“掉到坑里了！”一個咨詢公司高管朋友在飯局上說。

　　一家國有地鐵企業(yè)花大價錢請某世界知名咨詢公司為自己畫出了“戰(zhàn)略地圖”，并以浩浩蕩蕩的氣勢開始了戰(zhàn)略執(zhí)行，但至今的結果是，文件出了一大堆，運動搞了好幾次，也有一些業(yè)績上的變化，但企業(yè)始終感覺是換湯不換藥。

　　眼看偉大的戰(zhàn)略就要變成海市蜃樓，于是，又請到了朋友他們這類精通于具體領域的咨詢公司輔助戰(zhàn)略執(zhí)行。他接過不少的這樣的單，越來越覺得這些客戶可能調入了同樣的陷阱，于是我們開始討論：戰(zhàn)略執(zhí)行究竟怎么了？

　　思維理念之惑

　　我問他：“戰(zhàn)略執(zhí)行的問題很多時候因為戰(zhàn)略本身，他們的戰(zhàn)略有沒有問題？”朋友搖搖頭：“他們的戰(zhàn)略主題是要在地鐵這樣一個傳統(tǒng)服務行業(yè)里打造一種新型的服務體驗，無論是從行業(yè)趨勢還是從市場需求來看，都是應有之義，戰(zhàn)略框架也算完備。他們的問題在于執(zhí)行環(huán)節(jié)卻出現(xiàn)了‘耗散’。”

　　我點頭：“從‘價格戰(zhàn)’到‘價值戰(zhàn)’，從賣服務本身到賣服務體驗，確實是服務業(yè)的轉型方向。”朋友接著說：“他們的高層不滿意的是，中層的工作不能有效支持戰(zhàn)略。一方面，有的工作是為了戰(zhàn)略落地，但執(zhí)行的過程中卻出現(xiàn)了偏差；另一方面，相當一部分戰(zhàn)略層面的理念沒有在執(zhí)行層面得到落實，中層甚至沒有意識到這些工作有關戰(zhàn)略！”

　　我笑笑：“高管要求很高，在這樣一個國有企業(yè)里，應該能夠對中層產生觸動，不同部門、不同中層之間甚至有可能產生‘競標賽’式的競爭，大家的動機應該是沒有問題的。從你的描述來看，問題就應該出在執(zhí)行的能力上。”朋友也笑笑：“國企環(huán)境嘛，這種激勵是比較強，大家也做了很多工作，但好像就是方向不對，所以我們公司才能接單呀。”

　　朋友接著講述了他們的一些“戰(zhàn)略行動”，我發(fā)現(xiàn)，這些行動對于公司本身，都是有好處的，但卻不能體現(xiàn)“戰(zhàn)略”特有的價值導向，顯然，中層隊伍對于戰(zhàn)略本身還沒有完全吃透。

　　于是，我繼續(xù)說：“他們的中層在思維理念上還沒有理解當前‘新競爭’的規(guī)則，還在以工業(yè)經濟時代的思維去迎接信息經濟時代的競爭。在工業(yè)經濟時代，創(chuàng)造價值依靠的是資金、土地、設施設備等有形資源，產品的終端價格是固定的，大家生產的都是“去個性化”的產品。就地鐵行業(yè)來說，要做的就是完成服務動作，把客人送上車，把車送出站，所以，賺取的溢價是相當有限的。但在信息經濟時代，創(chuàng)造價值依靠的是信息、知識等無形資源，無形資源的使用沒有限制，而且可以創(chuàng)造客戶極致的消費體驗！地鐵行業(yè)要做的就應該是傳遞一種細節(jié)到細節(jié)的‘人性關懷’和一種意境深遠的‘文化內涵’！當企業(yè)把這一“個性化”的產品提供給客戶時，賺取的就不止是有限的溢價，駛入的就是無限寬廣的利潤空間。事實上，國際上盈利能力突出的地鐵企業(yè)，哪個不是依靠主營業(yè)務之外的港口增值業(yè)務（如餐飲、商貿等）創(chuàng)造豐厚溢價？人家肯在港口消費，并不是因為那里的飯有多么好吃，衣服有多么便宜，而是在找一種‘感覺’，這種‘感覺’是一種時尚體驗，是一種商務節(jié)奏，是一種生活方式……”

　　朋友打斷我：“一杯普通的速溶咖啡只要幾元錢，一杯星巴克的咖啡就要幾十元錢，前者賣的是東西，后者賣的是文化！按照派恩的說法，當前已經進入了‘體驗經濟’的時代！” 但朋友依然疑惑：“你說的有道理，但這個也并非難以理解，更何況該公司的中層中還有年富力強的高學歷人士，甚至不乏‘海龜’，要說都沒吃透戰(zhàn)略，不太可能！”

　　我大笑：“你這是以己度人！形成一種理念必須進入一種“情境”，要理解信息經濟和體驗經濟，必須了解信息是怎樣為顧客制造體驗的。地鐵的客戶主要是上下班的白領和愛逛街的年輕人，人家上淘寶、逛卓越、開博客、寫微博、玩憤怒的小鳥、人手一個ipod和iphone......整天都扎在網絡世界里。你也是白領，當然能夠理解人家的想法，所以你能想到怎樣幫他們執(zhí)行戰(zhàn)略，但你的客戶公司的戰(zhàn)略執(zhí)行者是否理解這些？他們有他們的環(huán)境，國企環(huán)境是工業(yè)經濟思維的根源，‘海龜’只要在這個環(huán)境中，也會回歸這種思維。”

　　我繼續(xù)說：“正因為工業(yè)經濟時代的思維，才造成了該公司的各部門在“效益觀”上的相對保守，沒有把自己與集團品牌的價值聯(lián)系在一起，沒有意識到在信息經濟和體驗經濟時代，每個生產的環(huán)節(jié)都能夠為終端創(chuàng)造價值！這造成的一種結果是，戰(zhàn)略框架甚至具體的服務品牌早已提出并在公司內大肆宣傳，但各生產的單元還是在做原來的事，戰(zhàn)略的理念和品牌的概念停留于紙上，變成了一種包裝。”

　　執(zhí)行系統(tǒng)之惑

　　聽到這里，朋友深以為然，且無奈搖頭，感嘆好好的戰(zhàn)略被曲解，等于“把生魚片送到了火鍋店”，回問我：“按你的說法，那就只有煮著吃羅？”我笑笑，并沒直接回答，而是講起了兩個案例。

　　第一個案例是稻盛和夫和日航。經營之神連續(xù)執(zhí)掌了三個大型企業(yè)，都能無往而不利，最近執(zhí)掌日航，更是讓其起死回生。要說思維慣性和文化約束，恐怕“老病號”日航的問題不小，但為何老先生主導的戰(zhàn)略轉型能夠如此順利？其法寶便是“阿米巴經營”。說白了，就是把企業(yè)的每個生產單元進行拆分，并要求其在戰(zhàn)略主題確定的標準下為終端產品創(chuàng)造價值！

　　第二個案例是張瑞敏和海爾。張瑞敏在海爾集團在采用了類似“阿米巴經營”的模式，但他們的說法是，把企業(yè)做成市場，讓部門與部門，員工與員工之間進行交易，讓效益不再模糊，而是最大程度顯化！舉例來說，他們有一種SST制度，一個部門想另一個部門交付半成品，其結果，要么是交付部門向接受部門“索償（S）”，要么是接受部門不滿意，向交付部門“索賠（S）”，要是既不“索償”也不“索賠”，那么就要“跳閘（T）”，問題說清楚了流程才繼續(xù)運轉。這種模式下，市場的壓力會從產品終端向各個生產環(huán)節(jié)倒逼，哪一個環(huán)節(jié)不符合戰(zhàn)略的價值取向，都無法再企業(yè)這個‘小市場’內生存，而生存下來的，必然是能夠執(zhí)行戰(zhàn)略的。

　　朋友點頭：“你的意思是要在戰(zhàn)略與生產單元之間建立聯(lián)系，為每個生產單元確定戰(zhàn)略目標，這的確是個好辦法。”但他接著又眉頭一皺：“事實上，為每個生產單元確定戰(zhàn)略目標的方法，該公司雖然不算做得100%到位，但在局部也確實做了，為何這些局部依然績效不佳？”

　　我搖搖頭，又接著問了三個問題：“第一，該公司高層如何監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行情況？第二，該公司的中層是否有能力充當戰(zhàn)略的導向者？第三，是否執(zhí)行戰(zhàn)略會不會影響員工的利益分配？”

　　聽著朋友的回答，我更肯定了自己最初的想法，并給出了三個判斷。

　　其一，該公司缺乏一套高效的溝通系統(tǒng)對戰(zhàn)略執(zhí)行的效果進行監(jiān)控。其溝通主要依賴于階段性、運動式的檢查，每年由集團公司總部趕赴各地子公司查閱臺賬，聽取匯報。這種監(jiān)控模式一來受限于成本，周期太長，無法形成適時監(jiān)督；二來受限于形式，大多時候是聽取被檢查者激情洋溢的匯報，獲得的反饋定性多于定量，比較模糊。另外一個現(xiàn)實的問題是，集團的欽差們大駕光臨，哪個子公司有膽子不高規(guī)格款待，而一旦款待“到位”，吃人嘴軟，檢查組又怎么好意思說人壞話？

　　其二，該公司中層執(zhí)行者的素質尚待提高。正因為缺乏溝通系統(tǒng)，該公司才需要高素質的執(zhí)行者充當執(zhí)行的統(tǒng)籌者，去導向、評估和控制戰(zhàn)略的航向，彌補溝通系統(tǒng)本身的不足，這也是一個“執(zhí)行能力”的問題。但撇開戰(zhàn)略思維不說，該公司的中層在業(yè)務素質上距離戰(zhàn)略的要求還有差距，一個實際情況是該公司高管老是覺得中層跟不上思路。

　　其三，該公司對員工戰(zhàn)略執(zhí)行的激勵存在盲區(qū)。戰(zhàn)略的執(zhí)行要依靠員工，而員工能否持續(xù)自發(fā)地堅持戰(zhàn)略航向，關鍵在于激勵系統(tǒng)。在這一點上，該公司存在激勵盲區(qū)。換句話說，各層級執(zhí)行戰(zhàn)略相對于不執(zhí)行戰(zhàn)略的好處沒有充分體現(xiàn)，因此，執(zhí)行戰(zhàn)略的行為就會隨著運動在形式上高潮迭起，但在實質上確是風平浪靜。

　　說到這里，朋友已經為他們開出了藥方。

　　首先，固化報表、戰(zhàn)略執(zhí)行溝通會等實質上的“溝通慣例”，盡量以數(shù)據化的方式消除反饋的模糊，形成高效的戰(zhàn)略溝通系統(tǒng)。其二，提升中層的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，主要是加深管理人員對于信息經濟與體驗經濟情境、戰(zhàn)略框架和自身業(yè)務的認識水平，支持他們在新思維框架下想新點子，做新工作。其三，將公司的每一個生產單元，甚至每一名員工分解為績效責任主體，以戰(zhàn)略貢獻為導向進行有效激勵。

　　聽著朋友自信的闡述，我不置可否。思維理念是根源，但“不換思想就換人”的做法顯然太過簡單粗暴，而且問題多多；依靠“阿米巴經營”和一些“配套措施”是個好辦法，但也是項系統(tǒng)工程，任何一個環(huán)節(jié)的問題都有可能導致企業(yè)掉進“坑”里。想到不一定能做到，要爬出這個“大坑”，不容易！