng)成為內(nèi)部控制的組成部分？上世紀(jì)90年代，由于上市公司一系列虛假財(cái)務(wù)報(bào)告的出現(xiàn)，美國(guó)證券交易委員會(huì)（SEC）通過制定內(nèi)部控制規(guī)則，加強(qiáng)對(duì)上市公司的監(jiān)管，避免違約。限于當(dāng)時(shí)對(duì)企業(yè)管理的理解，SEC并沒有在內(nèi)部控制制度里加入戰(zhàn)略管理。1997年，畢馬威提出了以戰(zhàn)略分析、過程分析、經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以及持續(xù)改善為核心的審計(jì)、監(jiān)察方法。湊巧的是，在2001年，SEC發(fā)現(xiàn)安然公司虛構(gòu)利潤(rùn)。2001年年末，安然申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，成為當(dāng)時(shí)美國(guó)歷史上最大的破產(chǎn)企業(yè)。SEC發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略會(huì)對(duì)企業(yè)的生存產(chǎn)生致命影響。如果企業(yè)沒有合理的戰(zhàn)略，企業(yè)將難以盈利，甚至無法生存。如果企業(yè)沒有盈利甚至無法生存，就無法杜絕上市公司的舞弊。
因此，我們的《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》中的戰(zhàn)略管理部分是借鑒國(guó)外內(nèi)部控制發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，并符合當(dāng)今企業(yè)發(fā)展潮流的佳作。
既然我們的《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》是符合當(dāng)今潮流的佳作，內(nèi)部控制中的戰(zhàn)略管理也應(yīng)該符合當(dāng)今潮流。如何設(shè)計(jì)符合當(dāng)今潮流的戰(zhàn)略管理呢？筆者認(rèn)為，必須從集團(tuán)公司和單體公司兩個(gè)角度進(jìn)行分析。
集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)是適當(dāng)多元化，至少應(yīng)有不相關(guān)多元化，來保證某一行業(yè)面臨重大變革的時(shí)候，集團(tuán)有能夠?qū)癸L(fēng)險(xiǎn)并且盈利的下屬企業(yè)，保障集團(tuán)的生存。這也是風(fēng)險(xiǎn)管理理論中的“有效分散”原則，重要的是，集團(tuán)公司不能單一產(chǎn)業(yè)化已是不爭(zhēng)的事實(shí)。
對(duì)于單一行業(yè)的企業(yè)或者集團(tuán)對(duì)內(nèi)部某一行業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略分析時(shí)，也應(yīng)該分析行業(yè)的發(fā)展階段，根據(jù)行業(yè)的發(fā)展階段，設(shè)定不同的戰(zhàn)略。劃分的標(biāo)準(zhǔn)是：產(chǎn)品是否已經(jīng)能夠基本滿足客戶的需要。
如果產(chǎn)品還不能夠基本滿足客戶基本需要，此時(shí)企業(yè)制定戰(zhàn)略的核心原則是：以研發(fā)為中心；競(jìng)爭(zhēng)策略以建立縱向一體化為核心。如：蘋果公司從軟件到硬件的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。當(dāng)產(chǎn)品已經(jīng)能夠滿足客戶基本需要時(shí)，以客戶為核心，進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，針對(duì)不同客戶的不同需求，設(shè)計(jì)多樣化產(chǎn)品；競(jìng)爭(zhēng)策略以橫向一體化為核心。
重要的是，如何區(qū)分行業(yè)自身是否注定被某個(gè)新產(chǎn)品或某個(gè)新行業(yè)所替代？如果答案是一定的，企業(yè)的戰(zhàn)略管理該如何選擇？在什么時(shí)間作出選擇最合適？現(xiàn)實(shí)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，判斷自身的行業(yè)是否被替代會(huì)比較容易。真正的難題是發(fā)現(xiàn)被替代后，應(yīng)該做出什么樣的戰(zhàn)略選擇。是立刻放棄原有產(chǎn)業(yè)，還是兩者兼顧？可怕的是，選擇兩者似乎必死無疑；而選擇放棄，似乎還有一線生機(jī)。
如果有一線生機(jī)，那么什么時(shí)候放棄原有產(chǎn)業(yè)呢？這時(shí)，我們必須研究整個(gè)產(chǎn)業(yè)的更替和發(fā)展。除了從這些角度研究，更關(guān)鍵的是：越早發(fā)現(xiàn)行業(yè)更替或變化對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇越有利。
因此，要實(shí)現(xiàn)完善的戰(zhàn)略管理，企業(yè)內(nèi)部體系設(shè)計(jì)中就必須考慮到由下而上的意見和建議，因?yàn)榛鶎庸ぷ髡咄菀装l(fā)現(xiàn)企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)與變化，也最能夠發(fā)現(xiàn)變化中的機(jī)會(huì)。
目前，我國(guó)很多央企和上市公司都有隸屬于董事會(huì)的戰(zhàn)略管理委員會(huì)，這樣的管理設(shè)計(jì)雖然能夠保證群體決策優(yōu)于個(gè)體決策，卻無法有效保證由“底層”傳來的信息能夠有效“上達(dá)天庭”。因此，有效的戰(zhàn)略管理必須建立一套能夠有效反映行業(yè)變化的由下而上的戰(zhàn)略信息傳遞體系，這需要“扁平化”管理和審計(jì)委員會(huì)職能設(shè)計(jì)相結(jié)合的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)和信息系統(tǒng)，才可以保證內(nèi)部控制的戰(zhàn)略管理真正能夠“防患于未然”。