企業(yè)集團財務(wù)集中管理是基于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實現(xiàn)集團財務(wù)統(tǒng)一核算制度、報告制度和管理制度的新的管理理念和模式，其實施對象是集團公司的所屬單位，包括會計集中核算、財務(wù)集中控制和財務(wù)集中決策。財務(wù)集中管理一方面通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)會計的集中核算，將集團子公司的財務(wù)會計數(shù)據(jù)集中于母公司，使母公司可隨時調(diào)閱各子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，并隨時生成集團匯總合并報表，消除集團母子公司信息不對稱的弊端。另一方面通過成立資金結(jié)算中心和財務(wù)公司將集團母子公司的資金進行集中管理，可實現(xiàn)集團所有下屬單位資金的集團內(nèi)循環(huán)，有效降低集團的資金成本和財務(wù)風(fēng)險。筆者所在的企業(yè)（集團）近年已逐步建立健全了總公司及其所屬二級子公司財務(wù)集中管理信息化系統(tǒng)，現(xiàn)結(jié)合企業(yè)實際就企業(yè)集團財務(wù)集中管理應(yīng)考慮的因素和應(yīng)采取的措施談些個人看法。

　　一、企業(yè)集團財務(wù)集中管理應(yīng)考慮的因素

　　1、企業(yè)集團應(yīng)具有集權(quán)型的管理基礎(chǔ)和完善的公司治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團多由非獨立法人及全資子公司組成，集團只有對所屬企業(yè)具有絕對管理權(quán)和決策權(quán)，才能順利實施財務(wù)制度、調(diào)度財務(wù)人員、調(diào)劑使用資金。相反，若集團公司對所屬企業(yè)的投資權(quán)、財產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)及人事權(quán)等不能進行有效控制，那么財務(wù)集中管理只能是空中樓閣。

　　2、企業(yè)集團應(yīng)樹立全新的財務(wù)管理理念。利用電子信息網(wǎng)絡(luò)進行財務(wù)管理，財務(wù)決策的集中才能在更大范圍內(nèi)進行。企業(yè)集團利用電子信息網(wǎng)絡(luò)可對所有的分支機構(gòu)實行數(shù)據(jù)遠程處理、遠程報賬、遠程查賬等，同時可將眾多的財務(wù)數(shù)據(jù)進行集中處理。因此，財務(wù)集中管理不僅要求企業(yè)財務(wù)人員具有一定的管理水平，信息技術(shù)的應(yīng)用也應(yīng)達到一定水準(zhǔn)，否則將影響企業(yè)采集信息的質(zhì)量和運行效率。

　　3、財務(wù)集中管理應(yīng)注重控制信息源頭。財務(wù)集中管理應(yīng)考慮報表、憑證、交易三項集中，在業(yè)務(wù)發(fā)生的同時，使信息直接進入總部財務(wù)，如銷售數(shù)據(jù)采集后，通過應(yīng)收賬款系統(tǒng)到達總賬系統(tǒng)，通過層層核算、處理和匯總后將財務(wù)信息集中到總部，這樣可避免出現(xiàn)信息孤島。

　　4、財務(wù)信息監(jiān)控系統(tǒng)應(yīng)與企業(yè)集團財務(wù)控制制度和控制環(huán)節(jié)相結(jié)合。在網(wǎng)絡(luò)化的情況下，信息的可靠性由系統(tǒng)的功能、系統(tǒng)的操作和內(nèi)部控制所決定。為確保系統(tǒng)的安全可靠和輸出信息的真實準(zhǔn)確，必須建立多層次的財務(wù)控制主體，包括分支機構(gòu)或子公司的財務(wù)總監(jiān)、審計部、信息管理中心為單元的企業(yè)管理制度，通過不同的控制環(huán)節(jié)履行事前、事中和事后控制。

　　5、注意發(fā)揮分支機構(gòu)及子公司負責(zé)人的積極性。企業(yè)集團實行財務(wù)集中管理、控制后，在很大程度上剝奪了分支機構(gòu)及子公司的權(quán)力，這對他們的積極性會有一定影響。因此，在實施財務(wù)集中管理時，必須注重發(fā)揮分支機構(gòu)及子公司負責(zé)人的積極性，將其薪酬與執(zhí)行財務(wù)集中管理的績效掛鉤。

　　二、企業(yè)集團實施財務(wù)集中管理的措施

　　1、實行資金的集中管理。資金管理是財務(wù)管理的中心，是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略順利實施的保證。集團公司首先應(yīng)對資金的流入、流出進行控制，對下屬公司的經(jīng)營活動實行動態(tài)跟蹤，對下屬公司的收支行為進行有效監(jiān)管，其次是統(tǒng)一調(diào)配資金，減少資金沉淀，提高資金利用效率，節(jié)約資金成本。

　　2、完善企業(yè)集團組織機構(gòu)?？稍诩瘓F總部董事會下設(shè)如戰(zhàn)略發(fā)展委員會、財務(wù)管理委員會、薪酬委員會等，吸收分支機構(gòu)及子公司的負責(zé)人或其授權(quán)代表擔(dān)任委員，由母公司法定代表人擔(dān)任主任委員。董事會可將一部分分支機構(gòu)或子公司的重大財務(wù)決策權(quán)下放到各委員會，這樣在保證集團總部權(quán)威性的同時，與分支機構(gòu)及子公司之間也保持了有效的信息溝通，同時通過分支機構(gòu)及子公司的意見反饋可使集團總部的決策更加合理科學(xué)；而且，由于分支機構(gòu)及子公司的負責(zé)人本人參與了決策過程，可保證集團總部的決策在分支機構(gòu)及子公司的貫徹和落實。

　　3、實行財務(wù)總監(jiān)委派制。集團總部可按企業(yè)與各分支機構(gòu)及子公司之間的隸屬關(guān)系、管理權(quán)限逐級委派財務(wù)總監(jiān)，委派財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)應(yīng)包括：負責(zé)派駐單位的財務(wù)管理、預(yù)算管理、會計核算和會計監(jiān)督工作；參與派駐單位重要經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動的分析和決策；負責(zé)組織編制和執(zhí)行派駐單位各類預(yù)算和信貸計劃等。同時，委派財務(wù)總監(jiān)還應(yīng)具有制止分支機構(gòu)或子公司負責(zé)人違規(guī)行為及制止無效時向總部匯報的權(quán)力。此外，企業(yè)集團還應(yīng)建立與財務(wù)總監(jiān)委派制相配套的各項制度，如委派財務(wù)總監(jiān)的資格確認制度、業(yè)績考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓(xùn)制度及輪換制度等。

　　4、實施全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃。預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤為前提，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序進行編制，并根據(jù)企業(yè)自身情況選擇控制重點。此外，為保證預(yù)算制度的有效實施，集團總部與分支機構(gòu)及子公司之間還需建立信息反饋制度，對預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)。

　　5、利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進行財務(wù)集中管理。目前可采用的較為常用的方法有三種：一是對分支機構(gòu)及子公司的財務(wù)處理進行備份，隨時進行監(jiān)控；二是通過互聯(lián)網(wǎng)將相關(guān)會計憑證匯總到集團總部，由集團總部進行會計核算的數(shù)據(jù)處理；三是利用互聯(lián)網(wǎng)將交易信息傳到集團總部審批同意后再行交易，交易完成后由集團總部進行實物變更記錄和財務(wù)處理。

　　6、統(tǒng)一主要的財務(wù)管理制度。為加強企業(yè)集團的戰(zhàn)略協(xié)同，規(guī)范所屬企業(yè)的經(jīng)營行為，降低企業(yè)集團的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，應(yīng)制定統(tǒng)一的企業(yè)集團財務(wù)管理制度，如授權(quán)審批制度、對外投資管理制度和擔(dān)保制度等，此外，還應(yīng)利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，提高會計信息質(zhì)量。

　　7、加強對財會人員的培訓(xùn)和管理。財務(wù)集中管理對企業(yè)財會人員提出了更高的要求，公司財會人員不僅應(yīng)懂得計算機知識、熟悉業(yè)務(wù)，還應(yīng)具備一定的管理知識和分析能力。因此，加強企業(yè)集團財會人員的培訓(xùn)，應(yīng)作為一項長期的工作任務(wù)來抓。

　　8、建立財務(wù)績效考核與獎懲機制。為加強企業(yè)集團母公司對分支機構(gòu)或子公司的監(jiān)督管理，充分發(fā)揮其經(jīng)營者的積極性，企業(yè)集團總部應(yīng)本著約束與激勵并舉、權(quán)利與責(zé)任對等的原則，對公司經(jīng)營狀況進行績效考核，并落實相應(yīng)的獎懲辦法。