摘要：本文從管理學(xué)的層面切入,簡(jiǎn)述了當(dāng)代的激勵(lì)理論,并分析了激勵(lì)員工的六條具體的措施及影響其達(dá)到有效效果的因素。最終明確了下述觀點(diǎn):成功的管理者需要充分掌握激勵(lì)理論的原理,針對(duì)每一個(gè)個(gè)體的不同需要采取靈活的激勵(lì)措施,只有這樣,才能達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果。

　　一、概論

　　成功的管理者總是希望他們的員工對(duì)工作能夠付出最大的努力,發(fā)揮出員工自身的潛能,總是希望他們的員工能夠?qū)λ龅墓ぷ鞅３指叨鹊臒崆?為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而更為勤奮的工作。作為成功的管理者,如果渴望達(dá)到上述目的,就必須對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì),就要制定有效的措施來激勵(lì)員工。

　　二、當(dāng)代的激勵(lì)理論

　　早期的激勵(lì)理論有:需要層次理論;X理論、Y理論;激勵(lì)-保健理論。

　　在早期理論基礎(chǔ)上,產(chǎn)生了當(dāng)代激勵(lì)理論即:三種需要理論,目標(biāo)設(shè)定理論,強(qiáng)化理論、公平理論、期望理論。

　　三種需要理論認(rèn)為員工在工作情況中有三種主要的動(dòng)機(jī)或需要。即:成就需要:達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭(zhēng)取成功滿足成就感的需要;權(quán)力需要:影響或控制他人且不受他人控制的欲望;歸屬需要:能夠被認(rèn)同且具有良好人際關(guān)系的需要。

　　目標(biāo)設(shè)定理論認(rèn)為對(duì)于具有一定難度且具體的目標(biāo),一旦被員工所接受,將會(huì)比容易的目標(biāo)更能激發(fā)員工做出高水平的工作績(jī)效。

　　強(qiáng)化理論認(rèn)為人的行為是由外部因素控制的,管理者可以以一定的強(qiáng)化物強(qiáng)化他們認(rèn)為有利的行為來影響員工的活動(dòng)。

　　公平理論認(rèn)為員工首先思考自己的收入與付出的比率,然后將自己的收入——付出比與其他相關(guān)人員的收——會(huì)出比進(jìn)行比較。如果比率不同,將產(chǎn)生追求公平與平等的動(dòng)機(jī)。

　　期望理論認(rèn)為,當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來既定結(jié)果,且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體具有吸引力時(shí),個(gè)體才會(huì)采取這一特定行為,該理論主要包括以下三種聯(lián)系:努力與工作績(jī)效的聯(lián)系;工作績(jī)效與獎(jiǎng)賞之間的聯(lián)系;獎(jiǎng)賞與個(gè)人目標(biāo)之間的聯(lián)系。

　　上述激勵(lì)理論都是以自我利益為基礎(chǔ)的,它們可能完全適用于重視資本主義和個(gè)人主義的國家的組織情況,而在集體主義占優(yōu)勢(shì)的國家,個(gè)人與組織的聯(lián)系,更多的是表現(xiàn)為個(gè)人對(duì)組織或社會(huì)的忠誠性,而不是他的自我利益。中國的組織處于社會(huì)轉(zhuǎn)型的環(huán)境,有其相應(yīng)的特殊性。所以,我們?cè)诠芾韺?shí)踐中運(yùn)用這些理論時(shí)需要根據(jù)不同的民族文化、組織文化背景進(jìn)行調(diào)整。

　　三、激勵(lì)員工的措施

　　所謂激勵(lì),就是管理者遵循人的行為規(guī)律,根據(jù)激勵(lì)理論,運(yùn)用物質(zhì)和精神相結(jié)合的手段,采取多種有效的方式方法,最大限度地激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性,以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)當(dāng)代激勵(lì)理論的原理,我們?cè)诠芾碇袘?yīng)采取以下激勵(lì)措施:

　　(一)量才任用。每個(gè)員工都是一個(gè)獨(dú)特的不同于他人的個(gè)體,他們的需要、態(tài)度個(gè)性是各不相同的,他們所具備的知識(shí)、技能以及承受工作壓力的能力是各不同的,所以應(yīng)根據(jù)每一員工的能力大小給其分配相應(yīng)的工作與職務(wù)。高能力、高成就需要的員工可以從事權(quán)力自由度較大、相對(duì)獨(dú)立的工作,工作的自主性和變化性以及責(zé)任感對(duì)他們具有較強(qiáng)的吸引力和激勵(lì)作用。相反,如果將其置于靈活性、責(zé)任感較小的工作崗位,將會(huì)影響其工作的主動(dòng)性。如果工作能力較弱的員工被安排在不能勝任的職位上工作,他找不到工作的樂趣,無法實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值,在有較大績(jī)效的壓力情況下往往會(huì)表現(xiàn)失常,或者是心情郁悶,從而影響工作績(jī)效。例如:公司一名員工原被分配在銷售部門做銷售工作,但因其不善效、言語表達(dá)能力差,雖然工作上非常努力,但銷售業(yè)績(jī)很不理想,而后本人主動(dòng)提出到庫房從事保管員工作,在新的崗位上做得非常出色,得到了領(lǐng)導(dǎo)和同事們的高度贊譽(yù),實(shí)現(xiàn)了自身的自我價(jià)值。

　　(二)目標(biāo)激勵(lì)。就是給員工確定一個(gè)具體的且有一定難度的目標(biāo),從而誘發(fā)員工的動(dòng)機(jī)和行為,達(dá)到調(diào)動(dòng)員工的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘因,具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。一個(gè)人只有不斷啟發(fā)對(duì)高目標(biāo)的追求,也才能啟發(fā)其內(nèi)在動(dòng)力。每個(gè)人實(shí)際上除了金魚目標(biāo)外,還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。管理者就是要將每個(gè)員工內(nèi)心深處的潛在的目標(biāo)挖掘出來,并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實(shí)施步驟,在隨后工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)每個(gè)員工的目標(biāo)強(qiáng)烈和迫切地需要實(shí)現(xiàn)時(shí),他們就對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注,對(duì)工作產(chǎn)生強(qiáng)大的責(zé)任感,平時(shí)不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標(biāo)激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的效果。例如:我們?cè)诠芾韺?shí)踐中所采用的向每一名銷售人員分配銷售指標(biāo)的辦法,企業(yè)內(nèi)部為控制成本而給各部門下達(dá)費(fèi)用指標(biāo)的辦法即是采取的目標(biāo)激勵(lì)的辦法。

　　(三)獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效掛鉤。管理者要重視獎(jiǎng)勵(lì),只有獎(jiǎng)勵(lì)才對(duì)員工的積極、主動(dòng)因素起到強(qiáng)化作用,獎(jiǎng)勵(lì)要授予那些達(dá)到了特定目標(biāo)的員工。管理者必須使獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效相統(tǒng)一,即體現(xiàn)多勞多得,少勞少得,不勞不得,讓員工感到公平,并使獎(jiǎng)勵(lì)公開、透明,這樣才能起到真正的激勵(lì)作用。另外,績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)必須有明確規(guī)定。否則,員工會(huì)產(chǎn)生不公平感。中國的民營企業(yè)管理者喜歡采取“紅包”獎(jiǎng)勵(lì)政策,這在一定程度上雖然能夠強(qiáng)化員工對(duì)其個(gè)人或企業(yè)的忠誠度,但往往因?yàn)榭?jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的模糊和獎(jiǎng)勵(lì)的不透明而造成員工的猜疑,使員工容易產(chǎn)生不公平感。從而產(chǎn)生“紅包”負(fù)效應(yīng)現(xiàn)象。

　　(四)變動(dòng)薪資。加薪或重新設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)的措施也可達(dá)到激勵(lì)員工的目的。企業(yè)可根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)以及企業(yè)實(shí)際給員工加薪,這樣可給員工一個(gè)意外的驚喜,發(fā)揮薪資的激勵(lì)作用。另外,可以改變?cè)械男匠甑燃?jí),加大每一薪資等級(jí)的區(qū)間,上下等級(jí)之間可以有一定的重疊。比如:員工是四級(jí)工資,范圍在800-1200之間,中值為1000元;經(jīng)理是五級(jí)工資,范圍在1000-1400之間,中值為1200。這樣下級(jí)員工通過努力工作可以拿到1200,上司不努力工作可能只拿到1000,所得薪資還不如下屬員工拿得多,這樣的薪資就會(huì)有較大的激勵(lì)作用。

　　(五)個(gè)別獎(jiǎng)勵(lì)。由于每位員工的需要不同,因此針對(duì)每一個(gè)員工的強(qiáng)化措施也應(yīng)不同,管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的需要差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì),有些員工加倍努力工作的目的是為了更高的報(bào)酬;有些員工是為了獲得高職務(wù),滿足權(quán)利欲望的需要;有些員工是為了爭(zhēng)取獲得培訓(xùn)的機(jī)會(huì),以提高自己的能力,獲取進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì);有些員工是為了證明自己的能力,獲得被尊重的需要等等。所以,應(yīng)根據(jù)員工的不同需求采取諸如加薪、提升、培訓(xùn)等獎(jiǎng)勵(lì)辦法。

　　(六)榮譽(yù)激勵(lì)。榮譽(yù)是眾人或組織對(duì)個(gè)體或群體的崇高評(píng)價(jià),是滿足人們自尊需要,激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動(dòng)機(jī)看,人人都具有自我肯定、光榮、爭(zhēng)取榮譽(yù)的需要。對(duì)于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工,給予必要的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì),是很好的精神激勵(lì)方法。榮譽(yù)激勵(lì)成本低廉,但效果很好。對(duì)員工的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì),可采取大會(huì)表彰、頒發(fā)榮譽(yù)證書、列光榮榜、宣傳報(bào)道,組織觀光旅游、外出療養(yǎng)、培訓(xùn)進(jìn)修、評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵等方式。例如,國有企業(yè)傳統(tǒng)的年度先進(jìn)工作者、先進(jìn)班組的評(píng)比和表彰就是很好的個(gè)人和集體榮譽(yù)激勵(lì)措施。當(dāng)然我們?cè)跇s譽(yù)激勵(lì)上,要嚴(yán)格評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),避免評(píng)獎(jiǎng)過濫過多、名額均攤的現(xiàn)象。否則,將使榮譽(yù)的“含金量”大大降低,就會(huì)減弱榮譽(yù)激勵(lì)的效果。

　　除上述六條激勵(lì)措施外,在管理實(shí)踐中,還有很多激勵(lì)辦法的實(shí)際應(yīng)用,如:授權(quán)、員工參與、尊重、關(guān)心等激勵(lì)措施,雖然激勵(lì)措施不同,但其實(shí)質(zhì)都是對(duì)激勵(lì)理論的具體應(yīng)用,都是針對(duì)員工的不同需要采取的激勵(lì)措施。

　　五、結(jié)論

　　總之,在管理實(shí)踐中,成功的管理者需要給予員工最大限度的激勵(lì),滿足員工的需要,以激發(fā)其工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性,為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)更加勤奮的工作。成功的管理者需要充分掌握激勵(lì)理論的原理,針對(duì)每一個(gè)個(gè)體的不同需要采取靈活的激勵(lì)措施,只有這樣,才能達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果。

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