隨著企業(yè)面臨的競爭環(huán)境日益加劇，很多企業(yè)都把成本削減作為增加企業(yè)經濟效益的有效手段。就目前企業(yè)的實踐來看，不少企業(yè)選擇了壓低上游供應商的采購價格，選擇低成本的供應商，認為原材料成本的降低可以達到很大的成本削減，這種觀點在企業(yè)實踐中廣為應用。但是這種原材料成本的降低大都并且只能通過和供應商談判，利用規(guī)模采購方可實現，并且成本降低空間有限，而實際上，企業(yè)還可以通過和供應商合作，通過改變產品設計或在產品的功能、價格和質量之間選擇一個有效的均衡點來達到降低成本的優(yōu)勢，這就是組織間的成本管理。

　　邁克爾·波特認為企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略可以有三種：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略，且企業(yè)選取的戰(zhàn)略不同，其成本管理的側重點也便有所不同。20世紀90年代，我國企業(yè)中邯鋼可稱為是執(zhí)行低成本戰(zhàn)略的典范，其提出的“模擬市場核算，實行成本否決”曾經對我國很多企業(yè)產生了非常深遠的影響。但是隨著經濟的發(fā)展，人們對企業(yè)、組織等經濟效率問題研究的日趨深入，當我們再次提到企業(yè)戰(zhàn)略的時候，思考的角度應該是不僅局限于邁克爾·波特所提到的三種戰(zhàn)略，因其只是側重于單個企業(yè)所實施的戰(zhàn)略，而沒有考慮到企業(yè)與企業(yè)之間的關系問題，而在日益重視供應鏈和價值鏈的今天，企業(yè)的戰(zhàn)略也應該突破單個企業(yè)的界限，而實現供應鏈上下游企業(yè)的整合，追求企業(yè)聯合經濟效益最大化，我們將這種追求企業(yè)之間聯合經濟效益最大化的企業(yè)戰(zhàn)略稱為競合戰(zhàn)略。組織間成本管理就是伴隨著競合戰(zhàn)略的出現而產生和發(fā)展的。在實施競合戰(zhàn)略過程中，組織間通過相互間的共同努力來減少信息不對稱和契約不完備所引發(fā)的成本，以達到降低成本的目的。因而競合戰(zhàn)略的出現和推廣必然使得企業(yè)更加關注和推行組織間的成本管理。

　　那么，在競合戰(zhàn)略下，企業(yè)如何實行成本管理來達到戰(zhàn)略目標呢？可以很明確的說，競合戰(zhàn)略既然已經跨越了組織，達到了組織間的聯合，那么，與之配合的企業(yè)成本管理技術，也應該突破組織界限，通過合作達到企業(yè)與企業(yè)之間的聯合成本削減。以豐田公司的目標成本管理為特色的日本已經有眾多企業(yè)進行組織間成本管理，并且取得很大經濟效益的成功案例，管理會計學家?guī)扃昃驮鴮θ毡酒髽I(yè)的這種實踐做過調查研究，并且將這種跨越企業(yè)邊界的成本管理技術稱為組織間成本管理。

　　我國企業(yè)現在已經開始意識到供應鏈的重要性，并且想借助企業(yè)間的聯合達到成本削減的目的，而非單純是從壓低供應商的價格來降低成本。那么，企業(yè)在實踐中，究竟可以采用哪幾種組織間成本管理技術呢？這些技術給企業(yè)帶來的成本削減是否相同？我們借助庫珀的案例研究來說明組織間成本管理的具體操作模式，庫珀在對日本企業(yè)進行調查研究中發(fā)現，根據關聯企業(yè)產品設計變化程度的大小不同，企業(yè)在實踐中可以采用以下三種組織間成本管理模式：

　　第一種模式是對產品的功能、價格和質量做出權衡，選擇性價質的最優(yōu)契合點，即是盡量以較低的成本來達到產品所必需的功能和質量。這種技術的核心和關鍵就是進行價值工程分析，即供應商和賣方之間進行協商，雙方對產品必需的性能和質量、雙方能夠接受的價格進行商討，做出權衡，力圖以較低的成本來達到合理的功能和質量。舉例來說，當供應商確定一個項目的制造成本將要超過目標成本時，為了達到目標成本，就必須放寬對項目的功能和質量要求。一旦確認了有放寬產品功能和質量的必要性，供應商就會和賣方召開會議，或者是雙方的設計團隊共同討論如何降低產品的功能和質量，以達到目標成本。

　　在這種方式下，組織間的成本管理通常發(fā)生在產品設計階段，可以分幾個階段進行：第一個階段，公司首先確認其目標成本和產品的基本功能，然后逐一分解成本并將其與目標成本進行對比，當分解后的成本可以接受時，便將信息傳遞給客戶以得到支持。第二個階段，在得到客戶支持或同意后，公司開始設計產品并且重新測算產品的成本。如果測算的產品成本超過目標成本，即需要進行價值工程分析，尋找可以改變產品設計的方式如改變產品的規(guī)格和外觀等，以達到目標成本。第三個階段，工程師進行下一輪的成本估計，如果設計可以被接受，就進行產品分析以確認其是否達到質量要求。當三個階段的設計均完成后，公司就可以進入大規(guī)模的產品試制階段。有時，公司大規(guī)模投入生產前還有必要進行第四次設計。上述這種組織間成本管理方式需要明確的一點是：性價質之間的權衡是價值工程的產物，但是它可以在設計階段的任何時間進行。因為這種方法是發(fā)生在大規(guī)模試制之前，是在性價質之間進行權衡，通常只涉及適當的規(guī)格變化，只可以解決相對較小的成本超支問題，如果成本需要削減很大的數額，就需要選用其他的方法。

　　第二種模式是企業(yè)和供應商共同進行組織間的成本調查，并重新設計供應鏈。即企業(yè)和供應商共同派出設計團隊對供應鏈上的各個環(huán)節(jié)展開調查，尋找可以降低成本管理的可能渠道，對供應鏈進行重新設計以削減成本。這種方法指的是無論公司處于供應鏈中的哪一個環(huán)節(jié)，當其產品成本達不到目標成本的要求時，且第一種技術（即上述的性能－價格－質量之間權衡）不能有效地解決成本削減的目的時，就可以使用組織間成本調查，根據調查結果決定對供應鏈上的各個環(huán)節(jié)進行重新設計，如改變廠區(qū)布局或作業(yè)位置等，以使得從原材料到最終產成品之間的所有工序均屬有效工序，剔除那些無效并且對成本產生不利影響的工序。這種技術可以將成本削減擴大到整個供應鏈的各個環(huán)節(jié)，充分利用供應鏈上所有制造技能的優(yōu)勢，避免了重新設計產品及其設計工藝等，也可以通過改變供應鏈中作業(yè)的位置以使得作業(yè)能夠通暢地銜接。同第一種方法相比，這種方法顯然會導致更多的設計工程師之間的互動，以及供應鏈設計的改變，偶爾還要改變終端產品規(guī)格。但是同第一種方法一樣，最終產成品的基本設計仍然相對固定，沒有發(fā)生較大改變

　　第三種模式是通過增加供應商擁有的改變設計的權限，而實現成本削減，即公司可以讓供應商擁有一定的產品設計權限，通過供應商參與產品設計或改變產品設計來達到成本降低的目的。這種方式的優(yōu)點是：首先，它增加了供應商的技術人員可以針對客戶提出的要求，提出相應解決方案的的時間；其次，通過供應商的參與來集中資源，以實現資源的最佳利用。在實踐中，改變供應商設計的權限企業(yè)可以采取兩種方式：一種是供應商和買方的技術團隊獨立運作；另外一種是供應商和買方的技術團隊一起工作，共同設計最終產品。這兩種方式的選擇取決于供應商和買者之間的緊密結合能夠帶來的收益大小程度如何。如果這種結合帶來的價值很高，則公司會選擇讓自己的設計團隊和供應商的設計團隊一起來設計產品，否則，他們會讓自己和供應商的團隊各自獨立運作。獨立運作的主要好處在于供應商可以將其自己的產品研發(fā)項目同買方分開，而共同設計的好處是讓雙方的設計團隊在研發(fā)設計的早期就共同合作，以便設計出最終的產品，并找到可以達到目標成本所要求的產品的功能和質量，這種共同設計達到的功效有時會大大高于各自獨立工作時所達到的功效。

　　實踐中企業(yè)可以運用上述三種組織間成本管理方式來達到成本削減。但是三種方式可以導致的成本降低水平不同，因而公司在采用組織間成本管理時，可以針對成本削減的目標大小，在三種技術之間進行選擇，以達到成本削減的目的。

　　相信如果我國企業(yè)通過加強和供應商的合作，而非簡單的壓低采購價格，通過實施組織間的成本管理，而非僅僅將成本管理局限于本企業(yè)內部，必然會給企業(yè)的成本帶來更大程度的削減，實現更大的經濟效益。

　　應該說，組織間成本管理技術如同其他我們所熟知的責任成本、標準成本一樣，其使用會受到環(huán)境和組織等因素的影響。組織間成本管理技術也只有在和其所處的環(huán)境相匹配時，才有可能達到其所希望的經濟后果，改善企業(yè)的業(yè)績。這就要求企業(yè)在考慮是否可以采用、或者是采用何種組織間成本管理技術時，一定要對組織間成本管理的影響因素有一定的了解。在實踐中，因為組織間成本管理跨越組織界限，因而買方和供應商之間的設計依賴程度、資源共享程度、供應商參與程度高低、雙方承諾程度、激勵機制以及保護機制等因素都會影響到組織間成本管理技術的采納與否，也會影響到組織間成本管理技術的使用程度。所以企業(yè)在決定選用組織間成本管理技術時，應該結合自己和供應商所面對的內外部環(huán)境，做出合理的選擇。