企業(yè)生產(chǎn)管理決策者，大都較為關(guān)心公司賬目：它們包括盈虧統(tǒng)計表、決策表、現(xiàn)金流量表、預(yù)算表、銷售額表、成本和價格分析表、匯票等，通常意義上講，由于行業(yè)經(jīng)歷和管理經(jīng)驗的緣故，決策者多半以務(wù)實(shí)的眼光看待它們、盤算它們，有的是用經(jīng)濟(jì)學(xué)分析的眼光審視它們，不難看懂看準(zhǔn)賬目中的常規(guī)狀況，即動態(tài)事實(shí)發(fā)生情形代表著什么，意味著什么，某些針對性聯(lián)系和簡單較淺層關(guān)聯(lián)項，的確如此，但是，再往深處看透，則難說有多準(zhǔn)確和富于價值化了，因為，這有可能看偏和看虛，而事實(shí)上，背后的東西，不都是虛的，而是另一種“務(wù)實(shí)”……

　　讓我們先易后難看一看吧：比如，現(xiàn)金流量表中顯示的數(shù)額，決策者一般會立刻明白，眼下流動資金和生產(chǎn)或經(jīng)營占用額之間的比例數(shù)額，也會把握它們之間的分寸度；同樣，或是原材料庫存占用多少資金，怎樣的周轉(zhuǎn)次數(shù)和周期，才算合理，這里很顯然同時牽動了生產(chǎn)與投資的“三角視界關(guān)系”；同樣，與此緊密相關(guān)的債務(wù)額是多少，怎樣調(diào)節(jié)增減比例，則對生產(chǎn)和資金使用效能，又發(fā)生了多邊關(guān)聯(lián)關(guān)系，于是，樹葉的背面開始等待翻轉(zhuǎn)一下，看一看其中的通常算賬理念還管不管用了。

　　比如說，有時決策因急于成就利潤和銷售增長額，而同時大舉向生產(chǎn)投資，就會不免顧及不全于手頭上可以使用的現(xiàn)金比例關(guān)系，這種不平衡危害往往表現(xiàn)在深層的背面；具體如，同步發(fā)生的生產(chǎn)經(jīng)營占用額與原材料庫存占用額和債務(wù)額之間，另一種均衡難以掌控，總是指望負(fù)債經(jīng)營或增大供應(yīng)鏈債務(wù)；恐怕也僅只是權(quán)宜之計。更為關(guān)鍵的是，如果規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營情形發(fā)生，其中，不均衡成本便成了突出問題，有些甚至寓存著較大風(fēng)險。

　　又比如，決策者一般善于了解經(jīng)營狀況，一眼便可以看出主營業(yè)務(wù)收支明細(xì)表和營業(yè)外收支明細(xì)表中的增減效益，代表什么，會馬上聯(lián)想到某門店或駐地經(jīng)營的經(jīng)營收支詳細(xì)運(yùn)營狀況，甚至由此調(diào)節(jié)其中的不合理經(jīng)營方式細(xì)節(jié)。

　　較為困難的是，深度相關(guān)情形，并不虛脫，而是早一步預(yù)見比總不預(yù)見的另一種務(wù)實(shí)，在被忽視著；理財深度平衡術(shù)。

　　比如，某些賬表背后潛隱的相關(guān)項比例平衡，不是由于項目的顯性調(diào)節(jié)就替代平衡了，它需要多次多視角縱深平衡，比如，商品銷售利潤明細(xì)表和商品產(chǎn)品成本表和主要產(chǎn)品單位成本表、存貨明細(xì)表，它們所提供的賬面信息，你是用怎樣的眼光看待，如果是僅用“本量利”理念關(guān)注生產(chǎn)與銷售，不免會對產(chǎn)品本身可能的潛在價值及成本收益構(gòu)成方思考不多，也未必由此深思產(chǎn)品究竟有哪些邊際特性，可以支撐旺盛的銷售周期，以及利潤增長點(diǎn)，該有怎樣的價格收益卻被隱藏著，這些都不是賬表具有的。同樣，商品產(chǎn)品成本表和主要產(chǎn)品單位成本表，僅只是產(chǎn)出成本，并不攜帶收益性成本和銷售成本。而商品價格=（成本+利潤）/銷售，已經(jīng)含有大謬，正如泥菩薩過河，自身難保呢。存貨明細(xì)表中，顯示的成品半成品，有現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營與資產(chǎn)價值。卻未必等于潛在市場準(zhǔn)價值，因為，它還沒有賣出，沒有實(shí)現(xiàn)利潤。又比如，忙于預(yù)測并不等于深刻的預(yù)見，同是分析，對象相同、思考方法不同，效果不會一樣，不如深層透視項目的要素特性和價值依據(jù)，轉(zhuǎn)而掌握層括平衡特征，深層聯(lián)想遞次修正標(biāo)值。

　　比如，對待作業(yè)成本法的優(yōu)勢，如果不知不覺中，滑向急功近利和殺雞取卵思維方式時，優(yōu)勢有時會變成劣勢，具體如，通過對作業(yè)及流程成本的分析，發(fā)現(xiàn)流程改進(jìn)的空間，如將作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，盡量減少在非增值作業(yè)上的資源投入，將更多的資源分配到增值作業(yè)上去。如果不以培育發(fā)展細(xì)節(jié)輔助項目眼光，看待增值與非增值作業(yè)內(nèi)容，再加上狹窄化理解企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，在細(xì)節(jié)成本層控中的理念指導(dǎo)，那么控制成本會演變成全面控制，而不是有張有弛對應(yīng)平衡控值成本，即該控的沒有控好，不該控的在竭澤而漁。又比如，有的利用作業(yè)成本法構(gòu)建出的成本盈利模型，目標(biāo)利潤富于脫離實(shí)際的想像力，結(jié)果導(dǎo)致全要素生產(chǎn)法中的高成本，將成本低值分?jǐn)偟蕉嗑S化粗糙的成本對象中，如地域、品牌、客戶鏈等，僅比傳統(tǒng)核算限于產(chǎn)品本身好一點(diǎn)而已；并沒有縱深一步思考，通過追塑成本的流動及（續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容）分析成本的構(gòu)成，篩選各段成本優(yōu)異結(jié)構(gòu)，避免對間接成本的簡化處理。

　　又比如，利潤分配表，反映公司經(jīng)營成果及分配情況的會計報表，本身可能沒有什么對與錯，但是，分配所依照的輕重緩急依據(jù)，是建立在什么樣發(fā)展目標(biāo)上的，這種分配既是任務(wù)又是具體績效導(dǎo)向，它們的利潤增長特性和開發(fā)投入力度與之相匹配嗎？要不要作一些實(shí)質(zhì)上是寬松和減負(fù)，必要調(diào)節(jié)的呢？這恐怕已不僅只是決策范疇的事了。

　　正是因為財務(wù)指標(biāo)所涉及的數(shù)據(jù)化指標(biāo)，不能持久顯示企業(yè)價值運(yùn)營的全要素全方面，有諸多潛在的項目，并不能在財務(wù)指標(biāo)中得以充分表證。比如，各種費(fèi)用的支出細(xì)項成本資產(chǎn)比，預(yù)算規(guī)劃，預(yù)算編制與全面預(yù)算，預(yù)算與不同期投資增存量，投資與收入預(yù)算等。市場占有率：數(shù)量占有率，價值比率，固定資產(chǎn)占有率和存貨投資率，盈利性指標(biāo)：凈現(xiàn)值比率，資產(chǎn)收益率。

　　同時，即便是企業(yè)成本控制體系，建設(shè)得很精巧完善，似乎無懈可擊了，更加廣義和動態(tài)的變更管理成本核算項目又會冒出來了，更何況企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型期產(chǎn)品或技術(shù)研發(fā)投入試驗不穩(wěn)定時代，各種各樣宏中微觀項目成本，會有所增加。因而，從這個意義上講，企業(yè)成本責(zé)任管理分析界定，投入效果預(yù)算，工作績效回報成本責(zé)任，費(fèi)用投入審核，投入預(yù)算與核算制度，成本責(zé)任單元，流程與分級成本控制，費(fèi)用取消審核制度等一整套成本控制體系，再好，也只是有相對狹義比較價值的。

　　多量值化增長創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)的同步發(fā)展性，決定了產(chǎn)業(yè)時代的批量產(chǎn)品生命周期速度化。廣義單品市場成本比值和成本價格最優(yōu)化，決定著比較競爭力，廣義成本價格最低說明不了性價比。