摘要：進(jìn)入21世紀(jì)以來，隨著國際國內(nèi)資本市場的不斷變化和發(fā)展，并購事件尤其是跨國并購事件呈現(xiàn)逐年增多的趨勢。隨著中國國力的逐漸增強(qiáng)，中國的企業(yè)正在從近些年的跨國并購事件旁觀者逐步向參與者甚至主導(dǎo)者發(fā)生著轉(zhuǎn)變，但與西方發(fā)達(dá)國家百余年的跨國并購歷史相比，經(jīng)驗(yàn)還明顯不足。尤其是，中華民族特有的文化內(nèi)涵與被并購企業(yè)所在國家的文化是在融合過程中不容忽視的因素。

　　本文從組織文化對并購的影響的角度出發(fā)，分析了跨文化整合在并購過程中所產(chǎn)生影響，提出了組織文化評估于企業(yè)跨國并購過程中的功能與作用。

　　關(guān)鍵詞：組織文化 組織文化兼容 觀察團(tuán)體多層次系統(tǒng)

　　一、組織文化兼容對并購績效的影響

　　當(dāng)下，評判組織的文化的兼容性，大致有三種觀點(diǎn)：

　　第一：差異說。

　　大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，組織文化差異越大，并購后的績效越會(huì)不理想，這些觀點(diǎn)多次在問卷調(diào)查、訪談以及案例研究中得到證實(shí)。這是因?yàn)�，相似的組織文化表示企業(yè)間的文化沖突可能會(huì)比較少，從而避免因文化差異而帶來的各種負(fù)面影響，使得并購中的實(shí)際管理相對要便利些。

　　第二：多因素說。

　　有些學(xué)者提出，組織間文化的異質(zhì)也會(huì)帶來一定的積極作用，即一定程度上的差異是有利于并購的。從邏輯上分析，只是和經(jīng)驗(yàn)的差異就可以幫助組織成員之間更好的互補(bǔ)。不過，發(fā)揮差異的協(xié)同效應(yīng)需要在整個(gè)并購過程中保障有效的控制管理。除了文化差異之外，文化強(qiáng)度和文化吸引力也是并購中很重要的判斷文化兼容性的因素。

　　文化強(qiáng)度是指組織中的個(gè)體對組織文化所包含的價(jià)值觀的共享程度，這也可以近似地理解為個(gè)體對于組織文化的認(rèn)同程度�？梢栽O(shè)想，如果被并購方的組織文化強(qiáng)度較弱，相對而言更容易進(jìn)行文化整合。

　　第三、類型說。

　　也有部分學(xué)者認(rèn)為，組織文化存在一定的分類，不同的組織文化對應(yīng)著不同的并購難度。如組織文化可以分為四種主要的類型：權(quán)利型、角色型、任務(wù)/成就型和個(gè)人/支持型。雖然目前還無法證明哪種類型的組織文化更容易幫助組織成功，但組織文化的不同類型組合在并購中的確可能導(dǎo)致的不同結(jié)果。

　　綜上所述，上述三種文化兼容性的觀點(diǎn)并沒有優(yōu)劣之分。在進(jìn)行實(shí)際的文化審查時(shí)，需要根據(jù)自身企業(yè)的實(shí)際情況，綜合考慮財(cái)務(wù)等其他方面的因素，作出最終的文化兼容判斷，并且結(jié)合文化審查的結(jié)果，分析不同企業(yè)間的文化兼容程度。

　　二、跨文化整合內(nèi)容

　　杰克林·謝瑞頓和詹姆斯·斯特恩認(rèn)為文化的評估包括如下六個(gè)方面，這其實(shí)也是文化整合的內(nèi)容。

　　1.價(jià)值觀/信念/行為準(zhǔn)則。

　　2.目前這在被使用的衡量手段。

　　3.管理作風(fēng)和管理辦法。

　　4.員工的作風(fēng)和行為。

　　5.基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（制度/政策/實(shí)施過程）。

　　6.對團(tuán)隊(duì)概念的認(rèn)識(shí)和認(rèn)同的程度

　　三、并購中組織文化的評估系統(tǒng)

　　1.組織文化的評估的背景：

　　研究發(fā)現(xiàn)，通常人們在并購前會(huì)過高估計(jì)并購后的績效水平，忽視文化沖突對于績效水平的影響。大量的實(shí)踐應(yīng)用也發(fā)現(xiàn)組織文化在并購中的重要作用。

　　2.SYMLOG，觀察團(tuán)體多層次系統(tǒng)組織文化指，組織中具有的基本假設(shè)或價(jià)值觀的共識(shí)（Hofstede，1983，Edgar SchEin，1985）。目前，大多數(shù)組織文化測量工具也都是對于組織成員的基本假設(shè)和價(jià)值觀進(jìn)行測量。

　　本文著重研究的是由哈佛大學(xué)Bales教授開發(fā)的SYMLOG（A System for the Multiple Level Observation of Groups），即觀察團(tuán)體多層次系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)可以用來測量個(gè)體、團(tuán)隊(duì)、組織層面的價(jià)值觀，其中組織層面的價(jià)值觀可以認(rèn)為就是組織文化。

　　SYMLOG最主要的目的就是通過一個(gè)全面的框架來演示已經(jīng)被組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人論證過了的價(jià)值觀。SYMLOG方法特別強(qiáng)大的原因在于它提供了佐助提升領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)工作，以及組織的有效性的重復(fù)測量。

　　SYMLOG包括三個(gè)兩極的維度。水平軸表示不友善 （個(gè)體主義） （unfriendly individualistic behavior）行為 VS. 有善（集體主義） 行為（friendly group-oriented behavior）；縱軸表示認(rèn)可權(quán)威的任務(wù)導(dǎo)向（accepting authority） VS. 反對當(dāng)前權(quán)威的任務(wù)導(dǎo)向（opposing authority）；第三個(gè)維度是度量支配（dominant） VS. 服從的（submissive），用圓圈的大小表示，越大說明越具支配性。三個(gè)維度不同得分組合，最終都可以別體現(xiàn)在上面這個(gè)場圖中。

　　SYMLOG問卷共有26個(gè)題項(xiàng)，通過這26道題目的結(jié)果，就可以將一個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織的價(jià)值觀體現(xiàn)在SYMLOG的場圖中。盡管只有26道題項(xiàng)，但是SYMLOG卻可以根據(jù)使用的需要，有許多提問方式。

　　3.SYMLOG在組織并購中的作用：

　　作用1：并購之前的文化評估如果在并購前，并購組織有幾個(gè)選擇的并購對象，那么可以使用SYMLOG的評估結(jié)果，來選擇合適的組織進(jìn)行并購�？梢允褂肧YMLOG分別對并購組織和被并購組織進(jìn)行組織文化評估，在場圖中找出兩個(gè)組織文化之間的差異性，通過分析26道題項(xiàng)內(nèi)容，來詳細(xì)評價(jià)兩個(gè)組織在各個(gè)具體價(jià)值觀上的差異，選擇與自己最合適的組織。

　　作用2：并購之后文化整合效果評估在并購前，對并購組織和被并購組織分別用SYMLOG進(jìn)行組織文化測評�？梢栽趫鰣D中清晰的看到兩者的差異，并可以通過具體分析26道題項(xiàng)來有針對性地提出文化整合方案。

　　作用3：并購之后組織文化整合措施盡管SYMLOG可以清晰地評估診斷組織文化，但是文化的整合需要具體的措施。我們常見的文化整合措施如，設(shè)置專門的組織文化整合團(tuán)隊(duì)或是崗位、在并購前對雙方組織進(jìn)行并購中組織文化的教育培訓(xùn)、在并購后雙方組織的管理人員互相輪崗以及提高被并購組織的員工待遇等等。

　　綜上所述，組織文化以其特有的形式在企業(yè)并購中占據(jù)著舉足輕重的位置。文化的兼容與否是影響并購財(cái)務(wù)目標(biāo)能否達(dá)成，甚至是導(dǎo)致整個(gè)并購成敗的一個(gè)重要因素。我國的企業(yè)在邁向國際化并購熱潮中，除了在資本、技術(shù)層面完成層層把關(guān)的同時(shí)，更應(yīng)注重組織文化的評估和持續(xù)性融合，使用先進(jìn)的實(shí)證工具作為評測系統(tǒng)，為整個(gè)并購過程提供良好的組織、人文環(huán)境。