財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為謀求企業(yè)資金均衡、有效的流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在分析企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境因素影響的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性和創(chuàng)造性的謀劃。由此可見，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在 財(cái)務(wù)管理方面的應(yīng)用與延伸不僅體現(xiàn)了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略”共性，而且勾畫出了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的“財(cái)務(wù)”個(gè)性。

　　一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的區(qū)別

　　1.視角與層面不同

　　財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理運(yùn)用理性戰(zhàn)略思維，著眼于未來，以企業(yè)的籌資、投資及收益的分配為工作對(duì)象，規(guī)劃了企業(yè)未來較長(zhǎng)時(shí)期（至少3年，一般為5年以上）財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展方向、目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑和策略，是企業(yè)日常財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的行動(dòng)綱領(lǐng)和指南。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理多屬“事務(wù)型”管理，主要依靠經(jīng)驗(yàn)來實(shí)施財(cái)務(wù)管理工作。

　　2.邏輯起點(diǎn)差異

　　財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理以理財(cái)環(huán)境分析和企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點(diǎn)，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)活動(dòng)。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理主要以歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為邏輯起點(diǎn)，多采用簡(jiǎn)單趨勢(shì)分析法來規(guī)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃。

　　3.職能范圍不一樣

　　財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的職能范圍比傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理要寬泛得多，它除了應(yīng)履行傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理所具有的籌資職能、投資職能、分配職能、監(jiān)督職能外，還應(yīng)全面參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過程，履行分析、檢查、評(píng)估與修正職能等， 因此，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理包含著許多對(duì)企業(yè)整體發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的內(nèi)容，是牽涉面甚廣的一項(xiàng)重要的職能戰(zhàn)略。

　　二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型

　　1.擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

　　它是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。為了實(shí)施這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)往往需要在將絕大部分乃至全部利潤(rùn)留存的同時(shí)，大量地進(jìn)行外部籌資，更多地利用負(fù)債。大量籌措外部資金，是為了彌補(bǔ)內(nèi)部積累相對(duì)于企業(yè)擴(kuò)張需要的不足；更多地利用負(fù)債而不是股權(quán)籌資，是因?yàn)樨?fù)債籌資既能為企業(yè)帶來財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一般會(huì)表現(xiàn)出“高負(fù)債、高收益、少分配”的特征。該戰(zhàn)略適用于處于“發(fā)展期”的企業(yè)。

　　2.平衡型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

　　它是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的穩(wěn)定增長(zhǎng)和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。實(shí)施平衡型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù)，將利潤(rùn)積累作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源。為了防止過重的利息負(fù)擔(dān)，這類企業(yè)對(duì)利用負(fù)債實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度。所以，實(shí)施穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的一般財(cái)務(wù)特征是“適度負(fù)債、中收益、適度分配”。該戰(zhàn)略適用于處于“成熟期”的企業(yè)。

　　3.防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

　　它是以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。實(shí)施防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)，通過采取削減分部和精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)等措施，盤活存量資產(chǎn)，節(jié)約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，以增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。由于這類企業(yè)多在以往的發(fā)展過程中曾經(jīng)遭遇挫折，也很可能曾經(jīng)實(shí)施過擴(kuò)張的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，因而歷史上所形成的負(fù)債包袱和當(dāng)前經(jīng)營(yíng)上所面臨的困難，就成為迫使其采取防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的兩個(gè)重要原因。“低負(fù)債、低收益、高分配”是實(shí)施這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的基本財(cái)務(wù)特征。該戰(zhàn)略適用于處于“衰退期”的企業(yè)。

　　三、我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的現(xiàn)狀

　　1.現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位的缺陷與不足

　　改革開放以來，我國(guó)逐漸從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)，并逐步形成了全方位競(jìng)爭(zhēng)局面。加入WTO后，我國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的廣度和深度不斷增加。企業(yè)如何準(zhǔn)確定位財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，是有待深入研究的課題。目前，我國(guó)企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位的認(rèn)識(shí)尚存在偏差，使企業(yè)管理層在工作中走入一些誤區(qū)，影響了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和有效實(shí)施。

　　2.沒有根據(jù)企業(yè)生命周期特征制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

　　隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)生命周期的形態(tài)日趨多樣化。以往，大多數(shù)企業(yè)的企業(yè)生命周期一般呈現(xiàn)出較長(zhǎng)的創(chuàng)業(yè)期、緩慢的成長(zhǎng)期、漫長(zhǎng)的成熟期和正常的衰退期。而在現(xiàn)代，許多企業(yè)的生命周期出現(xiàn)了快速創(chuàng)業(yè)、快速成長(zhǎng)、快速衰退等特點(diǎn)。面對(duì)這一變化，我國(guó)相當(dāng)多的企業(yè)管理者沒有采取應(yīng)對(duì)措施，沒有根據(jù)企業(yè)的生命周期特性來制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。研究表明，在企業(yè)的生命周期中，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)曲線與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)曲線存在不同步現(xiàn)象，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生期間滯后于經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生期間。因而在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，不應(yīng)單單把企業(yè)的當(dāng)前情況作為判斷的主要依據(jù)，還應(yīng)在對(duì)企業(yè)生命周期進(jìn)行充分考察的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)所處的發(fā)展階段，并以此作為對(duì)企業(yè)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重要依據(jù)之一。為了控制企業(yè)的總體風(fēng)險(xiǎn)，一般來講，對(duì)處于不同生命周期階段的企業(yè)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定方針應(yīng)當(dāng)是不同的。

　　四、結(jié)合企業(yè)不同的發(fā)展階段，進(jìn)行相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理

　　1.創(chuàng)立期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理

　　處于創(chuàng)立期的企業(yè)，由于未來的經(jīng)營(yíng)情況具有極大的不確定性，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)很高。因此，為了控制企業(yè)總風(fēng)險(xiǎn)，一般采用低風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)益資本進(jìn)行融資，資金來源主要以從事高風(fēng)險(xiǎn)投資而要求高回報(bào)的風(fēng)險(xiǎn)投資為主要渠道，比如股份企業(yè)可以通過發(fā)售股票吸引風(fēng)險(xiǎn)投資者進(jìn)行融資，有限責(zé)任公司可以通過實(shí)收資本進(jìn)行融資。同時(shí)，由于此階段企業(yè)的資金需求量比較大，內(nèi)部積累一般滿足不了資金需求，因此，此階段一般采用低股利政策或者零股利政策（即剩余股利政策）；對(duì)于一般合伙人，一般采用低工資或者不拿工資的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是資本需求，因此，此階段的財(cái)務(wù)預(yù)算一般以資本預(yù)算為起點(diǎn)。

　　2.成長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理

　　處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，由于銷售規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)有所降低，戰(zhàn)略也會(huì)隨之而調(diào)整到營(yíng)銷活動(dòng)上來，導(dǎo)致對(duì)資金的需求量仍然很大。但由于此階段的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)大大降低，因此，為了滿足資金需求，可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)呢?fù)債融資，使資產(chǎn)負(fù)債率適當(dāng)提高，以利用財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)。資金來源主要以私募、公開募集或者上市為主要融資渠道。同時(shí)，由于此階段企業(yè)的評(píng)估等級(jí)有所建立，為了獲取低成本和高彈性的資金，可以采取發(fā)行諸如認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券等證券的方式進(jìn)行融資。同時(shí)，由于此階段已經(jīng)開始產(chǎn)生現(xiàn)金流入，可以適當(dāng)提高股利分配水平（一般采用低股利加額外股利政策），以吸引新的投資者；對(duì)于一般合伙人，一般采用底薪加提成的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是銷售增長(zhǎng)，因此，此階段的財(cái)務(wù)預(yù)算一般以銷售預(yù)算為起點(diǎn)進(jìn)行編制。值得注意是，雖然此階段的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)有所降低，但仍然存在較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因此，處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，還是應(yīng)當(dāng)以新進(jìn)入的投資者投入資金為主，少量的負(fù)債融資為輔。

　　3.成熟期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理

　　進(jìn)行成熟期后，戰(zhàn)略會(huì)出現(xiàn)重大調(diào)整，由成長(zhǎng)期的關(guān)注市場(chǎng)和市場(chǎng)份額轉(zhuǎn)移到關(guān)注盈利能力和獲取利潤(rùn)上來。此階段企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)很小，也會(huì)產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流入，同時(shí)，企業(yè)的再投資機(jī)會(huì)變得狹窄，資金的需求量降低。因此，為了充分利用財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)并合理節(jié)約所得稅成本，應(yīng)當(dāng)擴(kuò)大債務(wù)融資比例，包括借債回購(gòu)股份等，以提高資產(chǎn)負(fù)債率。同時(shí)，由于再投資機(jī)會(huì)減少，企業(yè)很難找到能夠滿足股東原先所要求的預(yù)期報(bào)酬率的投資項(xiàng)目，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)提高股利支付率并采用固定股利政策，把富余資金分配給股東，以實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化的財(cái)務(wù)目標(biāo)。同時(shí)，為了提高員工滿意度，留住人才，此階段一般采用較高的固定工資。此外，由于此階段的主要矛盾是提高盈利能力以獲取較高的利潤(rùn)，因此，此階段的財(cái)務(wù)預(yù)算一般以成本控制為編制起點(diǎn)。

　　4.衰退期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理

　　處于此階段的企業(yè)，銷售業(yè)績(jī)開始下滑，高額的固定成本會(huì)使得企業(yè)很快陷入虧損的局面。但由于此時(shí)處于低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)階段，因此，為了合理節(jié)約稅收成本，最大限度地提高企業(yè)利潤(rùn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以短期借款為主要融資渠道，提高資產(chǎn)負(fù)債率。同時(shí)，雖然此階段的現(xiàn)金流量已經(jīng)開始逐漸減少，但由于企業(yè)已慢慢地瀕臨關(guān)閉，對(duì)資金的需求量大大減少，所以一般采用剩余股利政策，提高股利支付率，將所產(chǎn)生的利潤(rùn)都通過股利的形式分配給股東。對(duì)一般合伙人而言，一般采用有彈性的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是收回現(xiàn)金，因此，此階段的財(cái)務(wù)預(yù)算一般以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)進(jìn)行編制。

　　總之，為了控制企業(yè)總風(fēng)險(xiǎn)，在進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理時(shí)，應(yīng)當(dāng)將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行反向搭配，以確保企業(yè)的總風(fēng)險(xiǎn)在控制范圍內(nèi)。