上市公司上市之初一般都是基礎(chǔ)較好的企業(yè)，而且基本上實(shí)行的是按現(xiàn)代企業(yè)制度建立的管理模式。即便是先天不足的企業(yè)，經(jīng)過近幾年不斷改進(jìn)，也大體符合國家法令法規(guī)的要求。然而，一些原本不錯的企業(yè)，為什么面臨摘牌的危險(xiǎn)？我們從理論上設(shè)立的那么多風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制和預(yù)警控制系統(tǒng)，為什么沒能發(fā)揮效用呢？

　　原因固然是多方面的，但我以為，除了政府有關(guān)部門監(jiān)督不力、中介機(jī)構(gòu)嚴(yán)重失職之外，與上市公司缺乏完善而有效的內(nèi)部控制體系有很大關(guān)系。

　　公司內(nèi)部控制體系是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范體系，它是由公司股東大會、董事會、經(jīng)理階層和職員實(shí)施的。為保證公司營運(yùn)的效率、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性，相關(guān)法令制度和公司章程的遵循等目標(biāo)的達(dá)到而提供合理保證的管理架構(gòu)和制度保障。一個(gè)健全的企業(yè)內(nèi)部控制體系至少應(yīng)包括以下幾個(gè)層次；公司所有權(quán)、決策經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)的制衡；公司的決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)的制衡；公司內(nèi)部審計(jì)的組織模式及職權(quán)；公司的財(cái)務(wù)（會計(jì)）控制；公司的內(nèi)部控制制度和崗位的操作規(guī)范。

　　一、三權(quán)制衡問題

　　上市公司內(nèi)部控制體系的第一個(gè)層面是所有權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)的分立與制衡。它由三個(gè)部分組成。即由全體股東組成的股東大會、由主要股東組成的董事會及其領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理班子、由股東代表和適當(dāng)比例公司職工代表組成的監(jiān)事會。按理，這一控制體系既解決公司的所有權(quán)（股東）與經(jīng)營權(quán)（經(jīng)理）分權(quán)制衡問題，也解決所有權(quán)之間（大股東與小股東）之間的利益關(guān)系問題。這種三權(quán)分立，既各司其職、又相互制約的內(nèi)部控制體系，應(yīng)該是一個(gè)比較完善的法人治理體系，為什么在我國企業(yè)中會頻繁出現(xiàn)管理失控、監(jiān)督乏力、股東權(quán)益特別是中小股東權(quán)益遭到侵害的情況呢？我們先來看看三權(quán)制衡體系。

　　從股權(quán)結(jié)構(gòu)上講，我國的上市公司一般處于大股東的控制之下，而在企業(yè)經(jīng)營困難時(shí)，以資產(chǎn)重組之名入主企業(yè)的大股東更是被視為企業(yè)的救星。從理論上講，股東大會是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，決定公司的經(jīng)營方針和投資計(jì)劃。實(shí)際上，由于股東大會每年一般只召開一次，大多數(shù)中小股東由于種種原因很少參加會議，即使參加，由于每股一票的表決權(quán)，數(shù)量眾多的中小散戶很難形成統(tǒng)一的聲音。股東代表大會實(shí)際上成了有權(quán)選派董事的股東之間的會議，其在某種意義上也就成了董事會。

　　董事會是對股東大會負(fù)責(zé)，執(zhí)行股東大會決議，決定公司經(jīng)營計(jì)劃和投資方案等重大問題的機(jī)構(gòu)。但由于董事長一職多由第一大股東選派，是公司的法人代表，第一大股東所在企業(yè)的總經(jīng)理的意圖，往往對上市公司有著決定性作用，實(shí)際上控制著上市公司。有時(shí)幾家主要大股東之間為了某種利益也往往相互妥協(xié)，因此犧牲廣大中小投資者的利益就不足為怪了。

　　作為監(jiān)督機(jī)構(gòu)的監(jiān)事會到底是什么樣的機(jī)構(gòu)呢？《公司法》規(guī)定：職權(quán)上，監(jiān)事會主要是檢查公司賬務(wù)，對董事會和經(jīng)理層違反法規(guī)及公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督，但《公司法》并沒有規(guī)定監(jiān)事會對不監(jiān)督或監(jiān)督不力或失察負(fù)有任何責(zé)任。從人員組成上看，監(jiān)事會由股東代表和適當(dāng)比例的職工代表組成，由于監(jiān)事長一般也由大股東委派或許可，職工代表受制于經(jīng)理班子，其權(quán)威性大打折扣。從活動經(jīng)費(fèi)上看，監(jiān)事由于行使職權(quán)往往受制于經(jīng)營層的反制。放在相當(dāng)多的企業(yè)，監(jiān)事會形同虛設(shè)。因此，公司的政策的制定者也是其執(zhí)行者，而執(zhí)行的好壞基本得不到監(jiān)督，大股東常常以較少的投資操縱著十幾倍、幾十倍甚至數(shù)百倍于其所投的資產(chǎn)。這種四兩撥千斤的游戲是極有誘惑力的，在公司的法人治理結(jié)構(gòu)不合理，內(nèi)部控制體系不正常，外部監(jiān)控不得力的環(huán)境下，一旦出現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層集體犯罪，法人犯罪，或經(jīng)營決策失控，惡意收購實(shí)等情況，企業(yè)將遭受毀滅性的打擊。而大股東們往往可以利用已有的資金便利和信息便利，保護(hù)自己的利益，將損失留給成干上萬的中小散戶。

　　二、決策僅與經(jīng)營管理權(quán)的制衡

　　按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立的公司，其決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)應(yīng)分治。即董事會是公司的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)執(zhí)行股東大會的決議，制定公司經(jīng)營計(jì)劃和投資方案，聘任或解聘公司經(jīng)理，制定公司的具體管理制度；公司經(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)，主持生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，實(shí)施董事會決議；決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)的制衡是公司第二層次的制衡，以防止公司經(jīng)理層過分專權(quán)而損害股東利益和企業(yè)利益，但在不少企業(yè)，這一制衡也未發(fā)揮應(yīng)有的作用。其原因之一是：長期以來，一些企業(yè)的董事會與經(jīng)理班子基本重合，董事會大體等于經(jīng)理層，經(jīng)理層大多過董事會。所有權(quán)、決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)對于某些人是三者合一了。其原因之二是：即便是決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)切實(shí)分離的企業(yè)，由于代表主要股東利益的董事在企業(yè)經(jīng)營方面并非人人都“懂事”，而且由于董事大多是兼職，對企業(yè)真正了解不多，每年召開董事會次數(shù)有限，僅靠幾天的會議就決定企業(yè)經(jīng)營方針，顯得草率。既然董事會權(quán)限被嚴(yán)重弱化，或與經(jīng)理班子重合，對經(jīng)理的制衡更成為一句空話。公司的經(jīng)理實(shí)際上就成了企業(yè)控制人。一旦經(jīng)理決策失當(dāng)，違法亂紀(jì)，便會影響整個(gè)公司的命運(yùn)。這往往是造成我國企業(yè)短命的原因之一。近幾年，我國的一些上市公司已開始仿效美國企業(yè)設(shè)立獨(dú)立董事，聘請與公司無直接或間接利益關(guān)系的專家為獨(dú)立董事，中國證監(jiān)會也開始重視此事，并將之作為一項(xiàng)要求。從理論上講，獨(dú)立董事不僅有參與決策的專業(yè)水平，而且能獨(dú)立、公正地發(fā)揮作用，特別是獨(dú)立董事一般都是某一方面的專家，都有著較高的社會地位。但實(shí)際上，專家作為一個(gè)決策咨詢顧問是可取的，但一旦成為保護(hù)股東利益的、與經(jīng)理層相互制衡的獨(dú)立董事時(shí)，所發(fā)揮的作用就會改變。其一，獨(dú)立董事的候聘人選一般是董事長提議，股東代表大會通過，這種獨(dú)立董事實(shí)際上成為代表大股東利益的增補(bǔ)董事；其二，董事會的決策權(quán)與對經(jīng)理班子的監(jiān)督權(quán)僅限于有限次數(shù)的董事會會議，而在有限的時(shí)間內(nèi)要獨(dú)立董事行使決策和監(jiān)督的權(quán)力并負(fù)相應(yīng)的法律責(zé)任，不僅不現(xiàn)實(shí)，也不公平。

　　三、內(nèi)部審計(jì)的地位及其職權(quán)

　　內(nèi)部審計(jì)是公司內(nèi)部設(shè)置的對公司日常生產(chǎn)經(jīng)營、財(cái)務(wù)管理、會計(jì)核算等諸多方面進(jìn)行審核稽查的機(jī)構(gòu)，是企業(yè)內(nèi)部控制體系的有力屏障。我國的上市公司內(nèi)部審計(jì)部門在隸屬關(guān)系上有以下幾種情況：①隸屬于經(jīng)理班子，由公司分管財(cái)務(wù)的經(jīng)理或總會計(jì)師分管；②隸屬于經(jīng)理班子，由公司經(jīng)理直接分管；③隸屬于董事會，由董事長分管；④隸屬于監(jiān)事會，由監(jiān)事長分管。

　　第一種模式獨(dú)立性和權(quán)威性最低，效果也最差，現(xiàn)在已基本淘汰。

　　第二種模式獨(dú)立性和權(quán)威性稍高，但它只能對公司各部門是否貫徹經(jīng)理班子的思路，是否執(zhí)行公司已有的管理制度進(jìn)行審計(jì)。

　　第三種模式的獨(dú)立性和權(quán)威性較高，能深入到經(jīng)營管理的各個(gè)層面，確保董事會對生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)了解與控制。

　　第四種模式的獨(dú)立性最高，能夠檢查公司賬務(wù)，對董事、經(jīng)理違反法規(guī)或公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督。但由于在大多數(shù)公司中，監(jiān)事會有職無權(quán)，這種模式效果不甚理想，較少被采用。

　　在上述模式中，第二種模式對經(jīng)理層的違法亂紀(jì)和濫用職權(quán)難以監(jiān)控，而第三種模式下，若是一個(gè)強(qiáng)有力的董事會，則內(nèi)部審計(jì)能有效地防范風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)糾正錯弊；但若在一個(gè)弱化的董事會，或一個(gè)與經(jīng)理班子幾近交叉的董事會領(lǐng)導(dǎo)下，內(nèi)部審計(jì)的作用將難以發(fā)揮；而且，這一模式對董事會本身無法監(jiān)察。

　　四、財(cái)務(wù)（會計(jì)）控制

　　財(cái)務(wù)（會計(jì)）控制是公司經(jīng)理層自身和董事會對公司內(nèi)部控制的又一個(gè)層面，它要解決的是公司日常經(jīng)營活動中的風(fēng)險(xiǎn)控制和經(jīng)理層經(jīng)營方針的貫徹與落實(shí)等方面的問題。

　　一個(gè)完善的財(cái)務(wù)（會計(jì)）控制體系，不僅能防止公司內(nèi)部經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和錯弊，也能遏制經(jīng)理班子亂用職權(quán)與違法亂紀(jì)的行為。而無數(shù)事實(shí)證明：一家公司的經(jīng)營失誤。管理混亂與財(cái)務(wù)（會計(jì)）控制不當(dāng)密切相關(guān)。企業(yè)的財(cái)務(wù)（會計(jì)）控制者到底是個(gè)什么樣的角色？

　　《公司法》規(guī)定，公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由公司經(jīng)理提名，由董事會聘任或解聘。由于財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人責(zé)權(quán)的特殊性，在公司重組或經(jīng)理人員變更時(shí)，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人往往是最先被更換的。一般情況下，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人是公司經(jīng)理的心腹是個(gè)不爭的事實(shí)。我們當(dāng)然不希望經(jīng)理與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人相互摩擦，但我們應(yīng)該明確，這是兩種應(yīng)分別向董事會負(fù)責(zé)的不同的崗位。兩者的適度牽制，能使管理更科學(xué)，更透明。當(dāng)公司存在重大隱患，可能出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，決策者能及時(shí)制止，投資者也應(yīng)能從公司披露的財(cái)務(wù)信息中被告之。實(shí)際情況又是怎樣的呢？由少數(shù)大股東組成的董事會在上市公司主要維持決策權(quán)，對經(jīng)理層的監(jiān)督則相對分散。即便是在董事會領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部審計(jì)模式下，也由于審計(jì)只是事后監(jiān)督，而無法保證其及時(shí)性，一旦經(jīng)理的目標(biāo)與所有者的目標(biāo)不一致，假如經(jīng)理與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人“合謀”，情況就變得更加復(fù)雜，更具隱蔽性和欺騙性，企業(yè)和投資者的風(fēng)險(xiǎn)也更大。

　　五、內(nèi)部控制制度和崗位的操作規(guī)程

　　在日常經(jīng)營管理中，健全的規(guī)章制度和完善的操作流程，同樣也是內(nèi)控體系的重要組成部分，也能有效地防范風(fēng)險(xiǎn)。遺憾的是在不少上市公司由于人員變動頻繁，內(nèi)部控制制度或極不完善，或流于形式，往往為經(jīng)濟(jì)犯罪提供了可乘之機(jī)。一些公司操作規(guī)程十分粗放，由于缺乏統(tǒng)一的、詳盡的、具有很強(qiáng)操作性的崗位操作流程，對同一筆經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，不同的人處理會有不同的結(jié)果。有些公司核算制度彈性過大，使信息的可比性較差，誤導(dǎo)決策，造成重大損失。

　　六、建議

　　從以上分析不難看出，上市公司內(nèi)部控制體系中的確存在許多缺陷。千里長堤，潰于蟻穴。在市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代，稍有不慎，五年老店便會灰飛煙滅，因此完善內(nèi)部控制體系尤為必要，對此，筆者認(rèn)為：

　　1.改進(jìn)“三權(quán)”制衡體系。首先應(yīng)適時(shí)修改《公司法》和《證券法》，建立征集股票表決權(quán)法，并允許國家指定的專業(yè)機(jī)構(gòu)代表廣大中小散戶在股東大會上行使權(quán)力，使股東大會真正成為代表全體股東利益的機(jī)構(gòu)，而不是少數(shù)大股東的俱樂部；其次，明確規(guī)定的中小投資者代表進(jìn)入董事會的名額，防止少數(shù)幾家大股東操縱董事會；再者，強(qiáng)化監(jiān)事會的權(quán)力，明確監(jiān)事會失察的法律責(zé)任，同時(shí)從會計(jì)制度上規(guī)定監(jiān)事會履行職責(zé)的資金來源，確保監(jiān)事會責(zé)權(quán)利的落實(shí)。

　　2.切實(shí)保障兩權(quán)分離。法律應(yīng)嚴(yán)格限制董事會與經(jīng)理班子的重合，并將重合的比例限制在25％以內(nèi)。同時(shí)加強(qiáng)董事會的建設(shè)，在董事會下分別組建各種專門委員會，使之成為一個(gè)有能力對公司重大事項(xiàng)進(jìn)行決策，有能力對經(jīng)理班子進(jìn)行檢查監(jiān)督，有能力對全體股東負(fù)責(zé)的機(jī)構(gòu)。當(dāng)然，法律也應(yīng)保證經(jīng)理班子正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，防止制衡過度。

　　3.建立監(jiān)事會領(lǐng)導(dǎo)下的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)。既然監(jiān)事會的超然地位決定了它的公正性，我們就不能讓它形同虛設(shè)，而必須保證它責(zé)權(quán)利的完整性，使它切實(shí)發(fā)揮作用。內(nèi)部審計(jì)的相對獨(dú)立性和公正性決定了內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)應(yīng)維護(hù)全體股東的權(quán)益，而不僅僅是少數(shù)大股東的利益，因此隸屬于責(zé)權(quán)利完整的監(jiān)事會領(lǐng)導(dǎo)，獨(dú)立于決策經(jīng)營機(jī)構(gòu)之外，是內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的最佳選擇。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)隸屬于監(jiān)事會后，應(yīng)從法律和公司章程上保證內(nèi)部審計(jì)人員履行職能所必須的經(jīng)費(fèi)和略高于公司同類員工平均水平的工薪收入。

　　4.實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人董事會推薦制。財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)人員應(yīng)相對穩(wěn)定，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人不應(yīng)因經(jīng)理班子的變動而變動，以保證財(cái)務(wù)管理、會計(jì)核算、內(nèi)部控制制度執(zhí)行的連續(xù)性、穩(wěn)定性、可比性。

　　5.建立健全切實(shí)可行的公司內(nèi)部控制制度，完善各種崗位操作流程。內(nèi)部控制制度建立的目的必須是防范風(fēng)險(xiǎn)，堵塞漏洞，而不是裝門面或應(yīng)付檢查。而各種崗位操作流程也必須做到科學(xué)化、規(guī)范化。內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)將對內(nèi)部控制制度和各種崗位操作流程的制定與執(zhí)行的審計(jì)作為一個(gè)必查的內(nèi)容。