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管理的10條參與規(guī)則
1、培養(yǎng)一種每個(gè)人都言出必行，而且沒(méi)有人言而無(wú)信的文化。當(dāng)管理者沒(méi)有以身作則或在管理層和工人之間存在階級(jí)界限的時(shí)候，企業(yè)文化毫無(wú)作用。這意味著，不論級(jí)別高低，相互平等對(duì)待。例如，在英特爾，包括CEO在內(nèi)的所有人都在小格子間里工作。
2、將不正常行為扼殺在萌芽狀態(tài)。如果你要在整個(gè)組織中成功地推動(dòng)文化，你就必須有應(yīng)對(duì)異類的方法。我認(rèn)為最佳方法是培養(yǎng)一種鼓勵(lì)所有人對(duì)任何不當(dāng)行為都勇于批判的環(huán)境。同事的壓力是一種強(qiáng)大的動(dòng)力。
3、激勵(lì)正確的行為。這不簡(jiǎn)單，而且很嚇人。人們通常會(huì)去按你的要求去做事情，尤其是如果你言之有理而且給予現(xiàn)金鼓勵(lì)。大多數(shù)主管或管理層薪酬計(jì)劃考慮不夠周全，并最終強(qiáng)化了不良行為。
4、推動(dòng)組織合作，而不是對(duì)抗。我一直都聽到：“銷售和營(yíng)銷之間有一種天然的緊張關(guān)系”，或“拜托，大家都討厭人力資源部”，就像在不和睦的家庭間不可避免的爭(zhēng)執(zhí)。這是胡扯。對(duì)此從來(lái)沒(méi)有什么天然或不可避免的事情。這是不正常的組織行為，并且造成對(duì)抗而不是合作。
5、培養(yǎng)健康的斗爭(zhēng)和辯論。有效地解決工作場(chǎng)所的沖突有許多種方法，例如對(duì)事不對(duì)人；建設(shè)性的對(duì)抗，以及爭(zhēng)論和承擔(dān)責(zé)任。此外，高級(jí)管理層必須確保問(wèn)題最終得以解決，達(dá)成共識(shí)，以及計(jì)劃得以記錄，即使這意味著必須偶爾在同事之間“打破平局”。
6、避免矩陣式管理的陷阱。如果你的企業(yè)龐大而復(fù)雜，有多種業(yè)務(wù)，分布在多個(gè)地區(qū)，而且你在使用矩陣式管理，那么，你就必須理解并處理無(wú)數(shù)的陷阱。這意味著目標(biāo)和報(bào)告結(jié)構(gòu)必須適當(dāng)?shù)卣{(diào)整到確保沒(méi)有內(nèi)在的沖突。
7、將問(wèn)責(zé)制和決策推動(dòng)道恰當(dāng)?shù)乃健?/strong>什么是恰當(dāng)水平？最低水平是合理，例如，所有信息都可用，個(gè)人能夠承擔(dān)某種責(zé)任。
8、鼓勵(lì)有效的溝通，而不是過(guò)度的溝通。當(dāng)然，溝通對(duì)于組織效能非常重要，但是這些日子很容易溝通得過(guò)度。將所有人牽扯到所有事情當(dāng)中的溝通過(guò)度和協(xié)作過(guò)度讓組織不堪重負(fù)并且對(duì)生產(chǎn)力造成阻礙。凡事過(guò)猶不及。
9、確定和激勵(lì)有上進(jìn)心的人，無(wú)論是哪個(gè)級(jí)別和在哪個(gè)地區(qū)。有太多的公司依賴標(biāo)準(zhǔn)的人力資源和組織發(fā)展流程每年對(duì)個(gè)人進(jìn)行評(píng)分、排名和晉升。這還不夠好。應(yīng)該有具體的流程用來(lái)尋找、考驗(yàn)、獎(jiǎng)勵(lì)和晉升未來(lái)潛在的領(lǐng)導(dǎo)者。
10、多元化并不意味著逆差別待遇。工作場(chǎng)所的種族、性別或年齡歧視是非法的。只要符合這一條件，晉升和加薪應(yīng)該完全依照功績(jī)決定。在我看來(lái)，任何級(jí)別都不應(yīng)該有人被特殊對(duì)待。否則，你就鼓勵(lì)了錯(cuò)誤的行為，助長(zhǎng)了平庸，并且造成了不滿。
【我要糾錯(cuò)】 責(zé)任編輯：雨非
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