摘要：伴隨企業(yè)的發(fā)展直至今天的騰飛，開灤集團的會計人為百年老礦的基業(yè)常青做出了應有的貢獻：從“計劃經濟，以產量為中心與核算型會計”到“行業(yè)總承包，扭虧脫因與管理型會計”，再到“市場經濟•企業(yè)價值最大化與風險防范型套計”，走出了一條與時俱進、盡職盡責、詮釋輝煌的奮進之路。

　　關鍵詞：企業(yè)集團；會計；職責

　　成立于1878年的開灤(集團)有限責任公司以煤炭生產銷售為主，同時兼營焦炭化工、建筑施工、機械制造、火力發(fā)電、物流貿易等業(yè)務。現有所屬會計單位62個，職工人數78萬人。2008年末資產總額3244億元，煤炭產基3286萬噸，洗精煤產量772萬噸，全年營業(yè)收入實現3345億元，實現利稅26.2億元；在全國企業(yè)500強中名列第291位，在全國煤炭工業(yè)100強中名列第15位，在企業(yè)集團納稅排行榜中名列全國第143位、煤炭行業(yè)第12位、河北省第3位。

　　從改革開放之初的1978年至今三十多年里，開灤(集團)有限責任公司實現了跨越式發(fā)展：由原來的工廠式局礦管理模式轉變?yōu)楝F代公司治理模1式；由原來的唐山百里礦區(qū)擴展到河北、內蒙、新疆地區(qū)；由原來的煤炭生產領域延伸擴展到煤電、煤路港、煤焦化、現代物流等多元化產業(yè)。各項經濟指標更是突飛猛進：2008年資產總額比1978年增長21.5倍；營業(yè)收入比1978年增長56.5倍；煤炭產量比1978年增長52.8％洗精煤產量比1978年增長17％：利稅總額比1978年增長40.4倍。

　　三十多年來，伴隨企業(yè)的騰飛，開灤的財會隊伍與企業(yè)同呼吸、共命運，為百年老礦的基業(yè)長青與不斷發(fā)展做出了應有的貢獻。從經濟形態(tài)、企業(yè)目標與會計職能的角度，可以將其發(fā)展歸納為三個階段：

　　一、計劃經濟•以產量為中心與核算型會計

　　從1978年到1984年間，時值中國改革開放初期，當時的開灤礦務局是國家計劃單位，仍為工廠制的局礦管理體制，實行以生產為中心的人、財、物、產、供、銷的統(tǒng)一計劃管理，企業(yè)沒有自主經營權。

　　在此期間，財會部門的主要職能是會計核算，主要工作是記賬、算賬、報賬，要求日清月結、賬賬相符、賬表相符、賬實相符、賬款相符，結賬后檢查財務計劃的執(zhí)行情況。

　　到1984年底，經濟遲滯、產量下降、效益下滑成為顯著特點：資產總額171億元，比1978年增長18.8％；銷售收入7.4億元，比1978年增長268％；煤炭產量1614萬噸，比1978下降24.9％；洗精煤產量609萬噸，比1978年下降7.6％；利稅總額0.2億元，比1978年下降72.9％。

　　二、行業(yè)總承包•扭虧脫困與管理型會計

　　從1985年到1999年間，全國煤炭行業(yè)先后實行了兩輪投入產出總承包。在承包期內，煤炭部下達給企業(yè)的產量計劃不變、利潤(或虧損)計劃不變、經濟效益計劃不變。

　　在投入產出總承包的15年中，開灤經歷了由盈到虧、扭虧為盈的巨大變化，完成了以生產為中心向以經濟效益為中心的轉型。1994年提前兩年結束了連續(xù)8年的虧損局面。1999年底，開灤礦務局轉制為開灤(集團)有限責任公司。

　　在此期間，開灤財會系統(tǒng)進入由核算型向管理型的轉變過程：建立了由總會計師領導的、以財務部門為主體，聯合計劃、生產、技術、供銷、勞資等部門共同參與的成本盈虧計劃管理體系和資金計劃管理體系，全面開展財務預測和財務分析活動；持續(xù)推動以增產增收、節(jié)約節(jié)支為主要內容的“雙增雙節(jié)”活動；在各礦廠層面創(chuàng)造性地實行了“煤炭生產、多種經營、生活后勤”三條線和“綜合管理機構”的“三加一”財務核算與管理體系；在礦廠內的區(qū)科層面實行了“模擬法人運轉、資金分灶吃飯”的經濟運行模式。

　　到1999年底，企業(yè)呈現全面發(fā)展的良好態(tài)勢：資產總額達到86 7億元，比1985年增長3.4倍；營業(yè)收入達到34.7億元，比1985年增長29倍；煤炭產量達到2.030萬噸，比1985年增長21％；精煤產量386萬噸，比1985年下降32.4％；利稅總額3.1億元，比1985年增長4倍。

　　三、市場經濟•企業(yè)價值最大化與風險防范型會計

　　從2000年到2008年，開灤真正步入市場經濟時代。為在激烈的市場競爭中立于不敗之地，2001年8月集團財務部制定完成的《開灤(集團)有限責任公司發(fā)展戰(zhàn)略》確定了“調整、轉型、做精、做強”的指導思想；明確了“把開灤建設成結構合理、技術先進、管理科學、面向兩個市場、具有較強競爭力、國內一流的‘四跨’型國有控股企業(yè)集團”的戰(zhàn)略目標；規(guī)劃了“到2010年，總資產達到200億元，年銷售收入達到100億元以上，凈資產收益率達到5％，職工年均收八達到30 000元”的效益目標。

　　得益于開灤人“特別能戰(zhàn)斗”的精神、敢為人先的勇氣、矢志不渝的奮斗和改革開放的深化，到2007年底，集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的各項效益目標已提前完成：總資產達到239億元，銷售收入達到157億元，實現利稅19.8億元，職工年均收入達到30.518元。

　　在此期間，開灤財會系統(tǒng)進入了由管理型向風險防范型的轉變過程：

　　(一)制定并實施財務戰(zhàn)略

　　為貫徹落實好《國務院關于促進煤炭工業(yè)健康發(fā)展的若干意見》，支撐開灤集團發(fā)展戰(zhàn)略的實施，進一步提升財務管理水平，集團財務部于2007年12月制定完成了包括“一個總體目標、四大總體思路、十二大具體戰(zhàn)略”等內容的《開灤(集團)有限責任公司財務戰(zhàn)略》，并報經集團黃事會批準；在2007年12月14日舉辦的“第四屆中國企業(yè)經營與財務戰(zhàn)略管理高層論壇”上，《開灤(集團)有限責任公司財務戰(zhàn)略》榮獲“2007年度財務戰(zhàn)略管理成果”獎。

　　“傾全集團之力。全面實施財務戰(zhàn)略”成為2008年開灤集團公司財務工作的重中之重：董事長專題部署實施要求，總經理親自作實施動員報告，黨委理論中心組進行專題學習研究，成立總經理為組長的財務戰(zhàn)略實施領導小組及辦公室，印發(fā)“實施規(guī)劃”，下達“2008年重點實施措施”，制定“財務戰(zhàn)略評價與調整辦法”，建立并實行了財務戰(zhàn)略實施工作月度調度例會制度；建立并實行了財務戰(zhàn)略實施工作年度考核評價制度；各二級公司和總部相關責任部門分別制定了“財務戰(zhàn)略實施方案”，并將其有序推進落實。

　　財務戰(zhàn)略實施一年多來，取得了積極效果：集團上下尤其是各級領導對財務戰(zhàn)略必要性的認識空前提高；財務管理在集團公司企業(yè)管理的中心地位進一步加強；集團公司經濟發(fā)展中的重點難點問題的解決取得了實質進展。

　　(二)構建財務集中管控體系

　　2005年3月28日，開灤集團黨政會議決定：用二到三年時間，建成以管資金為核心、管人與管事相結合，程序合理、運轉科學的集團公司財務集中管控模式。到2007年底，包括8個有機自成部分的開灤集團財務集中管控體系基本建成：1、核心是管錢。組建了集團公司資金結算中心及蔚州礦業(yè)資金結算分中心、能源化工

　　股份資金結算分中心并相繼全面運行，實現了全集團公司資金統(tǒng)一收付、統(tǒng)一對外融資，有效提高了資金運營及使用效益。2、手段是管人。制定并實施《開灤集團公司財務負責人管理實施細則》，在集團公司和各二級公司配備總會計師，在規(guī)模較大的三級公司任命總會計師，實行財務機構負責人下管一級辦法；明確了各級財務負責人的職責與權限，建立并實行了半年工作述職及年度考核評價制度。3、關鍵是防風險。建立健全了內部會計控制制度，制定并實施了《開灤集團公司財務風險管理辦法》：落實了財務風險管理的6項責任。明確了財務風險管理的6個流程，建立了定量的財務風險基準值指標體系，實現了按季度分別向二級公司領導層和集團公司董事會提交《財務風險分析報告》。4、根本是統(tǒng)一財會政策。修訂完善集團公司財務規(guī)章制度并輯印成冊，制定《企業(yè)會計準則——開灤集團公司實施細則》，每年初印發(fā)《開灤集團公司財務政策》。5、平臺是全面預算管理。實現了全集團所有生產經營活動均納入全面預算管理并以現金預算為核心統(tǒng)領各專項預算；做到了在年底前即完成下年度預算的編制批復；實行了按月調度預算執(zhí)行情況、按季向董事會提交《企業(yè)運營分析報告》；采取了及時調控預算執(zhí)行偏差、確保預算滾動平衡的辦法措施；將預算監(jiān)控指標與集團年度績效考核相鏈接并實現了與薪酬掛鉤。6、基礎是管會計報告。全面實施“企業(yè)會計基礎工作規(guī)范”，實現集團內會計信息生成及處理的制度化、程序化、規(guī)范化；強化賬目、賬戶管理及會計與業(yè)務、統(tǒng)計等銜接控制，落實會計信息真實責任制，保障法定會計信息的真實、準確；圍繞企業(yè)重點工作、領導重大決策、重點難點問題解決等，充分發(fā)揮管理會計報告的功能。7、保障是監(jiān)督檢查。落實財會人員的崗位監(jiān)督職責；針對關鍵控制環(huán)節(jié)及流程、重點工作及規(guī)章制度、存在問題及解決情況，開展年度財務會計工作大檢查，并通報問題、建章立制，使其不斷完善和提高。8、支撐是考核評價。組織開展年度財會系統(tǒng)創(chuàng)優(yōu)爭先評比表彰活動；開展全面預算管理和財務會計報告專項考核評比工作；將精神鼓勵與物質獎罰相結合，促進財會工作水平不斷提升。

　　(三)建設一流財會團隊

　　政治過硬、業(yè)務熟練、作風優(yōu)良是開灤集團財會隊伍建設持之以恒的目標。為此：1、在廉潔自律方面：制定《開灤集團公司財務系統(tǒng)廉潔從業(yè)規(guī)范》并教育、督導全體財會人員模范遵守；邀請市檢察院領導舉辦財務系統(tǒng)廉政教育報告會；利用反面典型，做到警鐘常鳴。2、在打造執(zhí)行力方面：每年初制發(fā)《年度財務會計工作指導意見》及《落實計劃》，明確任務、落實責任；每月初召開“財會工作例會”，分析工作、總結經驗、找出問題、布置任務；每半年開展集團財務部主任和二級公司總會計師工作述職以及集團財務部各科長工作述職，推動工作計劃的落實。3、在政策研究方面：針對各級政府出臺的相關政策，立足于解決集團公司經濟發(fā)展中的重點難點問題，在全集團財會系統(tǒng)開展調查和政策研究工作，并按年度輯印《開灤集團財會系統(tǒng)政策研究成果報告》。4、在創(chuàng)建學習型隊伍方面：制定并執(zhí)行《關于創(chuàng)建學習型財會隊伍的意見》，實施年度全員培訓、職稱上檔、學歷升級、任職門檻提高工程；先后舉辦“開灤集團會計制度實施細則電視大賽”、“開灤集團內部會計控制制度知識競賽”和“開灤集團財務戰(zhàn)略知識競賽”；創(chuàng)辦《開灤財稅信息》，搭建業(yè)務學習交流平臺；制發(fā)《開灤集團財會人員崗位輪換辦法》，推動崗位成才和綜合素質提高。5、在全員定崗定責方面：明確每一名財會人員的崗位名稱、工作職責、工作標準、任職條件并制定“崗位職責明細表”，并以財務機構為單位單獨裝訂成冊，作為培訓、任職、理順流程、工作考核的標準，為工作的制度化、規(guī)范化、科學化奠定基礎。

　　到2008年底，開灤集團實現了騰飛式發(fā)展，全年各項經濟指標全面超額完成當年預算：資產總額達到324.4億元，比2000年增長2.2倍；營業(yè)收入達334.5億元，比2000年增長78倍；煤炭產量達3.286萬噸，比2000年增長523％精煤產量達772萬噸，比2000年增長78.7％；利稅總額達26.2億元，比2000年增長6.5倍。

　　面對日益激烈的行業(yè)競爭和國家建設煤炭大基地的發(fā)展機遇，開灤人不用揚鞭自奮蹄，于2008年8月重新修訂了《開灤集團2008年至2010年及“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》，重新繪就了騰飛藍圖：到“十一五”末，煤炭產量達到5000萬噸／年，實現銷售收入500億元／年；到“十二五”末。煤炭產量達到10000萬噸／年，實現銷售收入1000億元／年。開灤會計人也將再動員、再拼搏、再鑄新輝煌。