對于陳思克來講，ERP已經(jīng)不陌生了，有了之前與ERP打交道的經(jīng)歷，雖然是以失敗而告終的但公司并沒有因此而放棄用ERP系統(tǒng)來提升企業(yè)的管理水平。“公司要提高競爭力、要上規(guī)模、要發(fā)展，就一定要實(shí)施信息化，導(dǎo)入ERP系統(tǒng)是企業(yè)邁入信息化門檻的關(guān)鍵。”

　　為了有效保證ERP的實(shí)施，公司專門成立了ERP專案組，陳思克說，專案組的負(fù)責(zé)人一定要對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程非常熟悉，ERP實(shí)施不能與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程相背離。“實(shí)施ERP人找對了可以幫企業(yè)解決很多問題，找錯(cuò)了人就會制造很多麻煩。每個(gè)部門都有各自的專長，信息部對計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、軟件熟悉，但不了解企業(yè)的業(yè)務(wù)，無法快速找準(zhǔn)企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用需求，只是把應(yīng)用中出現(xiàn)的問題反映給軟件廠商，再把軟件廠商反饋的內(nèi)容原封不動(dòng)的照搬上去，沒有任何的價(jià)值，基于這些，成立了ERP專案組。”

　　作為ERP專案組的負(fù)責(zé)人，張利偉告訴記者，實(shí)施ERP三個(gè)部分很重要，第一，實(shí)施前期的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備；第二，與領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門、廠商之間的溝通協(xié)調(diào)；第三，得到公司領(lǐng)導(dǎo)和各個(gè)部門的支持和認(rèn)可。

　　每個(gè)工作崗位上的員工都有自己工作的日常事務(wù)，沒有更多的時(shí)間和經(jīng)歷專門做數(shù)據(jù)的整理，所以，前期很多數(shù)據(jù)的整理、導(dǎo)入都是由專案組人員來做的。同時(shí)，專案組的好處就是很多流程不是顧問上過培訓(xùn)課以后就導(dǎo)入企業(yè)中，而是專案組先用一些舊的數(shù)據(jù)資料來試跑這些程序，包括對ERP流程中基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的設(shè)置等，確認(rèn)沒有問題以后再導(dǎo)入公司的系統(tǒng)中正式運(yùn)行。通過與領(lǐng)導(dǎo)的溝通明白實(shí)施ERP要達(dá)到的目標(biāo)、要實(shí)現(xiàn)的效果;通過與員工的溝通既能得到員工真實(shí)的需求和對系統(tǒng)的想法，為系統(tǒng)的改進(jìn)和深化應(yīng)用做準(zhǔn)備;通過與實(shí)施顧問的溝通，我們明白了企業(yè)需要什么，也明白了ERP能給我們什么;專案組也成了各部門之間溝通的橋梁。最后，得到各部門的認(rèn)可和支持是ERP系統(tǒng)順利推行下去的保障。

　　初見成效

　　有了專案組的努力和第一次實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，以及員工思想上的成熟，卓新通訊還參考臺灣企業(yè)的一些做法，根據(jù)大陸的實(shí)際情況做了一些調(diào)整。陳思克介紹說，生產(chǎn)車間到倉庫去領(lǐng)料，領(lǐng)料的時(shí)候要填寫非常麻煩的單據(jù)，以前光填寫單據(jù)這項(xiàng)簡單的工作就要四五個(gè)員工，每天工作加班加點(diǎn)才能勉強(qiáng)完成。但隨著客戶量的不斷增多，銷售量的不斷增加，領(lǐng)料單據(jù)越來越多，系統(tǒng)實(shí)施以后不僅簡化了原來的重復(fù)煩瑣的工作，而且實(shí)現(xiàn)了方便、快捷的查詢。以前需要四五個(gè)人才能完成的工作，現(xiàn)在只需要一個(gè)人就可以完成了，使工作運(yùn)轉(zhuǎn)更加敏捷，提高了效率，節(jié)約了成本。

　　同樣，以前業(yè)務(wù)人員來打送貨單，倉庫來安排出貨，但業(yè)務(wù)不清楚倉庫當(dāng)天準(zhǔn)備了多少貨物，業(yè)務(wù)人員要下倉庫去核實(shí)之后再打出貨單，這樣浪費(fèi)了時(shí)間還降低了工作效率。實(shí)施庫存模塊以后，不光庫存的貨物一目了然，而且各生產(chǎn)線的生產(chǎn)情況也可以清楚掌握，哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)堆貨，哪個(gè)環(huán)節(jié)需要人手幫忙，都可以及時(shí)調(diào)節(jié)。作為倉庫負(fù)責(zé)人也可以知道現(xiàn)在的倉庫量，其中有哪些是已經(jīng)預(yù)定的。從原材料的采購開始，到產(chǎn)品從倉庫中出貨，每個(gè)環(huán)節(jié)都得到了有效的控制。

　　張利偉也介紹說，以前同樣的數(shù)據(jù)可能要重復(fù)輸很多次，訂單轉(zhuǎn)到生管以后，生管要做另外一個(gè)資料，把它轉(zhuǎn)化成工單，工單轉(zhuǎn)到車間以后，車間又要把它轉(zhuǎn)化成自己想要的東西?，F(xiàn)在，很多數(shù)據(jù)只需要輸入一次，資料會自動(dòng)往下調(diào)整，變成各部門需要的數(shù)據(jù)。比如原來財(cái)務(wù)部門要收好幾份賬，有業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)、倉庫的數(shù)據(jù)、車間的數(shù)據(jù)等，單子多了就很難避免出現(xiàn)，但現(xiàn)在數(shù)據(jù)直接從系統(tǒng)中錄入提取，提高了可靠性也節(jié)約了時(shí)間。

　　打消陰影

　　每個(gè)系統(tǒng)在實(shí)施過程中都不是一帆風(fēng)順的，都會遇到些或多或少的阻力，張利偉回憶說公司員工對新事物的接受程度比較快，在思想觀念的轉(zhuǎn)變上幾乎不存在問題，因?yàn)榇蠹叶济靼滓粋€(gè)道理那就是停滯不前就一定會被淘ì。如果說有阻力，那就是財(cái)務(wù)模塊的實(shí)施，財(cái)務(wù)部門一直是一個(gè)非常謹(jǐn)慎、保守、遵規(guī)守矩的部門，第一次ERP實(shí)施的失敗給財(cái)務(wù)帶來了很大的影響，進(jìn)銷存數(shù)據(jù)完全對不上，給財(cái)務(wù)人員造成了非常大的麻煩，他們不再相信系統(tǒng)，寧愿用舊辦法、花長時(shí)間也不愿意接受ERP系統(tǒng)。

　　在這種情況下，我們從與財(cái)務(wù)相關(guān)的其他部門入手，把業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生的與財(cái)務(wù)相關(guān)的應(yīng)收應(yīng)付數(shù)據(jù)推回到財(cái)務(wù)系統(tǒng)，業(yè)務(wù)和采購從尾巴回去包圍源頭，財(cái)務(wù)人員要查詢這些資料就要上這個(gè)系統(tǒng)中去查，迫使財(cái)務(wù)人員使用ERP系統(tǒng)。經(jīng)過一段時(shí)間以后財(cái)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)和手工數(shù)據(jù)絲毫沒有誤差，逐漸接受了系統(tǒng)。數(shù)據(jù)導(dǎo)入初期財(cái)務(wù)人員硬是要一張一張的對單據(jù)，每天都工作很晚，用上系統(tǒng)以后一天的工作只用一個(gè)小時(shí)就可以了，他們對ERP軟件也樹立了信心。

　　張利偉說，ERP實(shí)施成功首先選型非常重要，產(chǎn)品一定要有柔韌性，可以自己進(jìn)行創(chuàng)新來優(yōu)化流程。第二，企業(yè)要明確自己的需求，合理梳理自身的業(yè)務(wù)流程。第三，企業(yè)才是ERP實(shí)施的主導(dǎo)人員。

　　談到這次ERP上線成功，陳思克印象最深刻的是，企業(yè)本身提出需求時(shí)顧問先對這個(gè)需求進(jìn)行評估，評估合格以后，顧問、系統(tǒng)研發(fā)部門和專案組三方一起互動(dòng)來做，完成以后，系統(tǒng)的提供方先通過自己的方式試跑成功以后再拿給企業(yè)。而談到前一個(gè)ERP失敗的原因，陳思克說，我們在應(yīng)用過程中出現(xiàn)問題以后，工程師過來以后就開始改程序，但有時(shí)為了解決一個(gè)小問題，改動(dòng)了程序，沒有經(jīng)過很好的驗(yàn)證從而引發(fā)出了更大的問題，下一次又派新的工程師，上一個(gè)工程師卻沒有對上次的改動(dòng)做任何記錄，導(dǎo)致系統(tǒng)出現(xiàn)的問題越來越多，最后無法收拾。

　　采訪的最后，陳思克感嘆地說，以前我一直在催專案組，“這個(gè)模塊這個(gè)月能不能完全上線”，專案組會講哪些還需要調(diào)整，哪些要和顧問進(jìn)一步確認(rèn)。其實(shí)，實(shí)施到后來，我也能夠非常理解他們，很多東西是欲速則不達(dá)，系統(tǒng)實(shí)施需要很多部門的配合，哪一塊內(nèi)容沒做好就會產(chǎn)生很大的影響。