會(huì)計(jì)師事務(wù)所管理不完全是一個(gè)理論問題，而是理論和實(shí)踐結(jié)合的問題。它的主體是人――包括會(huì)計(jì)師事務(wù)所的管理者和參與者兩個(gè)方面，是一種對立和統(tǒng)一的協(xié)調(diào)實(shí)踐?，F(xiàn)在，中注協(xié)和財(cái)政部都在提倡搞做大做強(qiáng)，其實(shí)應(yīng)該包括兩個(gè)方面，一個(gè)是外延上的機(jī)構(gòu)壯大、業(yè)務(wù)拓展，另一方面就是內(nèi)部管理的有效性和協(xié)調(diào)性，后者是保證前者順利實(shí)施的基礎(chǔ)。

　　涉及管理的理論和說法現(xiàn)在可謂是汗牛充棟了，中國的語言很豐富，什么以人為本了，什么人是第一位的生產(chǎn)力了，什么會(huì)計(jì)師事務(wù)所是人合組織了等等?？墒?，這些說法我們聽多了，就會(huì)麻木了，因?yàn)檎l也不愿意繼續(xù)的往深處和細(xì)處去想下去的，比如，到底什么才叫以人為本，這個(gè)人是何人，管理者還是一般員工？有國外的一些管理理論說，人，是生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)最根本的要素，管理的本質(zhì)就是對人的管理，這話倒是非常通俗的，直截了當(dāng)，深入正題。不然的話，明明就是那么簡單的問題，卻用文字搞得遮遮掩掩的，也就恰如文字游戲的干活，沒有那個(gè)必要。

　　會(huì)計(jì)師事務(wù)所的人是管理之最難，人的地位、身份往往注定了人們看待問題時(shí)從自己的角度而不是從會(huì)計(jì)師事務(wù)所這個(gè)整體的角度和利益出發(fā)，真正的管理的有效性，恐怕未必就是完整的所謂制度，而是一些問題的讓步的學(xué)問。我只能是提出這樣的問題，至于深入的處理和解決，那非吾等小機(jī)構(gòu)的人能力所及，但我們相信，視野中人會(huì)有很多高手加入討論、提出辦法，大家在交流中相互參考的。

　　1、待遇，高也不是，低也不行。“打工”（這里指非股東吧）的說，高總比低好，股東說，開始時(shí)把待遇水平提的很高的話，就會(huì)撐大了胃口，且不說會(huì)計(jì)師事務(wù)所風(fēng)險(xiǎn)大，更為主要的是業(yè)務(wù)不穩(wěn)，固定的高待遇往往使得股東很難去承受業(yè)務(wù)不足的風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)果，以為一切本來就那樣，以為自己的責(zé)任就沒有，哪怕是單位業(yè)務(wù)畏縮或幾乎沒有。

　　2、尊重，尊重是雙向的，可是，會(huì)計(jì)師事務(wù)所的各種現(xiàn)象表明，當(dāng)每個(gè)人都是從自己的角度和利益出發(fā)的時(shí)候，往往會(huì)產(chǎn)生尊重的缺失。慣常情況下，每個(gè)人都說，要相互尊重，可是遇到問題的時(shí)候就和諧了，結(jié)果什么問題也解決不了，反過來，溝通吧，心里面往往又是對立著來思考問題，其實(shí)會(huì)計(jì)師事務(wù)所這個(gè)機(jī)構(gòu)本身才是大家尋求統(tǒng)一的載體。

　　3、溝通，溝通是會(huì)計(jì)師事務(wù)所的靈魂所在，無論是日常的內(nèi)部交流，還是項(xiàng)目組的執(zhí)業(yè)活動(dòng)，往往都不是一個(gè)人的事情，而是需要有團(tuán)隊(duì)意識(shí)的，這也正是會(huì)計(jì)師事務(wù)所與律師等執(zhí)業(yè)活動(dòng)不同的特征。然而，我們發(fā)現(xiàn)，雖然我們很多文章連篇累牘的說“團(tuán)隊(duì)精神”、“團(tuán)隊(duì)行動(dòng)”之類的名詞，可是，真正理解“團(tuán)隊(duì)精神”的實(shí)質(zhì)和表現(xiàn)的卻并不多的。那么，團(tuán)隊(duì)，到底什么呢。比如溝通，有問題不說吧，改不了，說了吧，小性子上來了，這有時(shí)為什么呢？

　　4、考核，模糊與細(xì)致關(guān)系的處理，算待遇的時(shí)候，按業(yè)務(wù)提成算的很細(xì)致不行，按老板確定數(shù)據(jù)平均平衡一點(diǎn)更不行。給予基本工資少不行，基本工資多了提成少了又會(huì)有意見，為什么呢。大約與組織目標(biāo)和人員之間缺少信任有關(guān)吧。尤其是，在責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)方面存在著誰也不愿意去讓步的局面，很多會(huì)計(jì)師事務(wù)所內(nèi)部爭吵的往往就是為這么一類事情的。

　　5、股東，人少了不行，人多了也不行。股東太少了的話，很多人要股權(quán)呢，多了呢，里面就會(huì)鬧起來了，一個(gè)人說了不行，多個(gè)人商量更不行，很多會(huì)計(jì)師事務(wù)所也是希望穩(wěn)住骨干的，但是在具體處理之中，是如喬家大院那般的一股獨(dú)大？還是眾人都是股東？眾人均不是股東？選擇之中很費(fèi)思量的。見過有的會(huì)計(jì)師事務(wù)所就一個(gè)股東，老大，獨(dú)斷，抗拒，不行。見過眾人都是股東的情況，結(jié)果任何事情都討論不下來的。

　　6、骨干，知根知底的不行，招聘的也難說。選擇骨干人員吧，通常習(xí)慣于選擇知根知底的，這有好處，那就是相對的感情維系?？墒牵幢鼐秃?，因?yàn)闀r(shí)間一長了，就開始牛逼了；反過來，招聘吧，有時(shí)要靠運(yùn)氣，如果運(yùn)氣不好的話，招個(gè)能說會(huì)道，干活干不了的，嗨嗨，老板就等著去哭吧。有人說，能說會(huì)道是一技之長，可以去拉業(yè)務(wù)嘛，現(xiàn)在很多會(huì)計(jì)師事務(wù)所接業(yè)務(wù)、做業(yè)務(wù)按照比例提成（包括合伙人），股權(quán)成分弱化了，感覺象個(gè)體戶湊合在一起。

　　7、業(yè)務(wù)，做業(yè)務(wù)的和拉業(yè)務(wù)的，誰重要？人們會(huì)說，都重要?？墒菃栴}卻是，到了一定時(shí)候，個(gè)個(gè)都會(huì)覺得自己那個(gè)更重要了，有開始爭吵了，這中間是否都缺少個(gè)粘合的體制問題？合伙人是否可以按照做業(yè)務(wù)、接業(yè)務(wù)提成，只能按照股權(quán)分紅？

　　8、分配，創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，股東和員工往往還相對還和諧一些，顧全大局，等到有點(diǎn)資本了，個(gè)個(gè)都開始爭了，這些都是事實(shí)，爭到最后，機(jī)構(gòu)也完蛋了。還有個(gè)問題，就是如果有了點(diǎn)積累了，到底是留多點(diǎn)，還是分光？有時(shí)候，有了點(diǎn)積累了，大家都盯著，心想，為什么不分掉，留著干嗎呢，可是，會(huì)計(jì)師事務(wù)所如果后面業(yè)務(wù)多了，人手少了，留著是為了用人開始，準(zhǔn)備著后面新人來了之后如果沒有了業(yè)務(wù)所支付的工資待遇－－財(cái)散人聚哦。有時(shí)我想，單位如果有幾百萬積累的話，招個(gè)高手，哪怕一筆業(yè)務(wù)沒有，俺也可以撐上個(gè)幾年的，心里面就定了。

　　9、制度，有未必比無好到哪里去。虛的空的制度沒用，通常需要跟具體事情結(jié)合。有朋友也說，會(huì)計(jì)師事務(wù)所管理要靠各種規(guī)章制度的，申報(bào)機(jī)構(gòu)的時(shí)候，要什么全面的管理制度，還要很多多的文件。話是不錯(cuò)，要求也不能說過分，可是實(shí)踐中，運(yùn)行的結(jié)果是一個(gè)都不會(huì)有用的，那只是走形式，讓人家來看的。真正的制度大約是協(xié)調(diào)磨合好多年后得出的幾個(gè)原則性的規(guī)矩才是最有效的。舉個(gè)例子，我們項(xiàng)目多在外省，結(jié)果，派人出差的時(shí)候，這個(gè)躲那個(gè)藏的，平時(shí)給的工資也不少，結(jié)果很多項(xiàng)目還需要俺老人家親自出門，長期駐扎，其中的一個(gè)項(xiàng)目躲的人多了，我覺得不是個(gè)事情了，于是，我們在分配上立了大的規(guī)矩，給三條路，一條，不出差的獎(jiǎng)金沒有，你愿意就留在家，二條，你出差補(bǔ)助有基數(shù)，好的，按系數(shù)，差的?；鶖?shù)，三條，在家嫌工資少的，做事砸了的，可以另謀出路。

　　會(huì)計(jì)師事務(wù)所擴(kuò)大規(guī)模和做大做強(qiáng)，其實(shí)，這些基本的東西解決不了，今天擴(kuò)大，明天分家。現(xiàn)在啊，人的管理中還有個(gè)現(xiàn)象就是“大屁沖不得，小屁聞不得”。說話聲音不能大，說話語氣不能急，個(gè)個(gè)都象是心里燃起了一把火一般，一點(diǎn)就著火，很悲哀。