傳統(tǒng)財務(wù)管理的模式

來源: 互聯(lián)網(wǎng) 編輯： 2010/11/12 13:08:27　　字體：大小

　　集團企業(yè)規(guī)模的擴大和地域分散性的增加，使得財務(wù)控制的難度也越來越大。由于缺乏成熟的管理思路和有效的管理手段，很多企業(yè)往往陷入“一抓就死，一放就亂”的尷尬境地。集團企業(yè)如何突破財務(wù)控制的窘境，在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，很難有所突破。利用信息技術(shù)，構(gòu)建集中式的財務(wù)管理模式，統(tǒng)一集團財務(wù)政策、搭建按需“控制”的柔性財務(wù)控制體系，則可以使集團企業(yè)的財務(wù)控制能夠做到收放自如，游刃有余，不但給下屬企業(yè)充分的經(jīng)營自主權(quán)，調(diào)動其經(jīng)營積極性，而且集團公司能夠?qū)ο聦倨髽I(yè)的經(jīng)營行為進行及時有效的監(jiān)控，規(guī)避財務(wù)風險，實現(xiàn)集團的規(guī)模效應(yīng)。

　　按照傳統(tǒng)的定義，財務(wù)控制是指“財務(wù)人員(部門)通過財務(wù)法規(guī)、財務(wù)制度、財務(wù)定額、財務(wù)計劃目標等對資金運動(或日常財務(wù)活動、現(xiàn)金流轉(zhuǎn))進行指導(dǎo)、組織、督促和約束，確保財務(wù)計劃(目標)實現(xiàn)的管理活動”。通俗地講，集團財務(wù)監(jiān)控對分子公司而言就是“允許各自為戰(zhàn)，不許各自為政”，對集團來說就是避免“集而不團”現(xiàn)象的發(fā)生。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式分為“集權(quán)式”和“分權(quán)式”兩種，針對不同股權(quán)性質(zhì)的下屬企業(yè)控制程度又各有不同。

　　1."集權(quán)式”財務(wù)管理模式

　　在“集權(quán)”管理模式之下，下屬企業(yè)的財務(wù)決策權(quán)、管理權(quán)和控制權(quán)均集中于集團財務(wù)管理部門，各分子公司只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)限和具體的執(zhí)行權(quán)，負責短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。這種模式的優(yōu)點是資源共享，財務(wù)政策貫徹效率高，有利于保證企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)目標的一致性和利益最大化，集團層面的財務(wù)風險也比較低。但不利的一面是這種模式不能充分發(fā)揮各下屬單位的工作積極性，一線信息的傳遞容易失真，容易造成決策信息不靈、效率低下，不能夠很快對復(fù)雜多變的環(huán)境做出反映。

　　2.“分權(quán)式”財務(wù)管理模式

　　在“分權(quán)”管理模式之下，下屬企業(yè)的財務(wù)決策權(quán)、管理權(quán)和控制權(quán)都充分下放到各成員企業(yè)，集團財務(wù)管理部門重點關(guān)注涉及企業(yè)重大財務(wù)事項的管理和審批，對日常業(yè)務(wù)僅在總體上給予子公司一些指導(dǎo)，不直接參與下屬單位的業(yè)務(wù)活動。這一模式的優(yōu)點在于充分調(diào)動了下屬企業(yè)財務(wù)部門的工作積極性，有利于下屬企業(yè)理財積極性的增加以及對日常業(yè)務(wù)的快速決策。但缺點在于，很容易造成各下屬單位各自為戰(zhàn)，忽略了集團的整體財務(wù)目標，導(dǎo)致下屬單位和集團的財務(wù)目標不一致。另一方面，各單位分別理財?shù)慕Y(jié)果可能會導(dǎo)致集團內(nèi)部不能調(diào)劑資金余缺，資金整體運作效率降低，財務(wù)風險加大。

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