[論文摘要] 在市場競爭日益激烈的環(huán)境下，企業(yè)紛紛實施多元化戰(zhàn)略。本文用了大量的案例指出了核心競爭力是企業(yè)獲得和保持長期競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略必須建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上。同時，多元化戰(zhàn)略也是培養(yǎng)和維護(hù)企業(yè)核心競爭力的重要手段。因此，核心競爭力和多元化戰(zhàn)略應(yīng)有機(jī)的結(jié)合才能有效的分散風(fēng)險，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，更好地促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展。

　　 [論文關(guān)鍵詞] 核心競爭力 多元化戰(zhàn)略 協(xié)調(diào)發(fā)展

　　一、企業(yè)核心競爭力

　　核心競爭力最早是美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家普哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上提出的。他們認(rèn)為核心競爭力是組織中的積累性學(xué)識，特別是如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識，并且指出就短期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力。何為核心競爭力？簡單地說，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手模仿的能帶來超額利潤的獨特能力。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等決策和營銷過程中形成的，具有自己獨特優(yōu)勢的技術(shù)、文化或機(jī)制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營實力。

　　一般來說，核心競爭力具有如下特征:

　　1.價值性：核心競爭力是最富有戰(zhàn)略價值的。它能為企業(yè)降低成本，創(chuàng)造更多的價值;能為顧客提供獨特的價值和利益等，最終使企業(yè)獲得超過同行業(yè)平均利潤水平的超額利潤。

　　2.獨特性：核心競爭力是企業(yè)在發(fā)展過程中長期培育和沉淀而形成的。企業(yè)不同，它的形成過程也不同。它為企業(yè)所獨具，而且不容易被其他企業(yè)所模仿和替代。

　　3.延展性：核心競爭力在經(jīng)營管理活動中，還必須能夠適應(yīng)新的環(huán)境變化，即在原有核心競爭力的基礎(chǔ)上應(yīng)進(jìn)一步衍生出新的經(jīng)營方式和服務(wù)方式，保持企業(yè)在參與市場競爭中的優(yōu)勢；應(yīng)能為企業(yè)延伸到新的產(chǎn)品市場提供支持，對增強產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力起促進(jìn)作用。

　　4.動態(tài)性：核心競爭力雖然內(nèi)生于企業(yè)自身，但它是在企業(yè)長期的競爭發(fā)展過程中形成的，與一定時期的產(chǎn)業(yè)動態(tài)、企業(yè)資源及其他能力變量高度相關(guān)。

　　5.長期培育性：核心競爭力不是企業(yè)在短期內(nèi)就能形成的，而是在長期的經(jīng)營管理中逐步形成并培養(yǎng)發(fā)展的。核心競爭力具有的獨特性，動態(tài)性的特征也都與其長期培育性有直接的關(guān)系。

　　二、企業(yè)多元化戰(zhàn)略

　　20世紀(jì)50年代，著名的經(jīng)營戰(zhàn)略學(xué)家安所夫在《產(chǎn)品——市場戰(zhàn)略組合》一書中提出了多元化戰(zhàn)略。20世紀(jì)六七十年代被美國、日本和歐洲的許多大公司所采用，并一度掀起熱潮。多元化戰(zhàn)略指的是企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，多元化戰(zhàn)略日益成為現(xiàn)代企業(yè)的一種發(fā)展趨勢。

　　自20世紀(jì)90年代以來，多元化戰(zhàn)略在我國企業(yè)界非常流行，然而我國企業(yè)對于多元化的理解和運用存在著誤區(qū)，使企業(yè)在多元化道路上付出了巨大的代價。很多企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略的過程中急于求成，擴(kuò)張過度，只求規(guī)模，不重協(xié)調(diào)。簡單的套用西方投資組合，忽視了企業(yè)核心競爭力的培育，導(dǎo)致原來的優(yōu)勢被削弱了甚至沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成，以至于使我國的很多企業(yè)走上了覆滅的道路。

　　企業(yè)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略一般基于以下幾點:

　　1.分散風(fēng)險，某一個業(yè)務(wù)單元發(fā)生虧損，可以由其他業(yè)務(wù)單元來彌補

　　2.有利于內(nèi)部融資，企業(yè)可以把一個業(yè)務(wù)單元的閑置資金轉(zhuǎn)移到其他業(yè)務(wù)單元

　　3.有利于發(fā)揮協(xié)同作用

　　4.獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)

　　三、實現(xiàn)核心競爭力與多元化戰(zhàn)略之間的良性互動

　　企業(yè)的核心競爭力與多元化戰(zhàn)略之間有著密切的關(guān)系，二者相互影響，相互制約。普哈拉德和哈默教授曾經(jīng)提出了一個非常形象的“樹型”理論，深刻的揭示了核心競爭力與多元化戰(zhàn)略之間的關(guān)系，該理論認(rèn)為，多元化企業(yè)就像一棵大樹，樹干和主枝是核心產(chǎn)品，分支是業(yè)務(wù)單元，樹葉和果實是最終產(chǎn)品，提供養(yǎng)分并且維持生命的樹根是核心競爭力。從這個理論可以看出來，核心競爭力與多元化戰(zhàn)略是相互影響，相輔相成的，關(guān)鍵是如何把二者有機(jī)的結(jié)合起來，形成一個有機(jī)整體，使其效能與潛能發(fā)揮至最大化。

　　1.利用核心競爭力推進(jìn)多元化戰(zhàn)略

　　企業(yè)核心競爭力是向某一方向或某幾個方向集中的，而多元化戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)外向的擴(kuò)張，因此在推進(jìn)多元化戰(zhàn)略的過程中，核心競爭力往往未必會隨著被推廣到新業(yè)務(wù)中去。如果多元化選擇不慎則有可能導(dǎo)致新業(yè)務(wù)的失敗，以至于波及整個企業(yè)，因此企業(yè)在推進(jìn)多元化的過程中必須謹(jǐn)慎選擇。

　　以日本canon（佳能公司）為例：佳能公司在20世紀(jì)50年代早期發(fā)展階段就已經(jīng)確立了以技術(shù)為主導(dǎo)的經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)過10年的專注經(jīng)營，到20世紀(jì)60年代，佳能公司在世界照相機(jī)市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位，并且在精密機(jī)械和光學(xué)領(lǐng)域積累了豐富的技術(shù)資源。其后，佳能公司預(yù)見到電子技術(shù)應(yīng)用的廣泛前景，主動進(jìn)入了同步計算器行業(yè)（電子計算器），也取得了相當(dāng)?shù)某晒�，與此同時，佳能公司掌握了當(dāng)前世界上最先進(jìn)的微電子技術(shù)，并且在人力資本方面進(jìn)行了大量的積累。到20世紀(jì)60年代后期，佳能公司在精密機(jī)械技術(shù)、光學(xué)技術(shù)、微電子技術(shù)三個領(lǐng)域取得了絕對優(yōu)勢，三者相互融合構(gòu)成了圖象化方面的核心競爭力。隨后，佳能公司利用其核心競爭力先后進(jìn)入復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、傳真、，醫(yī)用儀器等新行業(yè)，均取得了巨大的成功。

　　多元化戰(zhàn)略的理性推進(jìn)方式應(yīng)為在核心競爭力支撐下的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，企業(yè)在原有的業(yè)務(wù)上已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)母偁巸?yōu)勢，在進(jìn)入新的相關(guān)領(lǐng)域時就可以逐漸把自身的核心競爭力融合到新的相關(guān)業(yè)務(wù)中。因此，企業(yè)在進(jìn)行多元化戰(zhàn)略的時候，要看主業(yè)務(wù)上所建立的核心競爭力是否可以支撐其多元化戰(zhàn)略擴(kuò)展的領(lǐng)域。盡量選擇相關(guān)多元化戰(zhàn)略，不能無約束的進(jìn)行無限多元化。要先將主業(yè)務(wù)做強，在此過程中壯大自己的核心競爭力，建立競爭優(yōu)勢，以此為基礎(chǔ)進(jìn)入其他相關(guān)領(lǐng)域。

　　2.通過多元化戰(zhàn)略提高和增強核心競爭力

　　企業(yè)具有強大的核心競爭力就意味著它具有大量開發(fā)新產(chǎn)品或新市場的潛力。若其生產(chǎn)和經(jīng)營僅局限于某一特定領(lǐng)域，這是資源的極大浪費。因此，適度、適時的推進(jìn)多元化戰(zhàn)略可以提高核心競爭力的利用效率。

　　企業(yè)培育核心競爭力的途徑主要有傳統(tǒng)途徑和現(xiàn)代途徑兩種。傳統(tǒng)的途徑需要從組織內(nèi)部著手，通過提高自身的一系列素質(zhì)來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的最優(yōu)配置。但這是緩慢而且需要企業(yè)內(nèi)部作出很多改變的行為，而通過多元化戰(zhàn)略來提高企業(yè)核心競爭力顯然是一條快捷的途徑�，F(xiàn)代途徑是企業(yè)重組，推進(jìn)多元化戰(zhàn)略，促進(jìn)有效整和外部資源而采取的更為復(fù)雜的管理行為。雖然核心競爭力作為一種能力具有不可交易性且不能直接購買獲得，但通過兼并、聯(lián)營具有核心競爭力的企業(yè)，獲得這種核心競爭力的主體或是與之融合，通過一段時間的融合學(xué)習(xí)可逐漸獲得核心競爭力，這是通過多元化戰(zhàn)略獲得核心競爭力的過程。還有一種反方向的核心競爭力的傳播，即新的業(yè)務(wù)不具有核心競爭力，但組織原來的核心競爭力通過多元化過程逐漸融入新業(yè)務(wù)中，使得具備核心競爭力的業(yè)務(wù)擴(kuò)大，企業(yè)也可獲得更大的競爭優(yōu)勢。

　　以日本三菱集團(tuán)為例：三菱集團(tuán)是日本最大的多元化經(jīng)營集團(tuán)，它包括了三菱汽車、三菱電器等28家核心公司。它獨有的“相互持股、獨立運作”的集團(tuán)運作模式，使得三菱集團(tuán)在國際市場上有較大的競爭優(yōu)勢，其中不少具有行業(yè)競爭優(yōu)勢。1999年三菱集團(tuán)聯(lián)合銷售額為1178億美元，列全球500強企業(yè)第7名。三菱集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略有效的對企業(yè)現(xiàn)有的核心競爭力進(jìn)行了提升、補充和升級。

　　總上所述，由于買方市場的形成，“科，工，貿(mào)”一體化，“產(chǎn)，供，銷”一條龍戰(zhàn)略已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)競爭的新需要。核心競爭力的多元化戰(zhàn)略將成為企業(yè)一定發(fā)展階段的必然選擇，對此，企業(yè)要較為科學(xué)的導(dǎo)入多元化戰(zhàn)略，把握時機(jī)、方向和力度，避免過大的主觀隨意性。同時，應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織以實現(xiàn)持續(xù)不斷的培育企業(yè)的核心競爭力，以期在更高層次上重塑企業(yè)的核心競爭力，并在此基礎(chǔ)上企業(yè)適時、適度、逐步推進(jìn)多元化戰(zhàn)略，進(jìn)一步強化自身的核心競爭力。只有將核心競爭力與多元化戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合起來，才能有效分散風(fēng)險，獲得范圍經(jīng)濟(jì)，才能建立長期競爭優(yōu)勢，推動企業(yè)不斷向上發(fā)展，保證企業(yè)立于不敗之地。

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