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摘要:為調(diào)動(dòng)子公司的積極性,發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的優(yōu)勢(shì),本文從探討當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)管理模式的現(xiàn)狀入手,論述了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式并給出集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建的幾個(gè)觀點(diǎn)以供參考。
關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán);財(cái)務(wù)管理;模式
在過去的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下,我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)比較簡(jiǎn)單,財(cái)務(wù)管理只是被動(dòng)地執(zhí)行國(guó)家的財(cái)務(wù)制度。然而,在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)要成為獨(dú)立的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者,就必須將財(cái)務(wù)管理放在核心地位。大型企業(yè)集團(tuán)作為一國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的代表,在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有重要的戰(zhàn)略地位。但是隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大,財(cái)務(wù)管理的難度也隨之增大。研究適應(yīng)我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)管理要求的財(cái)務(wù)管理模式,深化財(cái)務(wù)改革,構(gòu)建與企業(yè)制度相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式,提高財(cái)務(wù)管理水平,這對(duì)于當(dāng)前社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立和完善,及現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和發(fā)展都具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
一、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大,組織結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜,一方面給企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展帶來前所未有的發(fā)展機(jī)遇,使得企業(yè)集團(tuán)日益呈現(xiàn)出資產(chǎn)規(guī)模大、資本鏈條長(zhǎng)、管理跨度寬、地域分布廣的優(yōu)勢(shì);另一方面也使集團(tuán)財(cái)務(wù)管理日趨復(fù)雜,財(cái)務(wù)監(jiān)控的力度弱化給財(cái)務(wù)管理帶來了很多難度。目前,我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
觀念陳舊,缺乏科學(xué)性。由于長(zhǎng)期以來實(shí)行的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制,部分集團(tuán)財(cái)務(wù)人員在思想上受到舊的財(cái)務(wù)制度的長(zhǎng)期影響,財(cái)務(wù)管理的觀念比較滯后,尚未建立起諸如風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、機(jī)會(huì)成本等科學(xué)的財(cái)務(wù)管理概念。
財(cái)務(wù)控制中集權(quán)過度與分權(quán)過度并存,集權(quán)過度會(huì)使子公司缺乏主動(dòng)性、積極性,喪失活力;而分權(quán)過度的主要風(fēng)險(xiǎn)又在于會(huì)使集團(tuán)財(cái)力分散、管理失控,造成對(duì)所屬企業(yè)控制不力,難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)。
缺乏監(jiān)管力度。新的財(cái)會(huì)制度實(shí)施以來,從總體上看,基本上達(dá)到了預(yù)期的效果。但由于集團(tuán)會(huì)計(jì)核算失真,財(cái)務(wù)管理混亂,尤其是財(cái)務(wù)監(jiān)管的力度不夠,導(dǎo)致集團(tuán)效益滑坡和資產(chǎn)大量流失。
經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上專業(yè)化與多元化的協(xié)調(diào)歷來都是管理需要首先確定的重要問題,不同取向下的企業(yè)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容與方式都大不一樣。而我國(guó)目前集團(tuán)公司存在著盲目實(shí)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)多元化的趨向,導(dǎo)致集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理混亂。
二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式主要有以下幾種類型:
(一)集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式
集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是一種“垂直”的管理模式,財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司,子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)。母公司下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù),并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在某種程度上,子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或分公司,投資功能完全集中于母公司。這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)是:便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策,降低行政管理成本;有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能,實(shí)施對(duì)下屬公司的控制,保證企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的一致性,實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)利益最大化;有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用,降低子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);有利于企業(yè)集團(tuán)融資,集團(tuán)可憑借其資產(chǎn)和信譽(yù)優(yōu)勢(shì),采取多種融資渠道,保證集團(tuán)資金來源的暢通,統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金,降低資金成本,集中資金進(jìn)行投資方向的戰(zhàn)略調(diào)整。
但是,由于財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司,容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性,抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性;每項(xiàng)財(cái)務(wù)決策都需要成員單位充分的企業(yè)基礎(chǔ)信息,可能產(chǎn)生決策的低效率,決策壓力集中于母公司,一旦決策失誤,將產(chǎn)生巨大損失。
?。ǘ┓謾?quán)型財(cái)務(wù)管理模式
分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng),只保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán),建立彼此各自獨(dú)立決策、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立管理、獨(dú)立核算的財(cái)務(wù)體制。這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)是子公司對(duì)市場(chǎng)行為反應(yīng)快速,容易捕捉盈利機(jī)會(huì);可以減少財(cái)權(quán)運(yùn)用中的盲目性和官僚化,提高準(zhǔn)確性和效率,降低母公司的融資風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)是母公司對(duì)子公司的財(cái)權(quán)使用情況無法進(jìn)行有效的監(jiān)控,子公司代理人有可能從利己方面出發(fā),損害委托人的經(jīng)濟(jì)利益,造成子公司更多的追求局部利益而忽視整體利益,不利于母公司資源的整合和利用。該模式一般適用于資本經(jīng)營(yíng)性企業(yè)集團(tuán)且集團(tuán)規(guī)模龐大;集團(tuán)中非子公司的成員企業(yè)比較多;實(shí)行業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)。
?。ㄈ┘瘷?quán)型和分權(quán)型相融的管理模式
集權(quán)型與分權(quán)型是兩種極端的管理模式,極端的集權(quán),必然導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)制的僵化。相反極端的分權(quán),將使子公司在失控的狀態(tài)下過度追求積極利益,使集團(tuán)公司整體利益受損?;旌闲凸芾砟J绞窃趯?duì)集權(quán)型和分權(quán)型進(jìn)行批評(píng)和借鑒的基礎(chǔ)上設(shè)置的一種財(cái)權(quán)配置方式。該模式是集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理模式,實(shí)行母子公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度,明確財(cái)務(wù)權(quán)限及收益分配方法,分設(shè)兩級(jí)財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理,強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)。母公司主要側(cè)重對(duì)方向性問題的集權(quán),對(duì)子公司的具體事務(wù)則可分權(quán)強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制,但不對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行控制,只是有選擇地控制重大問題。這種財(cái)務(wù)管理模式既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能,激發(fā)子公司經(jīng)營(yíng)者地積極性和創(chuàng)造性,又有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)地缺陷。
三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建
目前,我國(guó)企業(yè)集團(tuán)正處于發(fā)展初期,各成員企業(yè)在資金配置和市場(chǎng)定位等方面尚未形成合力,沒有達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì),實(shí)行完全的分權(quán)管理的條件還不成熟。因此,母公司有必要對(duì)各子公司進(jìn)行一定程度的集權(quán)。筆者認(rèn)為,作為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門,應(yīng)具備以下功能:投資中心功能、價(jià)格轉(zhuǎn)移中心功能、成本預(yù)算與控制中心功能、融資中心功能、合理避稅中心功能和避免匯率風(fēng)險(xiǎn)功能。構(gòu)建相對(duì)“集權(quán)式”的混合型財(cái)務(wù)管理模式可以采用以下措施和方法:
通過必要的財(cái)務(wù)制度加強(qiáng)資金管理。首先,針對(duì)目前企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的子公司私自開戶截留現(xiàn)金的問題,集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司開戶的控制,集團(tuán)財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理子公司在銀行開戶。其次,為使現(xiàn)金管理變被動(dòng)為主動(dòng),克服短期行為,母公司應(yīng)通過整體預(yù)測(cè),必須清楚認(rèn)識(shí)集團(tuán)現(xiàn)有資金能力及融資可尋求的資金來源等。對(duì)于集團(tuán)財(cái)務(wù)部門而言,必須隨時(shí)掌握每一時(shí)期可以運(yùn)用和必須支付的現(xiàn)金。再次,母公司應(yīng)在現(xiàn)金預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上,研究集團(tuán)資金來源的構(gòu)成方式,選擇最佳的籌資方式。
建立財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心,實(shí)現(xiàn)資金的集中管理。對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言,母公司只有控制子公司的財(cái)務(wù),才能使子公司按照其確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。資金的集中管理的實(shí)現(xiàn)方式多樣,目前比較常見的是在母公司設(shè)立資金結(jié)算中心或由集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財(cái)務(wù)公司。
推行全面預(yù)算管理,實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制和財(cái)務(wù)人員資格管理制度。實(shí)行全面預(yù)算管理,不僅可以提高管理效率,優(yōu)化資源配置,而且有利于母公司和子公司明確各自的責(zé)權(quán)利,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控,依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系,母公司可以以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān),子公司根據(jù)自己的財(cái)務(wù)開展情況,再設(shè)立自己的財(cái)務(wù)主管。
應(yīng)用財(cái)務(wù)管理軟件,實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)集中核算和控制管理。集團(tuán)可以結(jié)合自身的實(shí)際情況選擇適宜的統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理軟件,條件許可的企業(yè)集團(tuán),可以上線SAP財(cái)務(wù)軟件或自行開發(fā)符合企業(yè)自身特點(diǎn)與要求的ERP內(nèi)控軟件系統(tǒng),適時(shí)掌握各子公司經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)情況,加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控的力度,通過相對(duì)集中管理,實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化的最終目標(biāo)。
結(jié)論
由于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)運(yùn)行模式等方面存在的差異,集團(tuán)企業(yè)管理日趨復(fù)雜,發(fā)展過程中呈現(xiàn)出不同的問題。本文從現(xiàn)實(shí)情況出發(fā),通過分析現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀,提出了自己對(duì)財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建的幾點(diǎn)看法。
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